1.5. Совет молодых лидеров

Гехан Рейсинг (Gehan Rasinghe), входивший в Совет молодых лидеров круп­ной финансовой компании Werner & Burns, испытывал двойственные чувства. Придя работать в компанию, Гехан, очень застенчивый, да еще и выделяющийся своим ино­странным акцентом, долго адаптировался к новой обстановке. Однако благодаря тру­долюбию и настойчивости он стал полноправным членом коллектива, приобретя друж­бу и уважение коллег. Гехан в течение двух лет занимал должность менеджера бух­галтерского отдела. Ему нравилось общаться с поступающими на работу новыми сотрудниками и помогать им. Результаты его труда были великолепными, и он полу­чал удовольствие от своей роли наставника.

Теперь его направили в Совет молодых лидеров. Главная задача Совета заключа­лась в проведении тренинга для молодых менеджеров Werner & Burns и развитии их профессиональных лидерских навыков. Кроме того, высшее руководство компании использовало Совет для определения перспективности молодых менеджеров в свете их продвижения по служебной лестнице. Всем было известно, что хорошие оценки Совета открывали возможность для служебного повышения. Обычно обучение в Со­вете проходило в течение года, и каждые шесть месяцев в его состав входили новые члены. На этот раз выпускники случайно задержались еще на полгода, поскольку глав­ный исполнительный директор компании был неудовлетворен результатами их обу­чения. Согласно принятой традиции, каждый обучающийся оценивал своих коллег по четырем критериям:

1. общий уровень интеллекта и знание бизнеса;

2. навыки налаживания сотрудничества и работы в команде;

3. творческое начало и новаторство;

4. приверженность корпоративным ценностям.

Рейсинг проучился уже пять месяцев, когда некоторые члены Совета неожиданно стали в резкой форме выражать недовольство системой оценок. Они говорили, что система была придумана высшим руководством компании, что она необъективна и не позволяет человеку раскрыть свой потенциал. Действительно, некоторые топ-менед­жеры, желая «помочь» в продвижении кому-то из обучающихся, заставляли осталь­ных выставлять своим протеже завышенные оценки. Казалось, все члены совета со­гласны с критикой, во всяком случае, в некоторой степени. Один из обучающихся предложил своим коллегам через месяц просто выставить друг другу высокие оценки по всем четырем критериям. Рейсинг с удивлением увидел, как все дружно согласи­лись с этим предложением.

Он напряженно размышлял, как ему следует поступить через месяц, когда нужно будет оценивать коллег. Рейсинг считал, что предложенный метод разрешения про­блемы нечестен и неэтичен. Однако он хорошо знал, как тяжело быть «аутсайдером», и не хотел оказаться им снова.

Источник: основано на " Junior Board" из John M. Champion and Francis J. Bridges, Critical Incidents in Management (Homewood, IL.: Irwin, 1969), 106-107.

Вопросы

1. Какие личностные и организационные факторы могут повлиять на решение Рейсинга?

2. Нужна ли Рейсингу смелость, чтобы попытаться изменить существующее поло­жение вещей? Каковы могут быть источники смелости?

3. Что вы думаете по поводу существующей системы оценки? Как бы вы поступи­ли, если бы оказались на месте Рейсинга? Обсудите этот вопрос.