Сила – в ограничениях

Тренинг может быть достаточно трудным и напряженным и без чрезмерных и нереалистичных запросов. Опытный тренер понимает, что необязательно стремиться сделать все, как и необязательно все знать. Мудрый тренер изначально готов признать, что участники знают в своих специфических областях больше него. Частью мастерства любого человека является адекватное осознание своих собственных возможностей.

Какое же поведение свойственно тренерам? Существует ли какой-то единый прообраз тренера, про которого можно сказать: «Вот это – хорошая модель»? Нет, потому что есть огромное количество великолепных тренеров и замечательных способов проводить тренинги.

Тем не менее хорошие тренеры похожи друг на друга некоторыми своими качествами и умениями. Участники могут наблюдать и сознательно или неосознанно копировать поведение тренера или же просто уважать его. Некоторые из этих качеств имеют отношение к содержанию программы. Другие качества имеют отношение к процессу обучения, скорее к тому, как мы обучаем, а не к предмету как таковому.

Как тренер, вы можете быть или не быть экспертом в тех предметах, которым обучаете. Тем не менее вы будете моделью для ваших подопечных по крайней мере в некоторых из следующих областей.

РЕКОМЕНДАЦИИ

14 ВАЖНЕЙШИХ КАЧЕСТВ: • ясность мысли; • эмпатия; • знание предмета; • изобретательность; • сдержанность; • умение найти необходимую информацию; • интуиция; • терпеливость и терпимость; • чувство юмора; • навыки презентации; • гибкость; • навыки фасилитации; • уверенность; • умение не принуждать.

Ясность мысли

Практически в любой тренинговой программе ясность мышления будет считаться преимуществом. Тренер может продемонстрировать ее значимость во всем, начиная с хорошего планирования и заканчивая инсайтами по ходу каждой сессии.

В какой степени будет обсуждаться тема ясности мышления, зависит от программы. В курсе по обучению правильному распределению времени или в тренинге по увеличению эффективности уверенный в себе тренер может попросить группу составить наиболее эффективное расписание программы, а затем использовать лучшие идеи.

Вы можете произвести впечатление ясности мышления, если затратите много времени на подготовку курса, включая просчет альтернативных вариантов типа: «а что, если...». Участникам необязательно знать об усилиях, затраченных на то, чтобы выстроить материал семинара в логическую цепочку.

Если вам трудно четко мыслить в ходе семинара, когда вы испытываете напряжение, сделайте паузу: например, объявите перерыв или попросите членов группы выполнить какое-то задание самостоятельно.

Эмпатия

Для того чтобы эффективно работать с группой, тренеру необходимо чувствовать настроение отдельных участников и группы в целом. Вы добьетесь этого, если будете внимательно наблюдать – просто отмечайте признаки, свидетельствующие об увлеченности участников, оживленные позы и быстрые, точные ответы на вопросы, возникающие новые темы для дискуссий и инструкции. Вы сможете это сделать, если будете внимательно слушать. Существует техника эмпатического слушания, например с использованием приема безоценочного возврата эмоции: «Ты выглядишь рассерженным...» Вы также можете следить за настроением участников, создавая условия для обратной связи. Попросите группу сообщить вам, когда придет время ускорить процесс обучения, замедлить его или сделать перерыв.

Эмпатия дает тренеру возможность сделать следующий шаг. Определив настроение группы, тренер учитывает его, а затем либо просто принимает его к сведению, либо испытывает его, или даже бросает группе вызов. Быть эмпатичным – это значит уметь настроиться на «волну» другого человека, и это то качество, которое стоит развивать в себе, слушая других, наблюдая за ними и иногда делая перерывы в работе.

Я знал тренеров, которые абсолютно неверно понимали настроение группы и вследствие этого теряли доверие участников. В одной группе лидеры были встревожены по каким-то причинам и повздорили по поводу безобидного графика, построенного для того, чтобы проиллюстрировать взаимосвязь вознаграждения и мотивации. Тренер была не уверена, как ей следовало себя вести, и оказалась в довольно неловком положении. Если бы она уловила настроение группы, она могла бы с легкостью сказать: «Вы можете находить этот график полезным или нет. Существует несколько других моделей и иллюстраций, которые могут оказаться более подходящими к вашей конкретной ситуации. Давайте перейдем к следующей теме». Это помогло бы ей протянуть время и избежать последующей критики графика, поскольку настроение участников изменилось бы. Кроме того, она могла бы принять комментарии участников, не пытаясь защищать теорию, а согласиться с тем, что график действительно не был убедительным.

Один из выходов в подобных обстоятельствах – попросить группу помочь вам найти более убедительное решение проблемы. Просить лучше всего с позиции силы. Если тренер чувствует свою слабость и производит соответствующее впечатление, то просьба о помощи может оказаться опасной. Тренер своей просьбой передает определенные полномочия группе, а доверия участников по отношению к нему может оказаться недостаточно, чтобы тренер смог вернуть себе эти полномочия, когда это будет необходимо. С другой стороны, просьба о помощи со стороны уверенного в себе тренера может быть полезной тактикой, особенно в том случае, когда тренер осознает, что это необходимо.

Знание предмета

Знать о предмете все невозможно, но что-то знать о нем все-таки следует. Перед сессией попросите дать вам краткие сведения. Выделите для себя три наиболее важных момента в предмете. Ознакомьтесь со структурой организации, о которой вы будете говорить. Владение общей информацией поможет вам дополнить ее необходимыми деталями в процессе работы.

Будет ли достаточно этого уровня знаний, зависит от типа семинара. Вы можете быть фасилитатором в групповой игре, ничего не зная об основном предмете. Ваших знаний может быть достаточно для того, чтобы провести дискуссию, но вам потребуются более подробные сведения, если вы захотите прочитать лекцию.

Сдержанность

Как правило, тренеры должны признавать то, что они чего-то не знают. Если вы способны заранее оценить свои слабые места, вы сможете учесть их при разработке программы. Если же это невозможно, лучше открыто признать свои недостатки.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Однажды меня попросили поработать со строительной фирмой над одним проектом, который не укладывался в график. Понятно, что в спешке у меня не было достаточного количества времени, чтобы провести полноценные брифинги до начала серий моих семинаров. Поэтому мы посвятили одну из первых сессий анализу и описанию проблем.

Я сказал: «Я знаю очень мало о том, что происходило в этом проекте. Вы знаете обо всех деталях, и я был бы вам признателен, если бы вы помогли мне в этом разобраться». Участники разбились на две группы для составления списка основных причин, объясняющих задержку работ. Для посещения курса участникам нужно было оторваться от работы над проектом, и, естественно, они хотели знать, чем этот семинар мог помочь им; некоторые из них недовольно интересовались: «Что вы можете сделать?»

Когда я обратил их внимание на отсутствие готовых решений, они были довольны тем, что я не претендовал на роль человека, у которого есть ответы на все вопросы, и уж конечно, не имели ничего против моего незнания деталей ситуации, в которой они находились уже на протяжении многих месяцев.

В этой атмосфере нам удалось найти те рычаги воздействия, которые содержались в их собственном анализе ситуации. Две группы были сформированы специально для того, чтобы дать участникам возможность ознакомиться с альтернативной точкой зрения, т. е. воспользоваться преимуществами плюрализма мнений.

То, что я не знал деталей ситуации, позволило мне остаться в большей степени на стороне сотрудников, а не на стороне руководства, что и привело к поиску решений, а не к поиску виновных.

Изобретательность

В работе над строительным проектом я уделял основное внимание процессу тренинга. Но когда я ощущал, что группы что-то упускают из виду, я делал определенный вклад и в содержательную часть проекта в форме подсказок и намеков.

Тренер стремится стать моделью находчивости и изобретательности – источником идей, которые могут быть востребованы в случае необходимости. Изобретательность способствует заполнению пробелов в процессе семинара, а импровизационный подход позволяет вам найти подходящий момент. Однажды вечером группа актеров прибыла для показа комедийного шоу и обнаружила полное отсутствие реквизита. Было принято решение обратиться к публике с просьбой помочь актерам своими вещами. Затем актеры исполнили импровизации с одолженным реквизитом, и это произвело на аудиторию гораздо большее впечатление, чем если бы они использовали заранее заготовленный реквизит. Тактика была настолько выигрышной, что она стала составной частью шоу.

Тренер может быть таким же источником информации, как учебные материалы и пособия. Если у вас уже есть материалы, имеющие отношение к содержанию программы, возьмите их с собой. Во время семинара может работать библиотека, в которой участники смогут найти книги, кассеты и т. д., и эта библиотека* предоставит участникам дополнительную возможность во время перерывов исследовать другие точки зрения и получать представление о масштабах предмета изучения. Список литературы, приложенный к раздаточным материалам, поднимет ваш авторитет и несомненно подтвердит ваше мастерство.

Вы не всегда сможете предоставить студентам все необходимые источники информации в силу ограниченного количества времени, денежных средств или материалов. Но гораздо более важное качество тренера, благодаря которому он становится достойным примером для подражания, – это умение найти необходимую информацию.

Умение найти необходимую информацию

Чтобы уметь добывать информацию, вы должны сочетать в себе навыки библиотекаря и журналиста. Для того чтобы заполнить пробелы в знаниях, нужно уметь правильно задавать вопросы, позволяющие получить нужную информацию. Это классический метод, который использовал Сократ для приумножения знаний.

Если вы признаете, что у вас не всегда есть ответы на все вопросы, вы можете подтолкнуть участников формулировать и задавать вопросы, касающиеся какого-то аспекта интересующей их темы, чтобы развить их навыки поиска информации. В атмосфере любознательности курс непременно будет более успешным, потому что, не зная чего-то, можно пытаться узнать больше, собрать информацию и использовать ее соответствующим образом. Вы можете создать эту атмосферу, задавая вопросы об участниках, гостях, поставщиках и т. д. Если вы обеспокоены тем, что вопросы могут помешать процессу обучения, скажите участникам, что у них будет время для вопросов в конце занятия.

Для того чтобы участники получали точные ответы, научите их задавать традиционные для журналистов вопросы: «Кто?», «Что?», «Где?», «Почему?» и «Когда?». Если они хотят получить более развернутый ответ, предложите им воспользоваться вопросами более развернутого формата, например: «Расскажи мне, пожалуйста, о...».

Если ответы на вопросы не удается найти в пособиях и они не приходят в голову ни вам, ни участникам, то обратитесь за квалифицированной информацией к таким источникам, как библиотеки, профессиональные ассоциации, Интернет, коллеги и друзья. Если вы чего-то не знаете, спросите об этом у того, кто может знать. Когда я работал журналистом, меня научили, что всегда есть возможность задать еще один, самый последний вопрос. Стремление найти и задать этот последний вопрос часто помогало получить самую ценную часть информации или вызывало крайне, интересное развитие событий. Это умение могут с пользой для себя позаимствовать тренеры.

Интуиция

Прислушивайтесь к своей интуиции. Вы выведете ее на уровень сознания, если зададите себе вопрос: «Я знаю, что требуется. Как мне следует вести себя дальше?»

Интуитивное поведение в некоторых организациях может быть воспринято как откровение. Вы можете смоделировать ситуацию с использованием интуиции, показав участникам, как вы это делаете: «Моя интуиция подсказывает мне, что вам понадобится пятнадцать минут для того, чтобы сделать записи по последнему упражнению и определить для себя, чему вы научились и как вы сможете использовать это на практике».

Терпение, толерантность и чувство юмора

В обучающейся группе у тренера есть большое искушение ориентироваться на участников, работающих быстро. Однако одна из задач тренинга – помощь тем, кто двигается медленнее других. Разные люди осознают и понимают материал в разное время. На ваших семинарах будет происходить множество радостных озарений, но они совсем необязательно будут происходить одновременно.

Если кто-то из участников чего-то не понял, вам следует исходить из того, что вам следует еще раз объяснить материал до достижения предельной ясности. Представьте, что трудности испытывают не участники, а только те, кто преподает и объясняет материал.

Навыки презентации

Презентации становятся серьезным испытанием для психики большинства людей. Наша задача состоит в том, чтобы научиться использовать волнение в качестве своего преимущества. Адреналин может помочь вам справиться с выступлением.

Благодаря хорошей презентации обучающиеся понимают, что содержание курса может быть ценным для них. Презентация не только приковывает их внимание к материалу, но и служит моделью множеству тех презентаций, которые, вероятно, каждому участнику придется проводить в своей организации.

Способы совершенствования самопрезентации детально изложены в следующей главе.

Гибкость

Способность вносить изменения в процесс по мере необходимости является искусством, которым восхищаются и которое высоко ценят участники тренинга. Многие программы тренинга составлены слишком жестко. Какая польза в том, чтобы пройти весь материал, если он не усваивается? Если раздел станет более понятным и запоминающимся за счет нескольких лишних минут или одного упражнения, то лучше потратить это время на дополнительные разъяснения, прежде чем двигаться дальше в соответствии с намеченным планом.

Если же запланированный материал не актуален для вашей группы, то лучше пропустите его. Найдите что-то другое. Всегда имейте в запасе дополнительные упражнения и продумывайте несколько путей, которыми может пойти группа. Это поможет вам настроиться на изменчивость ситуации и быть готовым немедленно отреагировать на запросы группы.

Фасилитация

Фасилитация означает легкость в подходе к решению проблем. Тренеры постоянно должны решать, когда следует вмешаться в события, а когда следует предоставить им возможность идти своим чередом. Если вы подозреваете, что злоупотребляете чем-то одним, изыщите возможности для того, чтобы задействовать другой аспект. Для тренеров, которые слишком быстро вовлекаются в процесс, будет настоящим откровением наблюдать за тем, как группа решает какие-то проблемы самостоятельно.

С другой стороны, фасилитатор с более мягким подходом может обнаружить, что вовремя произведенное вмешательство спасает безнадежную дискуссию, а правильное подведение итогов отражает суть семинара.

Уверенность

Уверенность в себе связана: • с вашими собственными способностями и знаниями; • со способностями участников; • со знанием того, что программа будет успешной.

Один из способов быть уверенным в себе – оставаться в рамках того, на что, как вы знаете, вы способны. Если вы не обещаете больше того, что собираетесь дать, у вас есть все основания верить, что вы этого добьетесь. Если вы при этом даете больше, это будет только вашим преимуществом. Подобное ограничение, однако, не способствует вашему продвижению вперед. Для развития уверенности в себе и вдохновения вы должны постоянно выходить за пределы этой безопасной зоны.

Для начала будет хорошо, если вам удастся сохранить уверенность при переходе от одной ситуации к другой, скорее всего, не похожей на предыдущую. Полезно также переносить уверенность с одной успешной ситуации на другую, более сложную. Если вы преуспели в продаже вашей продукции постоянному покупателю, используйте этот импульс для завоевания нового клиента с другими запросами.

Поверьте в то, что вы уверены в себе так же, как и любой другой человек в подобной ситуации. Если вы, например, собираетесь устраивать презентацию, не забудьте о том, что большинство остальных выступавших чувствовали себя так же, как и вы в этот момент. Переживете это и вы.

Даже если вы сомневаетесь в собственных способностях, вы можете сохранять веру в способности ваших участников. Полагайтесь на них при преодолении трудных моментов программы. Многим тренерам и учителям трудно чувствовать себя уверенно по отношению к возложенным на них обязательствам. Если нечто подобное происходит и с вами, то полезно заручиться поддержкой именно тех участников, в которых вы уверены больше всего. Проверить таких участников можно в самом начале. Например, вы можете попросить кого-то из них записывать мнения группы на флипчарт. Практически без изменений эти же участники смогут проявить себя в ситуации, которую можно было бы охарактеризовать как сложную.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

При проведении семинара в одной из групп я случайно узнал, что один из участников знает довольно много о методах диагностики. Я спросил его в личной беседе, может ли он что-нибудь добавить к списку тех методов, которые я собирался продемонстрировать. Он сказал, что со списком все в порядке, и поинтересовался, не говорил ли он слишком много во время групповых обсуждений. Я уверил его, что это не так, и, напротив, будет более чем полезно, если он сможет что-то рассказать на семинаре по методам диагностики, так как я был уверен в его компетентности. В дальнейшем он с готовностью заполнял пробелы, которые я оставлял, вследствие чего семинар стал значительно более успешным.

Даже если какая-то часть семинара не оправдала ваших ожиданий, это не означает, что вся программа не удалась. Будьте уверены, что курс воспринимается как единое целое. Люди получат от него то, что им необходимо.

В любом тренинге появляется своя инерция, и, по прошествии определенного времени, задачей тренера становится скорее сдержанное и деликатное руководство, чем энергичный напор.

Умение не принуждать

Умение не принуждать означает, что тренер не обязан быть победителем в любом споре или тем, кто всегда завершает дискуссию. Он не должен постоянно следить за тем, что каждый участник задействован в упражнении, и тем более за тем, получает ли он от этого упражнения удовольствие.

Роль тренера в процессе фасилитации сродни роли хозяина дома во время приема гостей, когда только сам участник может решить, чем из предложенного ему воспользоваться и как это сделать наилучшим образом. Если вы подходите к обучению с вдохновением, вы увидите, какой удивительный выбор могут порой делать участники. Тренер завоевывает уважение, если он позволяет событиям развиваться не так, как он это предвидел или предполагал. Он также должен позволять участникам совершать открытия или делать предложения, улучшающие программу.

Тренер должен позволить процессу обучения завершиться даже в том случае, если не все его моменты были реализованы. И когда какой-то прием не срабатывает после определенного промежутка времени, это значит, что пришло время испробовать какой-то иной подход.

Все эти варианты поведения предназначены для того, чтобы усилить потенциальные возможности участников через развитие их уважения к тренеру, доверия к нему и создания уверенности, что программа соответствует их потребностям. И все это может пригодиться участникам в их собственной работе с коллегами, покупателями и партнерами.

ПЯТИСТУПЕНЧАТАЯ МОДЕЛЬ

Существует пятиступенчатый процесс, который позволяет участникам обучиться любому набору качеств, которые можно копировать.

• Наблюдение за успешными практиками

Попросите участников обратить внимание на то, как действуют успешные практики. Если есть несколько примеров для обсуждения, то предложите сравнить модели их поведения. Что они делают сходным образом? Что они делают по-разному? Что дает одному преимущество над другим? Найдите наиболее эффективные приемы и определите, что является существенным, а что менее важно.

• Проведение семинарских занятий

Спросите участников о том, что они заметили, наблюдая за практиками. Выслушайте мнения друг друга. Проинтервьюируйте практиков и узнайте о том, что они говорят о своей собственной работе. Затем тренеру и участникам следует собраться вместе и обсудить результаты исследований.

• Проведение практических занятий

Испытайте успешных практиков в контролируемых условиях. Сделайте это по-настоящему или используйте ролевые игры, моделирование или любые другие формы работы, чтобы попрактиковаться в этих умениях. Усовершенствуйте эти умения посредством деятельности, постарайтесь вжиться в ситуацию. На практике можно использовать «инструктаж по ходу действия», т. е. тренер или эксперт может давать краткие и полезные советы в ходе упражнения или приостанавливать действие. Необходимо соблюдать определенный баланс, давая возможность участникам делать самостоятельные открытия и, одновременно, не оставляя без корректировки неправильные действия, которые могут войти в привычку.

• Осмысление практического опыта

По окончании практики вызовите участников на диалог. Попросите участников высказать свое мнение о себе и о своих коллегах, а также выслушать мнение тренера или других наблюдателей. Использование видео, когда участники могут посмотреть на себя со стороны, дает сильный, но иногда пугающий эффект.

• Применение полученных умений на практике

После наблюдения за учениками в рабочей ситуации можно позволить им применить свои умения на практике. Вы также можете запланировать последующие семинары после некоторого перерыва, дающие участникам возможность повтора или получения дополнительных сведений. Эти семинары должны быть очень короткими и предназначаться для корректировки мелких проблем с минимальным отрывом от работы.