Глава 10. Спонтанность

Принципиальной задачей вдохновляющего тренинга является пробуждение спонтанности в нас самих и участниках. Парадоксально, но спонтанности можно обучить, и она может помочь нам найти решение в любой неожиданной ситуации.

Вдохновляющий тренинг направляется неуловимыми проявлениями спонтанности. Непрерывно осознавая настоящее, мы отправляемся в путешествие по морю энергии, сохраняя возможность спонтанной и открытой реакции на все новое, с чем мы сталкиваемся. Это немного напоминает занятия серфингом: слишком велика опасность отвлечься, потерять равновесие и упасть с доски. Но если мы однажды уже испытали острое ощущение спонтанности, мы будем стремиться достичь его еще раз, а добившись этого, мы будем стремиться усовершенствовать это ощущение. Проявление спонтанности: • может быть инстинктивным и естественным: таким образом ведут себя дети до тех пор, пока их не отучивают быть спонтанными; • может обретаться вновь за счет преодоления препятствий и ограничений проявления спонтанности; • может приобретаться путем изучения принципов, которые мы можем сознательно применять, используя для этого разнообразные техники.

Принципы и методы

Кажется довольно парадоксальным, что существуют техники для обучения спонтанности, но именно применение этих техник позволяет человеку достичь того уровня мастерства, на котором начинает проявляться настоящая спонтанность.

Зачем нам нужна спонтанность? Нам самим как тренерам и ученикам спонтанность необходима для того, чтобы справиться с неожиданными ситуациями, трудностями, которые неизбежно возникнут даже в самой предсказуемой тренинговой ситуации. Как сказал философ Джеймс П. Каре (Carse, 1987): «Чтобы уметь реагировать на неожиданности, необходима подготовка. А чтобы быть подготовленным к любым неожиданностям, необходимо образование».

Спонтанность усиливает нашу восприимчивость, и мы готовы воспринять новый опыт и все то, что приводит к расширению нашего поведенческого репертуара. Мы внутренне растем. Импровизация – это способ получения информации из внешнего мира, по сути своей противоположный методу блокирования поступающих из внешнего мира сигналов. Мы наблюдаем импровизацию во многих традиционных видах искусства, начиная от джазовой музыки, пантомимы и клоунады и сказок и заканчивая индийскими «рагами» – довольно длинными музыкальными фрагментами, исполнение которых начинается с того, что музыканты настраивают звучание своих инструментов в соответствии с вибрациями публики и помещения, в котором выступают. Один из самых существенных моментов во всем этом – ощущение радости, которое приходит во время действия, другой момент – ощущение значимости того, что происходит на глазах у других людей здесь и сейчас, где каждое выполненное действие ориентировано на конкретную ситуацию.

Творцы в каждой из этих областей создают игры и структуры, которые подразумевают проявления спонтанности. Ощущение некоторого риска, связанного с неопределенностью ситуации, делает наше восприятие момента более живым и наполненным.

Участники тренинга только выиграют от нашей спонтанности. Они получают удовольствие от остроумных диалогов и оригинальных обменов мнениями. Заготовленные заранее записи – это неплохо, но те моменты, которые невозможно спланировать заранее, оказываются намного полезнее. Они делают курс уникальным и помогают вам завоевывать признательность участников, поскольку те ценят непосредственность вашей реакции на их конкретные действия и высказывания.

Я однажды наблюдал, как тренер изображал пьяного, грубого интервьюера, чтобы помочь ведущему найти способы справиться с трудной аудиторией. Его попытка вмешаться была встречена словами ведущего: «Вы мне мешаете говорить. Пожалуйста, покиньте помещение и объясните ваше поведение исполнительному директору». На что тренер ответил: «А я и есть исполнительный директор».

Без спонтанности тренинг становится скучным. Аудитория быстро понимает, что наблюдает заранее заготовленный спектакль, слушает речь, которая уже неоднократно повторялась, работает с программой тренинга, остающейся неизменной в течение долгого времени.

«Принятие» и «надстройка»

Тренинг проходит особенно удачно, когда участники применяют принципы «принятия» и «надстройки».

Принятие заключается в том, чтобы прямо или косвенно уметь сказать «да». Это значит, что вы готовы принять первое, что вам предлагается. Вы, возможно, испытывали нечто подобное во время мозговых штурмов, когда ради пользы дела обучающиеся временно отказываются от критической позиции.

Для многих необходимость принимать связана с большими трудностями. С самых первых дней их обучали тому, как противостоять определенным проявлениям. И поскольку они уверены в том, что всегда добивались большего за счет спора, они недооценивают преимущества соглашения или сотрудничества. Другим людям несложно сказать «да», но только в том случае, если за этим последует непременное «но». В идеальном случае «но» подразумевает сохранение всех положительных составляющих исходного предложения и удаление тех пунктов, которые вас не устраивают. В своем наихудшем проявлении «но» является завуалированным отказом или же сигналом того, что человек не настроен на восприятие других людей.

Используя технику «надстройки», мы говорим «да» и добавляем «и». Каждое последующее «и» делает наше построение более прочным. Этот подход не подразумевает деления на плохое или хорошее или отказа.

Таким же образом актеры, импровизируя, приводят развитие идеи к драматической или комической развязке. Эдди Иззард, сюрреалистический британский комик, использует импровизационное мышление в своих сольных выступлениях. Он размышляет о том, что когда слышно, как кошка мурлычет, то на самом деле это означает, что она в этот момент «занимается бурением». Забавная идея, которую он некоторое время развивает, заключается в том, что кошки занимаются бурением в надежде добыть золото, нефть или что-то иное; бурение просто является неотъемлемой потребностью их натуры. Затем он добавляет, что «бурение» – это секрет, и если спросить об этом у наших котов, они будут все отрицать: «Бурение? Нет, что вы, я же кот». Затем он делает еще один шаг в направлении полной нелогичности и абсурдности, рассказывая о том, как он застукал своего кота, обнаружив все его приспособления для бурения.

Конечно же, из подобной импровизации можно извлечь и практические выгоды, например, если заняться ее последующим редактированием. Мы участвуем в мозговом штурме, а затем оцениваем идеи, но важно помнить, что редактирование – это отдельный процесс, и лучше посвятить ему специальный семинар (или отвести для него специальное время). Когда коллеги учатся воздерживаться от предварительных оценок, это становится для них ценным опытом доверия друг к другу. Они вместе отправляются в неведомое.

Если люди не знакомы с принципами «принятия» и «надстройки», они скорее склонны к блокированию. Стремление к блокированию легче всего заметить по сопутствующим словам, таким как «нет», «никогда», и отрицательным конструкциям: «Нет, я не могу, я не буду».

Блокирование может проявляться в виде прямого отказа в ответ на первое же предложение. Менее очевидно блокирование может выражаться словами: «Да, но». Союз «но» слишком часто используется в современной прессе, зачастую представляющей собой квинтэссенцию цинизма. Существует креативное блокирование для отклонения предложения, например, в ответ на предложение: «Давайте поедем в Свин-дон» следует предложение: «Давайте поедем в Миллвол».

Когда происходит блокировка, возможность импровизации исчезает. Негативная идея сказывается на самом импульсе-намерении, и сторонники спонтанности оказываются в положении, в котором чувствуют себя уязвимыми и обескураженными. Блокирование: «Давайте откроем новую фабрику». «Нет, это слишком дорого». (Результат: начинается спор или же все остается по-старому.) Принятие и надстройка: «Давайте откроем новую фабрику». «Да, и у нас там будет новое оборудование». (Результат: разговор может пойти в любом направлении.) Блокирование с использованием конструкции «Да, но»: «Я вижу, у вас новый ксерокс». «Да, но вам нельзя им пользоваться». (Результат: разочарование или спор.) Принятие и надстройка: «Я вижу, у вас новый ксерокс». «Да, и если вы нажмете вот эту кнопку...» (Результат: другой вариант ответа приводит к новым идеям и действиям.)

Эффект «здесь–и–теперь»

Когда мы используем «принятие» и «надстройку», мы быстро воспринимаем новые идеи. Мы также можем развить новую концепцию за счет создания эффекта «здесь–и–теперь», что предполагает концентрацию на конкретном событии и одновременное расширение кругозора.

Предположите, что вы с вашими сотрудниками хотите сделать атмосферу на рабочем месте более эффективной. Для того чтобы разработать необходимые процедуры, вы можете использовать упражнение «здесь–и–теперь». Сам офис и его непосредственное окружение следует рассматривать как «здесь». Упражнение необходимо для того, чтобы физически и психически исследовать как можно больше составляющих этого пространства. Распоряжайтесь пространством по своему усмотрению, исследуйте стены, найдите все уголки и трещинки и позвольте любой замеченной вами детали превратиться в мысленный образ, дающий вам новые возможности. Участники могут работать индивидуально или обсуждать свои идеи в группах.

При выполнении этого упражнения важно, чтобы участники не слишком узко определяли для себя понятие «здесь». Это означает, что допустимы сравнения и даже короткие визиты на территорию соседа.

Участникам будет полезно иметь более широкое представление об «этом мире», т. е. о той территории, которая и является предметом исследования. «Здесь» является чисто физической территорией, тогда как «этот мир» – это концептуальная система взглядов, которую вы используете, чтобы ориентироваться на этой территории. В нашем примере с офисом пространство офиса – это «здесь», а сочетание организации, людей и офиса – «этот мир». Другими словами, в момент выполнения упражнения участники осознают, где они находятся, и могут переключить свое восприятие на то, как можно было бы по-новому использовать существующее оборудование, что могло бы быть альтернативой рабочему столу, как можно перестелить пол, как увеличить свободное пространство и каким методом можно утилизировать отходы.

Вы также можете использовать создание эффекта «здесь» для избежания отстраненности участников от происходящего во время выполнения упражнений. Например, если идет важный разговор между коллегами, в этом случае концентрация на «здесь» поможет сфокусировать внимание всех присутствующих на их взаимодействии друг с другом.

Эффект «здесь» всегда сопровождается эффектом «теперь», поскольку пространство и время всегда существуют в единстве. Напоминайте участникам, что необходимо «оставаться в настоящем», чтобы извлечь максимум пользы из той ситуации, в которой они находятся.

Как добиться того, чтобы оставаться в настоящем? Воспользуйтесь следующими рекомендациями. • Внимательно прислушивайтесь к тому, что говорят другие. • Осознавайте настоящее. • Не предвосхищайте события. • Избегайте предварительного планирования, пытаясь направить происходящее в каком-то направлении.

Неспособность оставаться в настоящем лишает нас жизненной энергии. Чтобы оказаться в будущем, мы должны быть поглощены происходящим в настоящем.

В некоторых процессах людям очень помогает присутствие ритма. Но часто ритм вызывает околотрансовое состояние, которое уводит людей от осознания настоящего. Старайтесь нарушать ритм. Настаивайте на нестандартном расписании, если вы хотите вернуть участников в то состояние, когда они осознают, что делают.

Как выясняют участники во время выполнения описанного ниже упражнения «единственное слово», сознательный мыслительный процесс иногда проходит очень медленно. Рут Запора (Ruth Zaporah, 1995) пишет: «Все, что мы изобретаем, страдает отсутствием новизны. Когда мы думаем, мы никогда не выходим за рамки нас самих и таких же людей, как мы; когда же мы ориентированы на настоящее, мы прислушиваемся к себе с меньшим вниманием».

Свобода в рамках структуры

Эффект «здесь-и-теперь» создает структуру, внутри которой мы вольны избрать для себя любой путь, включая тот, который изменит саму структуру. Структура похожа на грамматическую систему языка. Любое предложение, построенное с учетом грамматики, вписывается в структуру. Тем не менее внутри самой простой структуры мы можем найти бесконечные возможности. Так, чем более конкретной и сдерживающей является структура во многих видах искусства, тем большую свободу ощущает художник. Вероятно, слишком большая степень свободы в неструктурированных формах искусства приводит к непониманию того, что следует делать дальше. К роману, например, существует меньше требований, чем к классической поэзии. А к белому стиху по сравнению с обоими предыдущими жанрами не существует почти никаких структурных требований.

Это характерно и для спорта. В 1996 году футболист Джимми Кейс сказал следующее о команде Ливерпуля, за которую он играл:

Когда вы подаете мяч, у вас есть определенная роль, но все же тренеры всегда предоставляют вам определенную степень свободы действий. Они понимают, что для того, чтобы быть футболистом, вы должны знать о себе все на тот случай, если произойдет что-то непредвиденное, чтобы вы смогли справиться с ситуацией...

Можно воспринимать тренинг как способ искусного совершенствования структур, с помощью которого можно успешно сдать экзамен на владение соответствующей степенью свободы. Например, если вы обучаете будущих пилотов умению управлять самолетом, то имеет смысл использовать тренажер, чтобы у пилота появилась возможность научиться реагировать на различного рода ситуации. На этом этапе нельзя рисковать жизнями пассажиров, поэтому, используя тренажер, вы Исключаете ненужный на данном этапе элемент. Если вы хотите усовершенствовать техники продажи, то вы будете использовать для этого ролевые игры или репетиции, описанные в следующей главе; таким образом, вы сможете исключить из ситуации настоящих клиентов, расположение которых вы не хотели бы потерять из-за ошибок необученных агентов по продажам.

Цепочки слов

Цепочка слов дает участникам осознать суть «принятия» и «надстройки» и эффекта «здесь–и–теперь»; кроме того, это очень увлекательное упражнение, направленное на погружение в спонтанность. Часто во время выполнения упражнения участники приходят к пересмотру и улучшению своих способов взаимодействия, особенно когда семинар посвящен формированию команды или лидерству.

Для этого упражнения необходимы как минимум два участника, но результаты будут более впечатляющими, если участников будет восемь; при еще большем количестве играющих результативность будет более низкой, поскольку каждому придется слишком долго дожидаться своей очереди для вступления в игру. Поэтому при работе с группой из двенадцати и более человек я предлагаю разбивать группу на две подгруппы.

Главными задачами первой части упражнения будут: • повышение внимательности; • объединение группы за счет выполнения группой совместной задачи; • научение принципам взаимодействия, особенно в ситуациях, когда необходимо восстановить отношения при проблемах в общении.

УПРАЖНЕНИЕ. ТРЕНИНГ ОБЩЕНИЯ – ИГРА В СЛОВА

Начните с формирования круга. Лучше проводить это упражнение стоя, чем сидя, так как это повышает энергетический уровень всех участников, особенно тех, кто участвует в игре первый раз.

Принесите мяч, который участники должны будут перебрасывать друг другу в произвольном порядке. Если у вас нет мяча или вы чувствуете, что группа может работать быстрее, то вы можете предложить участникам выполнять это упражнение, указывая друг на друга рукой.

Условия игры к этому моменту должны быть всем понятны. Если мяч падает, или за него начинается борьба, или если разрушается последовательность, задаваемая с помощью движений рук, вам необходимо прервать игру и выяснить, с какими трудностями во взаимодействии столкнулись участники. Продолжение ниже

Несмотря на то, что участники постоянно узнают что-то новое в ходе самого упражнения, именно моменты срыва контакта будут наиболее полезными и иллюстративными. Например, при игре с использованием мяча может возникнуть необходимость уточнения правил: например, участники могут договориться не бросать мяч до тех пор, пока другой человек не будет готов его поймать.

Может оказаться полезным обсудить разные моменты игры, например, то, по каким признакам бросающий мяч может понять, что другой человек готов поймать его. Чаще всего человек, который должен поймать мяч, каким-то образом выражает свою готовность, кивая головой или устанавливая зрительный контакт.

Иногда последовательность, задаваемая с помощью движения рук, нарушается, когда два человека одновременно относят сделанное движение на свой счет. Как группа может разрешить эту ситуацию? Либо следует делать более точное движение (что потребует со стороны соответствующего игрока больших усилий), либо усовершенствовать саму структуру круга.

УПРАЖНЕНИЕ

Попросите участников сопровождать свои действия произнесением какого-то спонтанно выбранного слова. Характер игры способствует этому, так как игра в целом проходит спонтанно: довольно сложно предсказать, когда наступит ваша очередь действовать, вы можете понять это только в тот момент, когда на вас кто-то указывает или вам бросают мяч.

Слово произносится в тот момент, когда мяч перелетает от одного участника к другому. Время движения мяча («пространство спонтанности») – это тот краткий миг, за который нужно подобрать и произнести слово.

Если участник начинает говорить только после того, как поймал мяч, он не попадаете ритм игры. Если это повторяется, то помогите участнику добиться нужной скорости действий, попрактиковавшись в маленькой группе или в паре с вами. Практически все усваивают это после нескольких попыток.

Полезно будет время от времени переключаться от игры с мячом к игре с использованием движений рук, так как участники могут слишком бурно реагировать на возможные падения мяча. Главный смысл использования мяча – установить правило быстрого ответа. В игре без мяча правило следует сформулировать так: «Когда на вас кто-то указал, произнесите слово и укажите на кого-то еще».

Во время первых раундов могут использоваться случайные слова. Затем предложите использовать словесные ассоциации, а затем – грамматические конструкции, в которых каждое слово будет связано с предыдущим и которые формируют предложения. Продолжение ниже

Когда игра проходит удачно, группа начинает придумывать предложение за предложением, которые образуют связный рассказ. Возможно создание совершенно разных рассказов и историй. Если все проходит успешно, группа сама будет удивлена своим неожиданным остроумием и единодушием, у участников появится ощущение настоящей сплоченности и вовлеченности в успешное совместное действие. Вы можете давать некоторые подсказки для построения новых предложений в этой игре, например, такие слова, как: «этот», «мой», «однажды», «когда-то».

Каждый рассказ может использоваться только один раз. Когда рассказ обрывается, участники мысленно отбрасывают его и переходят к новому. В зависимости от причин, по которым рассказ оборвался, вы можете либо сразу же перейти к следующей истории, либо заострить внимание участников на каких-то моментах, из которых они могут почерпнуть что-то полезное для себя. Ниже приводятся несколько возможных вариантов развития событий.

• Кто-то не может придумать слово и молчит. Скажите, что у каждого человека на уме всегда есть какое-то слово и что участник может назвать первое, что приходит ему в голову. Нет правильных или неправильных слов. Маловероятно, что в следующий раз у участников возникнет подобное затруднение.

• Кто-то не может придумать слово и начинает объяснять это, используя для этого словосочетания и предложения. Предложите участнику сделать свой выбор из нескольких слов, которые есть у него в запасе. Попросите его переключить свое внимание от слов к делу.

• Предложение становится таким громоздким, что теряет всякий грамматический смысл. Позвольте участникам завершить его или же прервите последовательность слов фразой: «Я потерял смысл».

• Произнесенное слово не было услышано. Попросите группу самостоятельно разрешить ситуацию. Обычно группа просит игрока говорить громче или же находит способ, как справиться с посторонними шумами.

• Все смеются до полного изнеможения. Сделайте перерыв.

Когда группе удалось хотя бы частично составить несколько рассказов, завершите игру или перейдите к выполнению упражнения «Три эксперта» до того, как уровень энергии снизится.

«Три эксперта»

Упражнение «Три эксперта» можно использовать при обучении навыкам презентации, формированию команды и продвижению товара на рынке. Опытный тренер может также использовать его для других целей, делая акцент на определенных моментах, имеющих отношение к тому, что именно вы хотели бы донести до участников.

Выполнение этого упражнения привносит в обучение элемент выступления перед аудиторией, так как вы делите группу на публику и исполнителей. Организуйте пространство таким образом, чтобы «интервьюер» сидел лицом к ряду из трех кресел или скамейке, на которой сидят три участника.

УПРАЖНЕНИЕ

Объясните, что каждый из трех человек может, как и в предыдущем упражнении, каждый раз произносить только одно слово, но теперь очередность четко определена: начинает человек, сидящий ближе всего к интервьюеру, затем вступает человек, сидящий посередине, а затем тот, который сидит с краю; затем все повторяется снова в той же последовательности. Участники должны воспринимать себя как «единое мыслящее целое» и ощущать себя экспертами, независимо от темы дискуссии.

Интервьюер выбирает тему случайным образом (например, принимая во внимание предложения со стороны публики) и задает вопрос «гостю». Первый вопрос может звучать следующим образом: «Когда вы начали заниматься садоводством?» или «Пожалуйста, не могли бы вы дать определение астрологии?» Когда тройка заканчивает отвечать на вопрос (произнося каждый по одному слову), интервьюер задает следующий вопрос.

Результатом игры является своего рода представление. Хорошее представление удерживает внимание аудитории и забавляет ее. Плохое утомляет или раздражает ее. Групповое взаимодействие между тремя членами команды «гостей» и между ними и ведущим определяет качество продукта.

После нескольких раундов остановите интервью и спросите выступающих и аудиторию о том, как можно было бы улучшить качество представления. В зависимости оттого, каким количеством времени вы располагаете, позвольте тем же игрокам осуществить поступившие предложения либо замените игроков. Я всегда предпочитаю замену игроков, так как смысл упражнения заключается в том, чтобы все попробовали себя в роли «экспертов». Именно в этой позиции они осознают роль спонтанности при работе в рамках команды и оценивают умение не нарушать течение событий: не оставляя себе времени на раздумья, они увеличивают скорость действия и тем самым удерживают внимание аудитории.

После каждой паузы меняйте тему, чтобы сохранить спонтанность действий участников и не дать им возможность спланировать ответы заранее.

Группы в основном предлагают множество вариантов для улучшения качества выступлений, и большинство из этих вариантов используется игроками. Лучше всего срабатывают рекомендации, связанные с созданием эффекта «здесь-и-теперь» для тройки игроков и использованием приемов «принятия» и «надстройки» со стороны интервьюера.

В зависимости от наличия времени и количества участников можно проводить упражнение с участием большего количества людей, предлагая интервьюеру поочередно работать с двумя группами из двух или трех человек. В этом случае опытный интервьюер должен помочь группам избежать открытой конфронтации и, напротив, привести их к сотрудничеству для развития дискуссии, например, предложив следующий вариант: одна группа выступает в качестве профессионалов, а другая – в качестве любителей.

«Одноразовость»

Одноразовость является важным аспектом импровизации. Мы стремимся найти такие структуры, в рамках которых можно легко отделить то, что существенно (и должно быть сохранено), от того, что несущественно (и от чего можно избавиться).

В историях, рассказанных в ходе выполнения упражнения «Три эксперта», скорее важны такие факторы, как скорость и непрерывность, чем собственно информация, качество которой часто вызывает сомнения. Истории сами по себе являются одноразовыми, и именно поэтому тема рассказа может быть любой и не должна перекликаться с содержанием семинара.

Для опытного тренера не существует ошибок. Участники просто делают то, что делают, и это может приносить или не приносить ощутимые результаты. На какое-то время убеждения человека перестают играть роль. Такая постановка вопроса смущает одних участников и раскрепощает других. Внутреннее структурирование может отвлекать нас от восприятия реальности настоящего момента. Когда мы начинаем соотносить каждый момент с нашими внутренними ощущениями и мнениями, мы упускаем этот момент или, по крайней мере, начинаем менее живо воспринимать происходящее. Вместо того чтобы постоянно находиться в потоке изменений, обдумать которые мы сможем позже, мы позволяем нашим мыслям руководить нашими действиями, уменьшая собственные шансы научиться чему-то новому.

Опытный тренер создает такие условия, в которых не существует неверных шагов. Если участники настаивают на том, чтобы рассматривать некоторые свои действия как ошибки, то они могут воспользоваться всеми преимуществами тренинга как места, где эти ошибки можно совершать. Постепенно они осознают, что перфекционизм может являться препятствием к обучению и творчеству. В каждом конкретном моменте уже содержится все, что необходимо им для того, чтобы сделать следующий шаг.

Перфекционизм

Говорят, что реализация 80 % своих возможностей – это совершенство. Нам, как тренерам, подобное утверждение может пригодиться. Если бы мы действовали на все 100 % (если бы мы могли так действовать!), то мы только смутили бы участников. Кроме того, мы могли бы слишком возгордиться собой. Не стоит забывать, что на ошибках учатся, а отсутствие ошибок означает отсутствие стимулов для стремления к совершенству.

Если мы избавимся от потребности делать все «правильно», мы станем вести себя более спонтанно и креативно. Уильям Шекспир устами Гамлета говорит: «Не существует ни хорошего, ни плохого. Таковым делает его наш ум». Одна из проблем перфекционизма заключается в том, что он может мешать вам приступить к какому-то делу. Вы ограничиваете сферу вашей деятельности до тех рамок, в которых вы в достаточной степени уверены в своем «успехе». Вы можете отказаться от того, чтобы попробовать себя в новой игре, виде спорта или хобби; иными словами, вы отказываетесь от осуществления своих глубинных амбиций, опасаясь, что вы можете потерпеть неудачу. Действительно, велики шансы того, что вначале вы будете не на высоте. Но нет ничего постыдного в том, чтобы быть новичком.

Другим препятствием для творческих проявлений является направление всех своих усилий на достижение «правильного» результата. Сатирик Арнольд Браун следующим образом описывает открытие шотландским биологом Александром Флемингом пенициллина на культуре, которую он оставил в лаборатории на ночь: «Если бы он был англичанином, то он просто бы выбросил всю эту грязь».

Ниже приводятся девять способов избавления от перфекционизма и достижения более спонтанного и импровизационного подхода к работе.

РЕКОМЕНДАЦИИ 9 СПОСОБОВ СПРАВИТЬСЯ С ПЕРФЕКЦИОНИЗМОМ 1. «А судьи кто?» Ваше собственное представление о том, что необходимо делать, может быть таким же обоснованным, как и представление человека, стремящегося к совершенству. Если же вы перфекционист, то старайтесь предъявлять к себе не столь высокие требования. 2. «Хорошо» может быть лучше, чем «безупречно». Тогда другие в меньшей степени будут обижаться на вас и завидовать вам. На тренинге вам предоставляется возможность немного попрактиковаться в своем несовершенстве и насладиться своей новой свободой. 3. Обычно первые 20% усилий приводят к достижению 80% окончательного результата. Поскольку в ходе деятельности имеет место снижение эффективности, наиболее разумным решением будет вовремя остановиться. Стремитесь к удовлетворению, а не к совершенству. 4. «Провал» часто может рассматриваться как «удача» в том смысле, что он демонстрирует то, как не нужно поступать, или, наоборот, помогает найти путь, по которому стоит следовать дальше. 5. Вы не всегда можете знать, чем закончатся ваши действия. Непредусмотренные результаты какого-то проекта могут оказаться его лучшей частью. Неотъемлемой частью искусства являются ошибки. 6. Перфекционизм в качестве цели порождает напряжение и стрессы. Любой промах делает достижение результата невозможным. Стремление к превосходству более разумно, чем стремление к совершенству, так как явным плюсом здесь будет то, что превосходство достижимо. 7. Пункта № 7 не существует. Этот список несовершенен. 8. В несовершенном действии есть место для импровизации. 9. Поскольку перфекционизм подразумевает, что вы добиваетесь всего сами, вы не используете всех преимуществ сложения с себя полномочий, сотрудничества и командной работы.

Усилия или окольные пути

Вы сможете наиболее эффективно действовать во время тренинга, если уверуете в его успех. Парадоксально, но сознательные усилия, направленные на достижение продуктивных результатов, могут оказать противоположное действие. Существуют способы, помогающие облегчить ситуацию:

Если вы стремитесь действовать спонтанно: • помните, первая мысль относительно того, как именно вам необходимо поступить в настоящий момент, оказывается самой правильной; • не забывайте о ценности всего «очевидного»; • помните о самом процессе и не уделяйте много времени мыслям о его содержательной составляющей.

Инстинктивно возникшая первая мысль практически всегда оказывается такой же удачной, как вторая, третья и четвертая, и по определению самой быстрой. Она также будет самой очевидной, а очевидное –— это часто именно то, что вам необходимо. Велико искушение «поумничать», но для этого нужны время и способности, поэтому в этом мы можем потерпеть неудачу.

В игре в слова результаты обратно пропорциональны затрачиваемым усилиям. Крайнее усердие и концентрация не помогают, так как вокруг происходит слишком много событий, так что человек не может уделять всему равное внимание.

Со многими задачами проще всего справиться, находясь где-то на границе сознательной деятельности, когда наши действия становятся полуавтоматическими. Следуйте естественному ходу событий и будьте внимательны, не опасаясь за результат и не стремясь непременно достигнуть цели.

Принцип «окольных путей» имеет практическое значение для тренеров, которые могут ставить задачи, при выполнении которых концентрация на чем-то одном приводит к достижению чего-то другого. Ощущения естественного хода событий довольно часто можно добиться за счет отвлечения внимания.

Например, в семинаре по формированию команды вы можете использовать упражнение «Телепатия». В нем сознательное внимание участников направлено на слушание, которое необходимо для достижения поставленной цели упражнения. (Основной же целью упражнения может быть формирование команды или совершенствование коммуникативных навыков, при этом задачей участников будет сосчитать до двадцати)

УПРАЖНЕНИЕ. ТЕЛЕПАТИЯ

Игроки садятся спиной друг к другу. Задача — сосчитать от 1 до 20, называя каждый раз одну цифру. Любой человек может назвать цифру в любой момент. Но если оба человека заговорят одновременно, им придется снова начать с единицы.

Нет никакого установленного порядка и очередности. Игроки должны сами выбрать момент, когда они могут заговорить. Как только группа настраивается на выполнение упражнения, игроки вполне успешно выполняют задание. Есть и другие варианты упражнения: участники могут сидеть друг к другу лицом или на большем расстоянии друг от друга. Чтобы усложнить задание, можно попросить участников закрыть глаза. Когда игроки досчитали до 20, можно предложить им более сложное задание – считать в обратном порядке от 20 до 1.

Как правило, участники справляются с этим упражнением более легко, чем этого можно ожидать. Группе успешное выполнение этого задания кажется большим достижением именно потому, что представляется весьма неправдоподобным. Иногда игра вызывает разочарование участников и требует большого числа попыток, поэтому уделите ей достаточное количество времени. Вряд ли группа откажется от новых попыток до тех пор, пока не преуспеет в этом соревновании.

Ответственность

Во многих упражнениях вдохновляющего тренинга затрагивается тема ответственности. Кто отвечает за результаты игры? Кто является лидером? Обычно группа приходит к выводу, что у всех есть некоторая ответственность и что лидерство переходит от одного человека к другому. Очевидно, что к этому стремятся многие современные организации.

Я однажды предложил упражнение «Телепатия» группе, в которой был очень сильный лидер, который самостоятельно произнес всю последовательность от 1 до 20. Тон его голоса и поднятый палец давали понять, что никому не следует его перебивать. Эта стратегия сработала и, возможно, сможет продолжать работать в ближайшем будущем.

Но следует отметить, что существует и обратная сторона медали: во-первых, многие талантливые люди не смогли проявить себя, так как не принимали участие в работе; во-вторых, никто из членов группы не смог выработать привычку брать на себя ответственность, например, в случае, если лидер устанет (или в обычной жизни уволится или уйдет на пенсию).

Если лидер неохотно передает ответственность, то участники должны сами взять ее на себя. Одна из функций менеджера – это принятие решений. В искусстве драматической импровизации есть золотое правило «не искать легких путей». Оно означает, что если вы принимаете участие в каком-то упражнении, то вы должны участвовать в нем активно и с полной отдачей. В упражнении с составлением рассказа вы, например, можете оказаться в ситуации, когда структура предложения требует поставить в следующую позицию глагол. Самым простым для вас будет сказать «собираюсь» и оставить более важный выбор за другим человеком. Более сильный игрок скажет «перепрыгнул», «напал», «избежал» или что-то в этом духе. Те, кто стремятся идти легким путем, называют слово «очень» вместо того, чтобы взять на себя ответственность за выбор прилагательного.

В команде, где участники разделяют ответственность поровну, рассказы содержат только существенную информацию и имеют тенденцию быть более привлекательными для слушателей.

Груз ответственности становится легче, если его с кем-то разделить. В подобных импровизационных упражнениях участники могут попрактиковаться в разделении ответственности и доверии друг к другу. Эта практика приносит свои плоды: участники начинают осознавать, что груз ответственности, разделенной с другими, стал легче.

Креативность

Люди, которые усваивают приемы создания эффекта «здесь-и-теперь», использования «принятия» и «надстройки» и которые охотно импро-пизируют, имеют тенденцию быть более креативными. Их креативность раскрывается, как только они перестают концентрироваться на приложении усилий (во время тренинга или в обычной жизни), расслабляются и избавляются от мыслей о будущем. Хорошие актеры, например, отличаются своей простотой, чего они добиваются исключительно за счет концентрации внимания. Большая сконцентрированность на настоящем улучшает их креативную составляющую.

Вы можете выбирать, с чего начать: с осознания цели, приводящего к действию, или с действия, в процессе осуществления которого наступает осознание цели. Можно использовать и тот и другой способ, переключаясь от осознания цели к деятельности по ее осуществлению.

Цель имеет отношение к видению и осознанию того, чего вы хотите добиться. Подобное восприятие цели характерно для некоторых творцов и является частью модели, которую предлагают Роберт Фритц (Fritz, 1989) и Стивен Кови (Covey, 1992): «Начните с того, что задумайтесь о результате».

Несмотря на то что такой подход эффективен для многих, для некоторых будет лучше начать действовать, основываясь на своих первых импульсах, и только затем понять или решить, к чему это все может и должно привести. Многие писатели, актеры и художники работают именно так. Вдохновение почему-то приходит к ним только тогда, когда они начинают работать со своим материалом.

Если вы начинаете с действия, то существует меньшая вероятность того, что ваши усилия пропадут напрасно. На начальном этапе действия тревоги временно вас покидают. События просто происходят естественным образом.

Мы можем оценить наше действие, сравнив его с поставленной целью. Если наше творение не соответствует цели, мы можем, тем не менее, отметить свой прогресс и попробовать достичь цели еще раз. Оба эти подхода весьма действенны. Наиболее важная задача – понять, как мы сами или наши участники предпочитаем действовать и на каком этапе творческого процесса мы находимся.