1.16. Отдел торгового инжиниринга

После того как Джона Террилла (John Terrill) назначили руководителем отдела торгового инжиниринга в компании DGL International, занимающейся производством нефтеперерабатывающего оборудования, топ-менеджеры сообщили ему о сложной ситуации, которая сложилась во вверенном ему подразделении. Отдел, в котором ра­ботало 20 инженеров, имел самые высокие показатели по оплате труда и уровню ква­лификации персонала и самые низкие по производительности. Указания Терриллу дали ясные и четкие: вывести отдел из кризиса. Джон созвал собрание инженеров. Он за­верил присутствующих в том, что его волнуют интересы подчиненных, а затем спро­сил напрямую: «В чем причина такой низкой производительности? Почему отдел находится в таком плачевном состоянии?»

Сотрудники без раздумий обрушили на него град жалоб: «Я был принят на рабо­ту как инженер, а не как канцелярский служащий», «Мы тратим больше половины рабочего времени на написание отчетов в трех экземплярах для топ-менеджеров, а и их даже не читают», «Мы должны отчитываться в каждом пенни, и у нас просто не остается времени на разработку новых продуктов и контакты с потребителями».

После двухчасовой дискуссии Террилл пообещал инженерам, что освободит их от канцелярской работы и предоставит им возможность образовать команды, самостоя­тельно определяющие направление своей деятельности. «Моя обязанность отстаивать ваши интересы, и я непременно поговорю с топ-менеджерами. Однако в ближайший месяц продолжайте составлять ежедневные отчеты. Но отправляйте их не в штаб-квартиру, а ко мне в кабинет». Через три недели на столе Террилла скопилась 1-руда отчетов. Топ-менеджеры, заходившие в кабинет, спрашивали: «Что это?» — «Техни­ческие отчеты», — отвечал Джон. Но никто так и не заинтересовался ими.

В конце месяца секретарь финансового отдела позвонил Терриллу и попросил отчитаться о месячных расходах. «Давайте встретимся в кабинете президента завтра утром», - предложил Джон.

На следующее утро инженеры с воодушевлением смотрели на Террилла, который появился в отделе с тележкой, загруженной отчетами. Они понимали, что шоу на­чалось.

Джон вошел в кабинет президента и водрузил кипу бумаг прямо на его стол. Пре­зидент и топ-менеджеры были ошарашены.

«Вот причина низкой производительности, — сказал Террилл. — Это отчеты, ко­торые сотрудники должны составлять в течение месяца. Все это время они проле­гли у меня на cтоле, и никто даже не поинтересовался ими. Я убежден в том, что мы обязаны использовать время наших инженеров более продуктивно. Короткого ежемесячного отчета, составленного мною, будет вполне достаточно для других от­делов».

Вопросы

1. Присутствуют ли в поведении Джона Террилла составляющие элементы лидер­ства, указанные на рис. 1.1? Поясните свой ответ.

2. К какой парадигме можно отнести ментальность Террилла, а к какой — ментальность топ-менеджеров? (См. табл. 1.1.)

3. Как бы вы поступили в аналогичной ситуации?

1.17. Consolidated Products

Consolidated Products — средняя по размерам компания, выпускающая потребительские товары, рабочие которой не организованы в профсоюз. Бен Самуэльс (Ben Samuels) в течение десяти лет был управляющим одного из заводов, принадлежащих компании, и сотрудники завода относились к нему очень хорошо. Они были благо­дарны ему за спортивный центр, который он для них построил, за корпоративные праздничные вечеринки и пикники, устраивавшиеся несколько раз в год. Бен знал большинство рабочих завода по имени. Каждый день он делал обход и беседовал с сотрудниками, спрашивая, как у них идут дела, в том числе и домашние.

Самуэльс полагал, что к рабочим следует относиться с уважением и вниманием, потому что за это они будут платить лояльностью. Он старался избегать любых уволь­нений, даже когда производство сокращалось, считая, что потерять квалифицирован­ных специалистов легко, а заменить их затем трудно. Рабочие знали, что в случае возникновения проблем Бен всегда придет к ним на помощь. Например, когда один из сотрудников получил травму, Самуэльс перевел его на другую должность, чтобы этот человек смог продолжать работать, несмотря на инвалидность. Бен был убежден, что если хорошо обращаться с рядовыми сотрудниками, они будут добросовестно вы­полнять свои обязанности без контроля и принуждения с его стороны. Эти же прин­ципы он использовал и с подчинявшимися ему менеджерами, позволяя им самостоя­тельно руководить своими отделами. Он не ставил целей перед заводом и не вводил жестких норм труда, никогда не обращался к менеджерам с просьбой составить план по повышению производительности и качества.

При Самуэльсе на заводе была самая низкая текучесть кадров из пяти предприя­тий, принадлежащих Consolidated Products. Что же касается расходов и производи­тельности, то они были одними из самых худших. После того как компания была куплена другой фирмой, Бена попросили уйти в отставку, а его место занял Фил Джонс (Phil Jones).

Фил считался квалифицированным руководителем, и он энергично взялся за из­менения. Расходы были снижены благодаря закрытию спортивного центра и отмене корпоративных вечеринок и пикников, а также отказу от учебных программ, предна­значенных для сотрудников отдела по работе с персоналом. Фил считал эти учебные программы пустой тратой денег. Он говорил: «Если сотрудник не хочет работать, увольте его и найдите кого-нибудь другого».

Начальникам отделов были даны инструкции: установить высокие нормы труда и следить за тем, чтобы рабочие выполняли Их. Была введена система компьютерного мониторинга, так что можно было контролировать результаты работы каждого сотруд­ника. Фил приказал начальникам отделов делать одно предупреждение отстающим рабочим и, если через две недели те не исправлялись, увольнять их. Джонс полагал, что рабочие не могут испытывать уважения к слабым и пассивным начальникам. Фил приглашал к себе рабочих, которые непродуктивно тратили время или совершали ошибки, и лично объявлял им выговор. Он также жестко контролировал начальников отделов. Требуя, чтобы каждый отдел выполнял установленные нормы, он проводил еженедельные собрания менеджеров, которые отчитывались за результаты-работы сво­их отделов. Наконец, Джонс настоял, чтобы менеджеры консультировались с ним, прежде чем предпринимать действия, отклоняющиеся от принятых планов и утверж­денных стратегий.

Ужесточая свою политику, Джонс снизил расходы на техническое обслуживание, требовавшееся для нормального функционирования оборудования. Поскольку в тот момент оно работало исправно, Фил посчитал, что не следует тратить лишние сред­ства. Кроме того, когда произошел очередной спад производства на одной из линий, Фил без колебаний уволил рабочих, даже не пытаясь подыскать для них новые долж­ности.

Спустя год после назначения Джонса расходы возглавляемого им предприятия снизились на 20%, а производительность повысилась на 10%. Однако трое из семи начальников отделов уволились, и значительно возросла текучесть рабочих кадров среди машинных операторов. Некоторые из них были уволены Джонсом, другие, вы­сококвалифицированные специалисты, приняли решение об уходе самостоятельно, и теперь было очень сложно найти им замену. На этом фоне среди рабочих стали все чаще и чаще возникать разговоры об организации собственного профсоюза.

Вопросы

1. Сравните личностные качества и поведение Бена Самуэлса и Фила Джонса.

2. Какой из лидеров более эффективен? Почему? С кем из них вы предпочли б.