Свободная репетиция

Репетиция в свободном стиле затрагивает самые существенные моменты деятельности участников в организации и на тренинге, выходя за рамки обычных ролевых игр за счет следующих факторов:

• участники изображают самих себя;

• использование модели, в которой предложения по усовершенствованию деятельности исходят от вовлеченных в процесс и заинтересованных зрителей;

• акцент делается на разных аспектах личности, например на поисках того аспекта, который помогает нам получить удовольствие от публичных выступлений.

Этот метод имеет много общего со «Свободным театром», созданным режиссером Августо Боалом как одно из направлений его политически ориентированного «Театра угнетенных». Я разработал семинар «Репетиция успеха» для тех тренеров, которые могут руководить группой, используя самые различные методы и определенный набор необходимых приемов. Эти методы эффективны в самых разнообразных ситуациях: в ситуации, когда нужно выпустить на рынок новый продукт или услугу; когда необходимо развить или испытать новые навыки (ведение переговоров, руководство, техника продаж), а также когда есть необходимость в разработке и исследовании стратегических сценариев, таких как планирование развития отдельного отдела организации или компании в целом.

Вместе с группой мы изучаем и оцениваем конкретные случаи, что дает участникам возможность дополнительно поразмышлять об этом после семинара. В обстановке уверенности участники знакомятся с новыми методами, предлагают варианты улучшения существующего положения, выслушивают комментарии и экспериментируют с новыми подходами. Им предоставляется возможность преодолеть привычные трудности, препятствия и недостатки.

Предложите участникам тренинг «Репетиция успеха», если вы хотите: • исследовать выигрышные стратегии поведения; • работать в ситуации непосредственной обратной связи; • сконцентрироваться на каких-то важных моментах; • попрактиковаться в идеальном исполнении какого-то действия.

Для начала узнайте, к чему должна подготовиться группа. Вы можете провести брифинг либо в самом начале сессии, либо заранее. Вы должны быть осведомлены о характере поставленной задачи: выпуск ли это нового продукта, введение новой системы поощрений или подготовка к сделке. Репетиция успеха подходит для ситуаций, в которых четко обозначены желаемые результаты, а для достижения поставленной цели должен быть задействован человеческий фактор.

Для начала попросите участников сесть в круг или полукруг. Поставьте, несколько стульев в центр. Сначала вы возьмете управление процессом в свои руки, но помните, что вскоре вам следует уйти в тень для того, чтобы способствовать развитию процесса, влияя на него со стороны. Виола Сполин (Spolin, 1963) называет это «наставничеством со стороны», причем в этом термине ярко проявляется сущность процесса. Осуществляя наставничество со стороны, тренер помогает участникам посредством того, что напоминает им, на что им стоит обращать особое внимание. Если все идет так, как надо, тренеру вообще не следует что-либо говорить. Тренер должен вмешиваться в процесс как можно меньше, желательно не останавливая его. Самыми подходящими будут инструкции типа: «Вспомни о том, чего ты от него хочешь» или «Упомяни сейчас проценты».

Репетиция начинается

УПРАЖНЕНИЕ. РЕПЕТИЦИЯ СЛУЧАЕВ ИЗ ПРАКТИКИ

Для начала проведите брифинг. Попросите клиента назвать процессы, которые необходимо исследовать. Возможны следующие варианты:

• «Мы выпускаем на рынок новый продукт от наших американских поставщиков, и нам нужно представить его и продать консультантам больниц, которые и являются нашими клиентами»;

• «Мы входим в критическую стадию переговоров с основным клиентом и должны провести ее успешно, если компания хочет выжить»;

• «Мы собираемся расширить количество групп волонтеров в нашей общественной организации, и как профессиональным лидерам нам нужно убедиться в том, что рабочие отношения должным образом сбалансированы».

Я буду упоминать эти случаи в дальнейшем, называя их медицинские товары, переговоры и группы волонтеров.

Не каждый клиент способен рассказать о своей трудности с подобной степенью четкости. Помогите участникам сформулировать проблему. Если это вызывает у них затруднения, то тогда будет более целесообразно использовать другой формат, например полуимпровизационные сцены «До и после» (см. ниже).

Спросите участников, как начинается процесс работы. Какие существенные события происходят на различных этапах работы?

Давайте предположим, что толчком к началу работы с новым медицинским продуктом послужило письмо из Америки, объясняющее процедуру выпуска продукта на рынок. Клиент уже сообщил нам о том, что самый важный момент для него и его коллег – это продать новый продукт консультантам больниц. Вся остальная информация воспринимается как данность: продукт должен быть выпущен на рынок в таком виде, в котором он разработан, для этого существует график, а поставки ожидаются в обычные сроки.

Для полной ясности вы можете попросить получателя письма зачитать его вслух. Не обязательно приносить с собой настоящее письмо. Клиент может вспомнить основные моменты письма, представив себя за рабочим столом в момент его чтения: «Уважаемый господин исполнительный директор, как вы помните из нашего последнего совещания, мы готовы к запуску СуперПроб. Пожалуйста, подтвердите планы продажи согласно нижеприведенному графику».

Посоветуйте исполнительному директору вспомнить свои непосредственные эмоциональные и поведенческие реакции, имевшие место после получения письма; в том случае, если письмо еще не получено, но он знает о том, что оно должно прийти, попросите его просчитать свои возможные действия.

«Хорошо. Наши цели амбициозны, но мы можем их достигнуть. Кроме того, у нас нет другого выбора, нужно просто делать это, – говорит директор – первое, что я сделаю – это согласую детали с Америкой».

Как фасилитатор вы предполагаете, что согласование деталей не играет большой роли при обучении группы технике продаж, поэтому вы просите исполнительного директора представить, что это детали уже согласованы, и спрашиваете его о том, как он сообщит эту информацию персоналу. Здесь вы можете приостановить репетицию и продолжить ее со следующего ключевого момента. Директор отвечает: «Это может быть сделано в письменной форме или на следующем совещании команды».

Директор в настоящий момент занимается обобщением, но мы можем рассмотреть каждый процесс по отдельности, отрепетировав как ситуацию с письмом, так и вариант командного совещания; эти процессы вновь пересекутся по ходу развития ситуации. Начиная с этого момента, вы можете предоставить группе право самостоятельно определять порядок, в котором будут разворачиваться события, время от времени спрашивая: «Какой путь вы бы предпочли?»

Директор говорит: «Я сделаю и то и другое». Это вызывает смех команды, и кто-то участников говорит: «Хорошо, потому что если вы только отправите письмо, то ничего не произойдет. Только на совещаниях мы узнаем о действительно важных новостях и событиях».

Смех на ранних стадиях репетиции часто указывает на соответствие реальной ситуации. Вы спрашиваете: «А нужно ли вам вообще письме?» Директор отвечает: «Да, потому что мы все разбросаны по разным регионам и нам трудно встречаться чаще одного раза в б месяцев». Один из коллег добавляет: «Письмо хорошо подходит для подтверждения или информирования. Но мне кажется, что мы могли бы чаще встречаться». Одобрительный шум заставляет директора отметить для себя необходимость пересмотра регулярности встреч.

Теперь следует прервать репетицию, дав участникам возможность еще раз обдумать все трудности, возникшие на этом этапе. Такая же работа должна проводиться на каждом последующем этапе на пути к цели. В случае с медицинскими товарами мы выделили следующие важные этапы: назначение встреч, наблюдение за работой команды и согласование финансовых деталей с американской стороной.

Выбор наиболее важных моментов и их репетиция прежде всего зависят от времени, которым мы располагаем, но также и оттого, скольким людям это необходимо и сколько из них готовы внести свой посильный вклад в работу.

Рекомендации по фасилитации репетиций

Необходимо постоянно учитывать следующие моменты.

• Участники должны скорее показывать, чем рассказывать.

Суть этого метода – драматическое действие. Объяснения, доказательства, оправдания и теоретизирования должны быть сведены к минимуму. Репетиция – это мероприятие, проходящее в действии, которое может чередоваться с размышлениями и обсуждениями в специально отведенное для этого время. Как руководитель, позвольте только серьезным разногласиям перерасти в дискуссии на тему, что делать дальше. Обязательно настаивайте на том, чтобы принятое решение было разыграно. Если участникам трудно принять это решение, разыграйте несколько возможных вариантов, чтобы сделать вывод о наилучшем из них.

Представьте, что кто-то из членов команды по продажам говорит: «Я договорюсь о встрече с консультантом, хотя это и непросто», а его коллеги одобрительно кивают и выражают согласие на словах. Вместо того чтобы продолжать дискуссию на тему возможных трудностей «Я позвоню и назначу встречу», «Я смогу настоять на том, чтобы он меня принял», драматизируйте ситуацию, предложив: «Давайте сделаем это».

В репетиции по продажам медицинского продукта агент по продажам, Ани, назначает встречу с хирургом-консультантом. Ани играет свою роль, а добровольцы играют роли тех, которые в реальной ситуации отсутствовали бы. Эти исполнители могут быть выбраны из той же команды по продажам, поскольку они знают, что следует говорить или делать в данной ситуации; исполнять эти роли могут и приглашенные актеры, здесь преимуществом является то, что они неизвестны протагонисту. Игроки из одной команды чаще всего прекрасно способны сыграть свои роли, и ситуация редко выглядит «непохожей на реальность»

Для репетиции телефонных переговоров попросите говорящих отвернуться друг от друга и изобразить, что они держат телефонную трубку. Здесь можно использовать соответствующий реквизит.

Секретарь хирурга отвечает на звонок. Роль секретаря играет другой агент по продажам, Джоан, которая стремится использовать эту возможность, поскольку этот момент – один из самых сложных для нее. «Мне очень жаль, но мистер Стеббинг не сможет вас принять». Ани отвечает: «Да? И почему же?»

«Он слишком занят. До свидания». И Джоан изображает, как кладет трубку.

Вы говорите Ани, что ей все же нужно добиться встречи, и спрашиваете, что она собирается делать. Она отвечает, что напишет Стеб-бингу или вышлет ему брошюру, наглядно демонстрирующую все. преимущества нового продукта. Как фасилитатор вы чувствуете, что, несмотря на то что у письма есть шанс оказаться эффективным, Ани испытывает разочарование оттого, что ей не удалось договориться о встрече посредством телефонного звонка, поэтому вы интересуетесь: «Может ли кто-нибудь предложить, как можно по-другому сделать звонок, чтобы добиться встречи раньше, чем дойдет письмо?»

• Выбирайте лучшие идеи, и дайте автору самой удачной идеи возможность продемонстрировать ее на практике.

Если никто из участников не находит удачного способа справиться с ситуацией, то вы можете предложить более интересную идею сами. Сначала посоветуйте игроку настроиться на разговор, несколько изменив свое обычное поведение («Попробуй говорить "пожалуйста", когда просишь добавить сахар в кофе»). Для еще больших изменений в тактике вы можете поменять игроков местами. Посмотрите, согласится ли человек, от которого исходило предложение, занять место предыдущего игрока, чтобы доказать эффективность своего предложения. Здесь следует опять вспомнить о принципе «показывать, а не рассказывать».

Если у кого-то из игроков есть аргументы в пользу другой манеры ведения разговора, пригласите их занять место игрока для того, чтобы продемонстрировать более действенный вариант. Линда говорит: «Не давайте секретарше шанса так просто закончить с вами разговор». Вы благодарите Ани и приглашаете Линду занять место Ани и показать, что она имеет в виду.

Линда поворачивается спиной к Джоан и набирает номер. «Пожалуйста, я хотела бы договориться о встрече с мистером Стеббингом».

«Мне очень жаль, но он сейчас слишком занят и не сможет с вами встретиться».

«Я знаю о том, что он очень занятой человек. Я обещаю не занять слишком много его времени. Я уверена, что он хотел бы со мной встретиться и узнать побольше о нашей новой продукции. Именно поэтому мы регулярно встречаемся с ним один раз в шесть месяцев на протяжении последних нескольких лет. Какой день лучше всего подойдет для встречи?» «Я спрошу у него. Могу я вам перезвонить?» «У вас его ежедневник?»

«М-м, да». – Джоан вынуждена говорить правду о ситуации, насколько она ее себе представляет.

«Тогда запишите меня на ближайшее подходящее ему время; встреча займет не более получаса. Мы можем подтвердить дату позже».

• Дайте участникам возможность разнообразного выбора и оцените их усилия.

Не забудьте поблагодарить каждого игрока за тот вклад, который он внес в репетицию. Если вы заменяете игроков, то объясните, что вы делаете это не потому, что кто-то делает что-то неправильно, а потому, что вы стремитесь использовать все возможное разнообразие подходов к ситуации. Дискуссия о наиболее эффективном подходе еще принесет свои положительные результаты. А сейчас следует испытать на практике все возможные подходы и стратегии. Чтобы репетиция была эффективной, необходимо, чтобы игроки хотели принимать в ней участие, а это означает, что они не должны ощущать, что их оценивают. Стремитесь к атмосфере эксперимента, честных попыток и открытий.

В примере с волонтерскими группами на брифинге выяснилось, что эти группы слишком часто распадаются. Это означало, что профессиональные работники были вынуждены затрачивать много времени на то, чтобы организовать новые группы, либо на то, чтобы предотвратить распад существующих групп. В процессе репетиции общения между профессиональным координатором и его волонтерской группой мы услышали несколько жалоб на отсутствие поддержки со стороны головного офиса. Группа попросила своего координатора предоставить ей необходимые материалы для проведения кампании, и он хотел это сделать, но головной офис отказался предоставить эти материалы.

На репетиции Джим оказался единственным представителем головного офиса, все остальные участники работали в региональных подразделениях. Зная ситуацию, мы опасались, что Джим столкнется с большим количеством критических замечаний и либо начнет защищаться, либо расстроится; эта ситуация была бы вполне приемлемой, если бы нашей задачей было рассмотрение жалоб. Но нашей целью было налаживание взаимодействия между оплачиваемыми работниками и волонтерскими группами, поэтому не имело смысла уделять столько времени критике в адрес Джима (который, кстати, не был ответствен за систему поставок). Нам нужны были его знания лишь для того, чтобы ответы на гипотетические запросы соответствовали реальности.

Джим (выступая в роли разных представителей головного офиса) дал совершенно искренний ответ: «Мы не можем давать эти плакаты волонтерам», отреагировав на критику настолько изящно, насколько он был способен. Мы оказали ему поддержку, обратившись к аудитории с вопросом о том, есть ли у кого-нибудь какие-то полезные предложения.

Если бы кто-то выступил в роли работника головного офиса и сказал: «Да, вы, конечно же, можете взять плакаты», мы бы уже знали, что он превысил свои полномочия в существующей системе. Эти плакаты не выдаются волонтерам. Однако если бы представитель головного офиса сказал: «Извините, плакатов нет, но у нас есть пакеты с рекламой, которые предназначены как раз для волонтерских групп. Я проверю, чтобы вам их передали до начала следующей недели», то из такой ситуации Джим смог бы вынести для себя что-то полезное и воспользоваться этим в следующий раз, когда к нему обратятся с просьбой о плакатах. Он также начнет понимать исключительность каждого конкретного случая, даже находясь вне ситуации, когда все жалобы адресованы ему лично. То, что раньше казалось ему случайной просьбой со стороны группы волонтеров, теперь воспринимается им как существенный барьер, тормозящий развитие отношений между волонтерами и их руководителями. Возможно, Джим даже вернется к репетиции еще раз, чтобы снова принять звонок, объяснить ситуацию и добавить: «Я буду просить на следующем собрании руководителей, чтобы группам волонтеров как можно скорее предоставили возможность получать плакаты». Вне зависимости от того, будет ли его инициатива успешной или нет, координаторы групп поймут его позицию и оценят его усилия, направленные на улучшение ситуации.

• Стремитесь задействовать каждого участника хотя бы один раз.

На репетиции переговоров весь персонал небольшой PR-компании готовился к важным переговорам с их основным клиентом. К команде присоединилась еще одна сотрудница, Элен, которая ничего не знала о подоплеке переговорного процесса, за исключением того, что услышала во время сессии. В один прекрасный момент, когда ее попросили поменяться ролями с кем-нибудь из игроков, она отказалась, ссылаясь на то, что она не знает, что делать. На некоторое время мы позволили ей оставаться на месте зрителя. Позже, когда переговоры подошли к своей завершающей фазе, мы попросили Элен принять в них участие в качестве человека, которому клиент по телефону сообщает о том, что готов принять предложение.

Мы устроили так, чтобы в офисе в этот момент больше никого не было. Элен компетентно справилась со своей ролью, приняв звонок и поблагодарив клиента, и проявила инициативу, попросив клиента прислать подтверждение в письменной форме. Ее поведение вызвало аплодисменты со стороны ее новых коллег.

• Наставничество со стороны посредством прямого указания в форме инструкций.

При проведении репетиции успеха старайтесь максимально оживить процесс и поддержать его в этом состоянии, используя принцип обучения через действие. Вот что говорит об этом Сполин (Spolin, 1963): «Наставничество со стороны позволяет сохранить ощущение реальности действия... Это голос руководителя, видящего все недостатки представления; в то же время это голос режиссера, который видит личность актера и его потребности на сцене и внутри группы». Иными словами, мы можем помочь игроку, который испытывает какие-то затруднения. Дайте ему простую инструкцию: «Сделайте телефонный звонок», «Скажите "До свидания" – встреча закончилась», или же попросите жестом кого-то из группы помочь этому человеку или поменяться с ним ролями. Когда вам кажется, что на сцене не происходит ничего важного, дайте игрокам указание начать следующую встречу, сделать телефонный звонок или еще как-то ускорить ход событий.

• Доверяйте своим внутренним ощущениям.

Подбирайте людей на роль в соответствии с тем, что подсказывает вам ваша интуиция. Несмотря на то что чаще всего вы будете просить людей изображать самих себя, иногда все только выигрывают от смены ролей: протагонист будет с радостью наблюдать, как кто-то еще пытается справиться с его затруднительной ситуацией. Вы также можете попросить участников сыграть роль какого-то третьего лица, например покупателя или партнера по переговорам, и попытаться понять, как выглядит ситуация с их точки зрения. Смена ролей – благодатная почва для инсайта.

• Подведите репетицию к логическому завершению.

Убедитесь в том, что ситуация «прокручена» до конца. Сколько сцен вам еще потребуется? Может быть, одна или две, а может быть, и дюжина. Это зависит только от того, сколько важных или критических моментов выявляется в процессе репетиции. Оценивайте процесс по тому, как он разворачивается, и верьте в то, что у вас и у группы хватит ресурсов, чтобы привести его к логическому завершению. Это, конечно, не означает, что должны быть разыграны все важные ситуации и что все проблемы должны быть разрешены. Довольно часто во время репетиции появляются такие вопросы, которые не могут быть разрешены немедленно, потому что для этого, например, необходимы люди, которые на данный момент отсутствуют.

Если вы в какой-то момент почувствуете, что группа справилась с проблемой, то постарайтесь ускорить приближение развязки. Например, скажите группе волонтеров: «Вы справились с самой трудной частью. Времени у нас немного, поэтому давайте закончим репетицию таким образом: вы разыграете очередную встречу координатора и его группы, которая состоится через 6 месяцев, и мы узнаем, что в этот момент произойдет».

Игроки рассаживаются по местам, и координатор начинает говорить: «Здравствуйте. Мне приятно снова вас видеть. Спасибо за расписание, которое вы мне прислали. Оно выполнено просто великолепно. Вот материалы, о которых вы меня спрашивали. У меня есть также несколько плакатов, которые, как нам показалось, могут вам пригодиться. Как продвигаются дела?» «Все хорошо. Спасибо вам за звонок на прошлой неделе, наша кампания проходит достаточно успешно. Давайте разберемся с нашими планами относительно следующих раздач рекламных материалов на улице и большой встречи в Шрюсбери...» В этот момент вступаете вы: «Все проходит хорошо, давайте остановимся здесь и представим, что все участники встречи, держась за руки, уходят навстречу заходящему солнцу. Вы проработали основные темы и ситуации, и все мы были свидетелями того, как вы справлялись с вашими затруднениями. Спасибо вам за ваши идеи, вашу игру и вашу ответы на основные вопросы. Сделайте необходимые записи, которые впоследствии могут быть вам полезны».

• Используйте различные варианты для повышения эффективности репетиций.

Репетиции имеют гибкий формат. Существует множество вариантов репетиций. Вы можете принять решение проиграть какие-то сцены в режиме реального времени или сделать перерыв для консультаций. Вы можете приглашать профессиональных актеров в качестве игроков. Вы можете проводить репетиции перед аудиторией.

Если позволяет помещение, вы можете разыгрывать несколько сцен одновременно и создавать более сложные ситуации. Для более глубокого понимания процессов сложных изменений полезно попросить участников разыграть две сцены. В одной из них будет отражена реальная ситуация на настоящий момент, в другой – идеальная ситуация, которая будет иметь место после того, как произойдут изменения. Проигрывание сцен «до» и «после» создает драматический контраст и очень живо иллюстрирует участникам их цели. Воплощая на сцене идеальный сценарий, участники понимают, какие первые шаги им следует предпринять в реальности.