Кроки менеджера в торгове підприємство:

1. планування й підготовка;

2. оцінка торговельної точки;

3. презентація;

4. висновок угоди;

5. мерчандайзинг;

6. завершення візиту;

7. адміністрування й аналіз.

План візиту має бути наступним:

1. Візуальний аналіз торговельної точки зовні з метою пошуку місць для розміщення

POSM. Аналіз точки усередині на предмет наявності POSM, правильності їх розміщення. Мерчандайзер повинен визначати місце для розміщення постерів (у випадку їх відсутності) або перевірити стан розміщеного раніше постера й заміну його у разі потреби.

При відвідуванні торговельної точки (ТТ) у перший раз мерчандайзер повинен зробити аналіз ситуації, скласти схему:

• Розташування продуктових відділів;

• Руху покупців;

• Розташування продукції;

• Розташування продукції конкурентів.

2. Вітання персоналу торговельної точки. У цей момент мерчандайзер повинен лояльно налаштувати персонал ТТ до себе для запобігання непорозумінь у ході проведення мерчандайзингу й заповнення картки ТТ. Також необхідно погодити місця для розміщення POSM у ТТ.

3. Оцінка й коректування місця на полицях. Оцінити займане місце на полицях. Розглянути можливість для переміщення нашої продукції на більш видимі місця. Погодити ці місця з керівництвом точки.

Перемістити нашу продукцію, продукцію конкурентів. Витерти пил і забрати можливий бруд з полиці, зайнятої нашим товаром, з нашої продукції. Розмістити цінники на нашу продукцію.

4. Зайти на склад з метою пошуку продукції нашої компанії, не представленої на полицях. Виставити цю продукцію на полиці. Переглянути строки придатності продукції, продукцію з вихідним строком виставити вперед на полицю.

5. Розмістити POSM.

6. У випадку присутності нашого торговельного устаткування в ТТ перевірити його справність (для холодильників) і відсутність ушкоджень. Розмістити продукцію на устаткуванні відповідно до існуючих стандартів. Зробити ротаціюпродукції.7,

7. Заповнити картку ТТ, перевірити відповідність асортиментів нашої продукції в ТТ пропонованим компанією вимогам.

8. Перевірити коректність виконання всіх пунктів візиту. Попрощатись з персоналом ТТ.

9. Визначити цілі наступног овізиту до ТТ.

7.6. Опишіть варіанти мерчандайзингового обслуговування магазинів

- методом VAN-selling

- методом PRE-selling

- використання продавців торговельної точки

- створення окремої команди

Наведіть приклади використання даних варіантів у торговельный мережі м. Львова.

Метод VAN-selling - торгівля з коліс - розроблений західними компаніями і адаптований на українському ринку кілька років тому. В даний час це один з найбільш вдалих способів продажу товарів повсякденного попиту на Україні. Van-selling є практично основним методом просування товарів компанії Procter&Gamble (P & G). Крім того, саме P & G та CocaCola першими впровадили van-selling на ринку України.

При виборі способу просування товарів необхідно найбільш повно враховувати специфічні умови ринку того регіону, в якому працює компанія. Van-selling, як спосіб просування товарів, дуже добре зарекомендував себе у всіх країнах Східної Європи, Туреччині, Китаї, Північній Африці. Загальним тут є, по-перше, велика кількість дрібних точок роздрібної торгівлі (на відміну від розвинених країн, де більш популярні супер-іхайпермаркети) і, по-друге, невисокий рівень життя населення (невисока купівельна спроможність споживача: не всі власники точок роздрібної торгівлі можуть вчасно і в повному обсязі розрахуватися за товари з постачальниками). Таким чином, виробникові (або постачальника) товарів повсякденного попиту необхідно налагодити роботу з якомога більшою кількістю клієнтів і в той же час максимально знизити ризик неплатежів. Оскільки український ринок у повній мірі володіє вищезгаданими характеристиками, van-selling відмінно зарекомендував себе і в нашій країні.

Van-selling може забезпечити дуже високий рівень продажів, але найбільш високу результативність метод демонструє, коли якісно функціонує весь комплекс реклами та просування товару: ефективна реклама, єдина цінова політика на продукцію. Крім того, ВЕСЬ асортимент товарів компанії повинен постійно перебувати на вітринах як можна більшої кількості торгових точок. При цьому товар необхідно якнайкраще представити покупцеві - продукція повинна займати найвигідніші позиції на полицях.

Також для ефективної реалізації програми van-selling необхідно налагоджувати щільний контакт з кожним клієнтом. Необхідно зробити так, щоб кожен продавець захотів працювати з Вами і зрозумів, що ви робите спільну справу. Взаємовідносини торгових представників і клієнтів є досить важливим фактором, що істотно впливає на успіх бізнесу компанії. У кожному конкретному випадку кінцева мета компанії - довгострокове співробітництво, а не разова операція. В клієнті треба бачити партнера. Крім того, необхідно змусити його сприймати себе так само. Такий підхід повинен поширюватися і на самих дрібних роздрібних торговців - приватників, кіоски. Саме вони найбільш чесно й охоче співпрацюють з "венамі". Щоправда, знайти на базарі справжнього господаря товару досить складно. Але якщо вже ця проблема вирішена, то контакт, швидше за все, буде плідною.

Основна перевага вен-селлинг - дуже висока оперативність. Товар не залежується на складах - він майже відразу потрапляє в роздрібну торгівлю, причому, саме в ті торговельні точки, де його реалізація найбільш ефективна. Особливо відчутний виграш від застосування вен-селлинг для компаній, що виробляють (або продають) дрібні споживчі товари повсякденного попиту (англ. fast-movingconsumergoods): продукти харчування, миючі засоби, недорогу парфумерію і т. п. Такий товар швидко розходиться, і поповнювати його запаси в роздрібній торговій мережі необхідно дуже оперативно. При цьому асортимент продукції може бути будь-яким: і казково широким, і порівняно невеликим.

Компаній, що застосовують описаний метод продажів, в Україні небагато. У першу чергу, це такі західні гіганти, що виробляють споживчу продукцію, як Procter&Gamble (P & G) і Coca-Cola. Найбільш близько до ідеальної схемою організований вен-селлинг компанією P & G, безпосередньою реалізацією продукції якої займаються дистриб'ютори. P & G жорстко припиняти суперництво між своїми дистриб'юторами, відводячи кожному певну сферу діяльності. (Проте не всі фірми-виробники ведуть таку політику по відношенню до своїх дистриб'юторів.) Такий розповсюджувач звичайно "розробляє" якийсь певний регіон, хоча при бажанні може конкурувати і з іншими дистриб'юторами тієї ж компанії. У даному випадку все залежить від позиції самого виробника (імпортера) продукції.

Торговельні точки можуть обслуговуватися методом PRE-selling (попереднє оформлення замовлення й наступна доставка). У даному випадку кілька плюсів мерчандайзингового обслуговування силами торговельного представника: економія ресурсів (на утриманні команди мерчандайзерів); більше можливостей домовитися про потрібне викладення. У торговельного представника більше інструментів впливу на торговельну точку: відпускна ціна, умови поставки/оплати за товар тощо. Мерчандайзер може переконати персонал магазину в необхідності прийняття певних рішень, використовуючи лише аргументи на рівні здорового глузду: «покупцеві зручніше робити покупки, якщо весь товар представлений разом» або «єдиний марочний блок потрібний для того, щоб покупець швидко приймав рішення про покупку без допомоги продавця».

Однак, така організація має кілька недоліків. По-перше, існує конфлікт інтересів. Головна мета торговельного представника - виконати план продажу (іноді до нього додаються завдання по розширенню асортименту, кількості клієнтів на території тощо). Додавання мерчандайзингових завдань збільшує тривалість візиту, отже, менше часу залишається на завдання щодо продажів. По-друге, виникає необхідність збільшення кількості відвідувань (потрібно відвідувати точку в день замовлення й у день доставки). Припустимо, що середня зарплата торговельного представника - 1000 грн, а мерчандайзера - 800 грн. Отже, використовувати торговельного представника в якості мерчандайзера не вигідно (дорого).

Крім того, необхідна чітка система оцінки мерчандайзингової активності торговельного представника. Це автоматично спричиняє збільшення функцій супервайзера. Отже, торговельний представник може займатися постійним мерчандайзингом продукції, якщо:

1)обслуговуються дрібні торговельні точки, мерчандайзинг яких займає не більше 15 хв.;

2)продаж продукції відбувається методом VAN-selling

3)у точці постійно присутня продукція, тож немає необхідності збільшувати кількість відвідувань.

Спочатку мерчандайзинг у будь-якому магазині займає багато часу. Потрібно розмовляти з продавцями, привчати їх до підвищеної уваги до вашої продукції, перекладати продукцію на місці продажу, розміщувати рекламні матеріали. Тому має сенс на перші 1-2 місяці найняти команду мерчандайзерів (або скористатися послугами агенції) для здійснення «Кампанії Маркетингового удару». Після того, як у точках наведений порядок, до функцій торговельного представника додають підтримку досягнень. Крім того, після такої кампанії торговельний представник бачить ефект від мерчандаизингу й готовий ним займатися далі сам.

Одним з варіантів може бути використання продавців торговельної точки: компанія-виробник пропонує їм бонус, конкурсну програму або дарує подарунки за підтримку викладення. Має сенс залучення продавців для мерчандаизингу в торговельних каналах типу «дискаунтер». Оборот продукції в цих магазинах дуже високий. Основні покупці - люди похилого віку, що відрізняються скрупульозністю. Вони часто беруть товар з полиці, вивчають і кладуть «кудись назад», забирають цінники для того, щоб при розрахунку на касі їх не обдурили. Тому наведений мерчандайзинговий порядок порушується протягом години -двох. Але постійний мерчандайзер у таких магазинах не виправданий, адже мерчандайзинг займає мало часу, оскільки найчастіше весь товар у торговельному залі, й піднімати залишки зі складу не потрібно.

Очевидно, що продавець краще впорається з мерчандайзингом вагової продукції: ковбаси, сирів, м'ясних напівфабрикатів, свіжої риби й т. ін., яка найчастіше розташовується в закритих прилавках. З іншого боку, продавець неохоче йде на те, щоб хто-небудь заходив і хазяйнував у «його» прилавку. Це поширюється і на товари, що викладаються в торговельному встаткуванні закритого типу, наприклад, секції елітного алкоголю (ключ від вітрини у продавця або адміністратора) або надкасові тютюнові диспенсери (доступ здійснюється лише через касира).

Однак повністю довіряти мерчандайзинг продукції продавцям не завжди доцільно. По-перше, не в кожній роздрібній мережі дозволяють залучати продавців. По-друге, продавці не зацікавлені у просуванні певного товару (їм однаково, чий товар стоїть на пріоритетному місці і який з фейсингів дубльований). Продавець сприймає секцію цілком, і в ситуації, коли на полиці закінчується одна з позицій, він навряд чи відразу піде на склад, а «вікно», що утворилося, буде закрите сусідньою позицією, продану позицію піднімуть зі складу не раніше загального завезення на всю секцію. Такий out-of-stock може тривати один робочий день і більше, аж до наступної зміни продавців.

Крім того, продавці - персонал з високою плинністю, і щоб налагодити роботу нового продавця, необхідно витратити досить часу на пояснення принципів роботи й правил мерчандайзингу. Торговельному представнику доведеться частіше приходити в торговельну точку, щоб контролювати роботу продавців, проводити навчання. Не в усіх магазинах продавці погоджуються на співробітництво, і замовник змушений шукати альтернативний шлях мерчандайзингу.

Програма мотивації продавців може ефективно працювати, якщо:

1) торговельний представник часто відвідує торговельні точки;

2) продавець обслуговує відділ з ваговою продукцією, продукцією, розташованою в торговельному встаткуванні закритого типу, або відділ з товаром, який швидко розкуповується (у дискаунтері).

Продавців важко переконати займатися мерчандайзингом певної продукції постійно, але їх можна залучати; до цього періодично (раз у півроку, приміром, у період сезонного збільшення обсягу продажів влаштовують конкурс із дорогими призами за розширення асортиментів і підтримку правил викладення продукції).

Проаналізувавши переваги і недоліки, більшість компаній створюють окрему команду, основним завданням якої є забезпечення виконання мерчандайзингових правил. Головна проблема при цьому - персонал, постійний пошук потрібного персоналу й робота з ним.

Основним у мерчандайзингу мереж є процес доставки продукції зі складу в торговельний зал і її розміщення на місцях продажу - робота, з якою може впоратися будь-хто, але він повинен бути мобільним і витривалим. Таким чином, організація й утримування власного відділу мерчандайзингу потребує багато ресурсів компанії й зусиль керівної ланки. Основні причини для створення такої команди:

- необхідність контролювати ситуацію в торговельних точках і регулярно одержувати інформацію;

- зосередження персоналу на мерчандайзингових завданнях (збільшення фейсингу, підтримка пріоритетного місця, виконання порядку розташування марок і сортів тощо).

На етапі створення команди необхідно побудувати систему мотивації мерчандайзерів, засновану на рейтингах виконання їхніх завдань, у тому числі необхідно визначити, хто і як буде проводити внутрішній мерчандайзинговий аудит. Дані такого аудиту є не тільки інструментом оцінки роботи персоналу, вони також дозволяють аналізувати зміну позиції на ринку й розробляти наступні кроки.