1.9. Определение управленческих характеристик

Данное упражнение позволит вам попрактиковаться в выявлении стилей и наме­рений других людей. Оценка чужих стилей, ценностей и установок будет способство­вать более эффективному управлению. Ниже представлены краткие характеристики четырех эффективно работающих менеджеров. Они обладают разными системами ценностей, стилями познания, отношением к переменам и интерперсональной ори­ентацией. По прочтении сценариев образуйте несколько небольших групп для об­суждения прилагаемых к ним вопросов.

Майкл Делл

Майкл Делл относится к разряду тех людей, которых либо любят, либо ненавидят. Его состояние оценивается в тринадцать миллиардов долларов, он привык ежедневно ходить на работу. Он может разобрать и вновь собрать компьютер с той лее легкостью, с какой он прочитывает финансовые отчеты. С той поры, как он собрал в комнате общежития свой первый компьютер, прошло уже пятнадцать лет, однако он, ставший к этому времени миллиардером, по-прежнему увлечен компьютерами. «Если вы пола­гаете, что роль главного технолога компании исполняет кто-то другой, вы попросту наивны», — говорит Роберт Макфарланд, вице-президент отдела федеральных продаж компании. Следует заметить, что Майкл Делл, глава компании Dell Computer, никогда не любил показывать свою власть. Так, после недавнего получения премии, врученной ему Коммерческой палатой города Остина, штат Техас, Майкл и его жена не покинули зала по завершении официальной церемонии и вступили в оживленную беседу с при­сутствующими. Говорят, что он робок и застенчив и не любит участвовать в обществен­ных мероприятиях. «Майкл по-настоящему скромен. Мягкость уживается в нем с нео­бычайной сосредоточенностью и целеустремленностью», — говорит Брайан Фокс, бывший сотрудник Делла. Майклу Деллу случалось и ошибаться, однако он привык относиться к такого рода ошибкам, как к урокам. «Майкл, как и все мы, может оши­баться. Но он никогда не совершает одной ошибки дважды», — заметил Марк Тебб, недавно ставший президентом фирмы.

Источник: Darrow, B (1998, November 160. Michael Dell. Computer Reseller News, 124-25.

Адриана Мангер

Адриана Мангер идет по деревушке, затерявшейся в скалистых горах Папуа-Но­вой Гвинеи. Она является государственным бухгалтером-ревизором и руководителем отдела управленческих услуг, сотрудничающего с компанией British Petroleum, работа­ющей на западе Новой Гвинеи и насчитывающей в своих рядах 1900 сотрудников. Она согласилась на это назначение, поскольку ей нравится уникальный характер ее работы, культура страны, ее замечательные пляжи, подводное плавание и изолиро­ванность островов. «Я выбрала Папуа-Новую Гвинею не только потому, что это по­зволит мне сделать хорошую карьеру. Я обожаю приключения», — признается Адри­ана. Она постоянно занята. Ей то и дело приходится перелетать на вертолете из одного района страны в другой, решать с местными чиновниками различные вопро­сы, в том числе и вопросы налогообложения, а также бывать на крупнейшем в стра­не медном руднике. «Прошло то время, когда главный бухгалтер мог сидеть на одном месте, занимаясь расчетами, — говорит Адриана. — Мы должны постоянно контакти­ровать с техническим персоналом. Помимо прочего, нам важно понять их нужды, а также объяснить им те или иные моменты политики компании. Совместная работа является залогом нашего успеха».

Источник: Rice, M (1999). Rugged mountains and life long connections. Adrian Manger. Australian CPA, 36-37.

Боб Айгер

Боб Айгер знал, что смелый управленческий стиль, к которому он привык в ABC, где он был председателем, вряд ли понравится руководству Walt Disney Company. Основным полем его деятельности оставалась компания ABC, работу в которой он должен был совмещать с работой в Disney. Айгеру пришлось совершенно изменить свой образ жизни. Теперь он вставал в пять утра, разминался в одном из нью-йор­кских гимнастических залов и к шести пятнадцати приезжал в свой офис в ABC. Обедать же ему теперь приходилось по ночам, и делал он это дома. Оставив свою семью в Нью-Йорке, он переехал в Бербэнк. Он был назначен на второй по значи­мости пост компании Disney постольку, поскольку он хорошо дополнял директора-распорядителя Майкла Айзнера. «Майкл — человек творческий, энергичный, при­выкший командовать другими. Боб же трудяга, он привык все делать сам, к тому же он очень вдумчив», — говорит Джо Рот, руководитель студии. Он может заниматься чем угодно: просматривать сценарии, сверять балансовые ведомости или вести переговоры с нашими партнерами. При этом никому и в голову не придет назвать его любезным. «Если уж ты занимаешься такой работой, то тебе уже не до санти­ментов. Здесь нужно быть жестким. Наверняка, многие считают меня грубияном», — говорит Боб. Если ты работаешь с самовлюбленными выскочками, работающими в сфере шоу-бизнеса, тебе поневоле приходится быть жестким. С другой стороны, Айгер «знаком практически со всеми аспектами работы компании ABC, и потому люди охотно беседовали с ним», — сказала нам президент компании ABC Патриция Фили-Крушель.

Источник: Alexander, K.L. (2000, February 22). No mr. nice guy for Disney. USA Today, B1-2.

Гордон Бетьюн

Гордон Бетьюн представляется другим людям неуемным и буйным техасским гуля­кой, хотя он и занимает должность директора-распорядителя авиакомпании, извес­тной своим прекрасным сервисом и вызывающей восхищение доходностью. Херб Келлехер из Southwest Airlines известен лучше, однако никто не отрицает того факта, что самым удачливым менеджером в этой области все же является Гордон Бетьюн из Continental Airlines. Механик-недоучка, долгие годы работавший на флоте, Гордон при­нял управление авиакомпанией, дважды потерпевшей банкротство, в 1994 году и за пять лет превратил убытки на сумму в $960 миллионов в $600 миллионов прибыли. Даже в бытность свою механиком Гордон был известен своим умением вдохновлять людей на работу и заводить связи. «Благодаря своим связям он не знал никаких про­блем», — говорит о нем его бывший командир. Попав в Continental, Гордон до неузна­ваемости изменил культуру компании, в которой прежде никто не думал о морали или о повышении уровня обслуживания клиентов, и все — начиная от самих самоле­тов и кончая обедами — находилось в ужасающем состоянии. Отчасти этот перево­рот был обусловлен повышенным вниманием Гордона к нуждам своих работников. Он посещал все выпускные собрания школы летного состава, одаривал сотрудников рождественскими леденцами и следил за тем, чтобы отмечались их дни рождения. Ежемесячно он устраивал для своих сотрудников день открытых дверей, пытаясь разрешить таким образом имеющиеся коммуникативные проблемы. «Любой чело­век, проработавший здесь больше двух месяцев, знаком с Гордоном лично», — сказал нам грузчик в аэропорту Ньюарка. «При появлении Гордона его сотрудники привет­ственно машут ему и окликают его по имени. Несмотря на собственную необуздан­ность, он требует соблюдения высоких стандартов обслуживания на всех уровнях компании. Однажды Гордон обнаружил, что кофейные чашки в аэропорту Хьюстона имеют иной цвет и несколько больший размер, чем в других местах. Ему объяснили, что цвет и размер чашек зависят от цвета и размера кофеварочного аппарата. Гор­дон тут же распорядился заменить как чашки, так и сам кофеварочный аппарат. Никаких исключений».

Источник: O'Reilly, B. (1999). The mechanic who fixed Continental. Fortune, 140, 176-86.

Вопросы для обсуждения

1. Что вы можете сказать о доминирующих стилях познания и интерперсональ­ных стилях каждого из этих индивидов? На какие сведения вы при этом опи­раетесь?

2. Вы собираетесь пригласить на роль старшего менеджера одного из кандида­тов, характеристики которых представлены выше. Какие вопросы вы им за­дадите, чтобы определить такие их характеристики:

• стиль познания;

• ценностные ориентации;

• отношение к переменам;

• интерперсональные потребности.

3. Предположим, что все эти люди входят в вашу команду. В чем будут состоятьсильные и слабые стороны вашего коллектива? Какими атрибутами следуетдополнить вашу команду для того, чтобы ее разнообразие стало оптимальным?