Основы менеджмента

1. Понятие менеджмента. Разделение труда менеджеров.

Менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности. Управление социально-экономической системой.

Менеджмент – это искусство получения работы, сделанной посредством других людей.

Менеджмент – это оптимизация человеческих, финансовых и иных ресурсов для достижения целей организации.

Менеджмент можно определить следующим образом:

1. Вид деятельности, процесс (т.к. ставиться цель, задача к которой должны стремиться, происходит организация, мотивация, контроль);

2. Орган или аппарат управления;

3. Категория людей;

4. Наука;

5. Искусство (иногда творческий, нестандартный подход к решению проблем).

Выделяет 6 функций: Планирование; Организация; Командная деятельность; Координация; Контроль, Мотивация.

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Качества: Физические; умственные; моральные; образованность; специальные знания; опыт.

Питер Друкер: Менеджеры:

1. эффективно используют время;

2. принимают ответственность за свои действия;

3. замечают сильные стороны у других и развивают их у себя.

Менеджеры занимаются управленческим трудом, цель которой создание условий для достижения целей организации. Особенности управленческого труда:

1. умственный труд (организационно-административный; аналитический, информационно-технический);

2. участвует в создании материальных благ через труд других работников;

3. предмет труда – информация, люди;

4. средство труда – организационная и вычислительная техника;

5. результат труда – управленческое решение;

6. связан с творчеством

Роли:

1. связанные с принятием решений: главный руководитель; лидер; связующее звено;

2. информационные: приёмник информации; распространитель информации; представитель информации для внешней среды;

3. межличностные: предприниматель; устранитель нарушений; распределитель ресурсов; ведущий переговоры.

Разделение труда менеджеров - это специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основе которых решается проблема повышения результативности труда управляющих.

Вертикальное разделение труда:

1. Низовой уровень – занимаются организацией работ работников исполнительского труда (мастер, супервайзер). Функция организации, оперативное управление. Частично возложены функции мотивации, контроля, планирования.

2. Средний (50% упр. персонала) - отвечают за ход производственного процесса в подразделениях (специалисты), руководство вспомогательных производств, менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления;

3. Высший (3-7%) – администрация предприятия, осуществляющая стратегическое руководство (топ – менеджеры). Функции планирования.

Горизонтальное разделение труда, т.е. на каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Более глубокое разделение предполагает специализацию по основным подсистемам (персонал, маркетинг, производство, финансы).

Кроме этого существует разделение труда:

• Функциональное (формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирования, организация, контроль, мотивация));

• Структурное (исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика);

• Технологическое и профессионально – квалификационное (учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей; специалистов; служащих).

2. История менеджмента. Основные школы управления.

Подходы к управлению:

1. Подход с позиций выделения различных школ в управлении.

2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

3.Системный подход подчеркивает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структуры, задачи, технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Школы управления:

1. Главная идея школы «научного управления» (1885-1920, Тейлор, Гилберт, Гантт) состоит в том, что управление имеет свои законы, научные методы, формулы, принципы, должно быть основано на измерениях, рационализации, систематическом учёте. В основе методологии - анализ содержания работы и определение её основных компонентов. Научное управление учитывало и человеческий фактор – важным вкладом этой школы было систематическое использование производства. Главным предметом рассмотрения была организация труда в низовом производственном звене.

2. Главная идея «классической школы» («административного управления») (1920-1950, Файоль, Урвик, Муни) состоит в рациональном построении организации как иерархической структуры, чётком определении функций управления и администрации.

Принципы управления А. Файоля: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчинённость личных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; скалярная цепь; порядок; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; корпоративный дух.

Разделение организации по функциональному признаку по Файолю: - техническая деятельность; - коммерческая; - финансовая; - защитная; - бухгалтерская; - администрация (предвидение, планирование, организация, координирование, контроль). Главный тип организации по Файолю – линейно – штабная.

3. Основоположники «школы человеческих отношений» ( 1930-1950, Фоллет, Мэйо, МакГрегор и др) полагали, что, если руководства проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворённости работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Основной целью - повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Теория Х –У МакГрегора:

• Теория Х:

• Обычный человек унаследовал нелюбовь к работе и старается избежать её;

• По причине нежелания работать их заставить можно только путём принуждения, с помощью приказов, контроля, угроз;

• Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

• Теория У:

• Выражение усилий на работе для человека также естественно как во время игры или на отдыхе;

• Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда и возможного вознаграждения;

• Обычный человек не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

4. Становление школы науки управления связано с развитием математики, статистики и других смежных с ними областей знаний. Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и имеет два главных направления:

• рассмотрение производства как «социальной системы» с использованием системного, процессного и ситуационного подходов;

• исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

Системный подход предполагает, что каждый из элементов, составляющих систему, имеет свои определённые цели. Процессный подход основывается на положении о том, что все функции управления зависят друг от друга.

Заслуга школы науки управления - она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию. Отличительной особенностью науки управления является использование моделей

3. Понятие целей в организации. Миссия организации.

Цель организации - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Характеристики:

• Конкретные и измеримые цели. Выражая в конкретных измеримых формах, руководство четкую базу отчета для последующих решений и оценки хода работы. Также легче будет определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей.

• Организация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются среднесрочные и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных.

• Достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации.

• Взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Требования к целям:

• Операциональность целей: цели должны преобразовываться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения.

• Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий: среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные, с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы.

• Множественность целей: организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, представление возможности сотрудникам реализовывать себя, достижение передовых позиций на рынке.

• Цели должны быть краткими и содержать сроки их исполнения.

• Цели должны быть измеримыми и приемлемыми.

Классификация целей в организации:

1. По периоду установления: Стратегические; Тактические; Оперативные;

2. По содержанию: Экономические; Социальные; Организационные; Политические; Научные;

3. По сфере действия: Маркетинговые; Производственные; Инновационные; Финансовые; Кадровые; Административные;

4. По среде: Внутренние; Внешние;

5. По приоритетности: Особо приоритетные; Приоритетные; Прочие;

6. По измеримости: Количественные; Качественные;

7. По повторяемости: Постоянные; Разовые;

8. По иерархии: Цели организации; Цели структурных подразделений;

9. По стадии жизненного цикла: Проектирование и создание объекта; Рост; Зрелость; Завершение.

Миссия – заявление, отражающее смысл существования организации, ее отличительные черты, ориентиры, заинтересованные лица. Ошибочно формулировать миссию компании в показателях прибыли. Основывается на стратегическом видении и выражает его основную идею для распространения среди заинтересованных лиц.

Миссия – это краткое и ячное выражение стратегического видения для распространения среди сотрудников и партнеров.

Формулировка миссии содержит определение сферы бизнеса, состава предоставляемых фирмой услуг.

Миссия позволяет:

1. обозначить границы бизнеса

2. определить общий курс развития

3. достичь единообразия в коллективе относительно направлений развития и ключевых лиц

4. обеспечить надежность для заинтересованных лиц и партнеров

Миссия включает в себя: определение видов деятельности, определение основных технологий, определение ожидаемых достижений.

При выборе миссии следует руководствоваться мотивом получения прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества.

Чем более краткая, яркая, запоминающаяся миссия, тем более она эффективна.

Хорошо продуманная и грамотно сформулированная миссия обладает реальной управленческой ценностью:

1. в ней отражается общее мнение старшего руководства относительно долгосрочного направления деятельности компании и ее характера;

2. она снижает риск слепого управления и бесконтрольного принятия решений;

3. она выражает цели организации;

4. она указывает ориентиры для руководителей более низкого звена;

5. она помогает организации подготовиться к будущему.

4. Создание организаций. Бюрократическая и адаптивная организации.

Созда́ние организации — процедура, связанная с принятием и государственной регистрацией решения, в результате которого возникает новый субъект хозяйствования — юридическое лицо, обладающее правоспособностью и наделенное имуществом.

Организация (формальная организация) - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.

Жизненный цикл органиазции:

• Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;

• Детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

• Зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда- разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальные результаты;

• Старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях;

Возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, целью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбора кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Впервые идея бюрократической организации была предложена немецким социологом М.Вебером. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он скорее предлагал бюрократию как некоторую нормативную модель, идеал, к достижению которого организация должна стремиться.

Характеристика бюрократической организации (по Веберу):

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов.

4. Дух формальной обезличенности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

6. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая организация имеет ряд преимуществ и в первую очередь, такие как универсальность, предсказуемость, производительность. Хорошо проявляет себя, когда есть несложное в целом внешнее окружение и используется в целом рутинная технология.

Основные трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличенной значимостью стандартизованных правил, процедур и норм.

Типы бюрократических организаций:

1. линейная структура;

2. функциональная структура;

3. дивизиональная: по продукту; по потребителю; по региону.

Адаптивная (органическая) организация.

Начиная с 60-х годов, некоторые организации столкнулись с положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что бюрократическая модель стала давать сбои. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные (органические) организационные структуры. Типы адаптивных организаций: 1. проектная организация; 2.матричная организация

Отличия

5. Основные виды организационных структур:

1.Линейная структура органов управления фирмы. Особенности:1)Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы; 2)В линейно структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.; 3)Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:1) Единство и четкость распорядительства; 2)Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; 3)Быстрота реакции в ответ на прямые указания.

Недостатки: 1)Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; 2)Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

2. Линейно - штабная структура. Особенности:1)Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением; 2)Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления; 3)Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров.

Преимущества:1)Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; 2)Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки.

Недостатки:1)Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.

3.Функциональная структура. Особенности:1)Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; 2)Решения по общим вопросам принимаются коллегиально; 3)Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений; 4)Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества: 1)Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2)Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством.

Недостатки: 1)Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 2)Длительная процедура принятия решений. 3)Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей.

4. Линейно - функциональная структура. Особенности: 1)Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональны - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов; 2)Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Преимущества: 1)Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; 2)Построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки: 1)Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; 2)Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.

5.Дивизиональная структура. Особенности: 1)Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов; 2)Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения; 3)Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

Преимущества: 1)Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; 2)Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

Недостатки: 1)Рост иерархичности, вертикали управления; 2)Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

6. Матричная структура. Особенности: 1)Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесс управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством; 2)Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Преимущества: 1)Лучшая ориентация на проектные цели и спрос; 2)Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме; 3)Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Недостатки: 1)Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; 2)Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы; 3)Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

6. Понятие социальной ответственности. Этика управления.

Социальная ответственность - обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса.

Идея социальной ответственности прошла через три фазы:

1. Управление, направленное на максимизацию доходов (до 30-х г. XX в.). Этой фазе соответствовала “традиционная философия”, согласно которой главная цель предпринимательства - максимизировать прибыли и учитывать долгосрочные интересы деловой организации. Социальная ответственность определяется как производство товаров и услуг по самой низкой цене для общества.

2. Попечительское управление (30-е годы - 60-е годы XX в.). Этому этапу соответствует философия заинтересованных лиц. Основная идея-менеджер должен быть ответственен за определенные группы, которые связаны или могут быть связаны с целями или интересами компании (поставщики, акционеры, служащие, профсоюзы и т.д.)

3. Социальное управление (60-годы по н.в.). Соответствует утвердительная философия, согласно которой, менеджер отвечает за следование фирмы общим интересам, интересам заинтересованных лиц и общества в целом.

Сферы социальной ответственности:

1. Экономическая ответственность - предоставлять обществу товары и услуги по разумной цене.

2. Правовая ответственность - отражает обязательства фирмы по подчинению законам, причем как гражданским, так и уголовным, существующим в обществе, а помимо этого еще и специальным законам, которые регулируют деятельность производителей.

3. Этическая ответственность - отражает понятие компании о правильном и пристойном поведении.

Аргументы в пользу социальной ответственности:

• Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали должны управлять его поведением, предприятие несет моральные обязательства вести себя социально ответственно;

• Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы.

• Изменение потребностей и ожиданий публики;

• Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем.

Аргументы против социальной ответственности:

• Нарушение принципа максимизации прибыли.

• Расходы на социальную вовлеченность.

• Недостаточный уровень отчетности широкой публике.

• Недостаток умения разрешать социальные проблемы.

Термин "этика" определяется как набор или совокупность нравственных принципов, которые управляют действиями человека или группы людей.

Уровни рассмотрения этики:

1. Макроуровень:

• Отношения бизнеса и государства;

• Отношения между корпорациями и потребителями;

  • Отношения между корпорациями и окружающей средой;

  • Проблема социальных меньшинств;

2. уровень корпорации;

1. личностный уровень.

Нарушения этики: уклонение от налогов; искусственное завышение цен; дискриминация; и так далее.

Повышение показателей этичности поведения:

1. Этические нормативы - описывают систему общих ценностей и правил этики для работников.

2. Комитеты по этике. Членами комитетов являются руководители высшего уровня. При отсутствии комитетов нанимают адвоката по этике. Его роль - выработка суждений по этическим вопросам, выполнение функции “социальной совести”.

3. Cсоциальные ревизии.

4. Обучению этическому поведению. Работников знакомят с этикой бизнеса, этическими проблемами, которые могут перед ними возникнуть.

5. Личный пример руководителя.

7. Планирование как функция управления. Основные виды планов в организации.

Планирование - это один из способов с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации в достижении её общих целей.

Три основных вопроса планирования:

1. Где находится организация?;

2. Какой организация хочет стать?;

3. Как достичь желаемого?.

В узком смысле слова планирование – это разработка планов, сводных таблиц, определение режимов работ, сроков и исполнителей, ответственных лиц, способов контроля и так далее.

Этапы планирования:

1. общая оценка ситуации и её формулировка;

2. формулировка целей и задач на основе прогнозов внешних и внутренних переменных;

3. составление плановых предположений;

4. увязка ресурсов и выбор оптимального варианта действий.

Объект планирования: выработка целей и стратегии, распределение ресурсов, выработка стандартов, финансовая, сбытовая, производственная, инновационная и др деятельности.

Субъект планирования: менеджеры, плановые органы

Виды планов:

• Стратегические (долгосрочные);

• Среднесрочные (до 1 года);

• Краткосрочные (оперативные).

Текущие планы:

1. Функциональные планы - описывают действия которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства;

• Единовременные планы: Программный план; Проектный план;

• Стабильные планы: Инструкции; Правила и рекомендации; Стандарты.

Задачи планирования:

1. Определение будущего развития производства.

2. Выявление всевозможных отклонений от выполнения плана.

3.Принятие решений на каждом этапе выполнения программы действий.

В функцию планирования входит:

1. Определение номенклатуры работ, подлежащих выполнению.

2. Определение сроков выполнения каждой работы /связать события со временем/.

3. Подбор источников и ресурсов для выполнения каждой работы.

4. Расчет издержек /затрат/ на весь перечень работ.

5. Принятие или утверждение плана.

Методы планирования:

1. Нормативный

2. Вариантный /задаются критерии и разрабатываются пути их достижения/

3. С привлечением экспертов.

4. С применением экономико-математических методов, ЭВМ

Процесс планирования заканчивается разработкой плана.

Эффективное планирование - это планирование, которое способствует переменам, ведущим к прогрессу.

Планирование ничего не стоит, если отсутствует контроль за его выполнением.

8. Мотивация как функция менеджмента. Основные теории мотивации.

Под мотивацией человека к деятельности понимается совокупность движущих сил человека к осуществлению определенных действий.

Содержательные теории(основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом).

1. Иерархия потребностей Маслоу. (Поведенческая теория. Предмет психологии - поведение)

1). Физиологические потребности: вода, еда, убежище, отдых, секс.

2).потребности в безопасности и уверенности в будущем: защита от физических и психологических опасностей окружающего мира.

3). Социальные потребности (потребности в причастности): принадлежность к кому-то, социальное взаимодействие, поддержки.

4).потребности в уважении: самоуважение, со стороны окружающих, признание.

5).потребность в самовыражении: реализация своих потенциальных возможностей и росте как личности.

1, 2 – первичные; 3, 4, 5 –вторичные. Теория не учитывает индивидуальные отличия людей.

Особенности:

• Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывает, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения.

• Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью)

• Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

• Недостаток теории заключается в том, что не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности следующего уровня. К тому же в теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

2. Теория потребностей Мак Клелланда.

Три уровня потребностей.

• Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей.

• Потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач.

• Потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

3. Двухфакторная теория Герцберга

Две группы факторов, влияющих на поведение людей.

• Гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей.

• Факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Процессуальные теории (Основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения).

1. Теория ожидания

1). В отношении затрат труда – результатов (З-Р);

Расчёт человека на изменение результата его труда при увеличении затрат на труд.

2) В отношении результатов – вознаграждений (Р-В)

Если нет чёткой связи, мотивация ослабевает, как и в первом случае.

3) Валентность (или ценность поощрения или вознаграждения).

Предполагаемая степень относительного удовлетворения/неудовлетворения от получаемого вознаграждения. Если значение любого из факторов мало, то будет слабая мотивация и низкие результаты труда.

3. Теория справедливости

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Сотрудники, которым по их мнению недоплачивают, начинают работать менее интенсивно и наоборот, те кто считают оплату своего труда справедливой, сохраняют или даже повышают свою производительность.

9. Контроль в менеджменте. Виды и процесс контроля.

Контроль – это действие, процесс определения правильности реализации решений руководства и необходимости корректировать управленческие решения.

Контроль-это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Главные инструменты выполнения данной функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы.

Необходимость контроля вызвана:

• Неопределенностью достижения целей организации;

• Предупреждение возникновения кризисных ситуаций;

• Поддержание успеха (всего того, что является успешным в деятельности организации);

• Широтой контроля (в организации существует много направлений и необходимо держать под контролем основные сферы ее деятельности);

• Возрастающей сложностью организаций, вследствие роста их размера и масштаб решаемых задач.

Виды контроля:

1. Предварительный контроль.

В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Они сосредоточивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым, избегая проблемы до того, как она возникает. Проводится до начала работ.

В предварительном контроле обращается внимание на:

• Контроль поступающих материальных ресурсов (их качества, соответствие запасов, цены);

• Контроль человеческих ресурсов (отбор, обучение, оценка);

• Контроль финансовых ресурсов (эффективность использования капитала).

2. Текущий контроль.

Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники.

3. Заключительный контроль.

По завершении работ или заранее оговоренного периода сравниваются полученные результаты с требуемыми.

Контроль может быть:

1. внешним;

2. внутренним;

3. по отдельным вопросам;

4. комплексным.

Процесс контроля включает в себя следующие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

Стандарт – это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

При этом определяют масштаб допустимых отклонений, проводят измерение результатов и их оценку. Важно, чтобы была также осуществлена передача информации о стандартах и полученных результатах до лиц, отвечающих за конкретный участок работы.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Могут выбираться следующие линии поведения:

• Ничего не предпринимать (если результаты получены, удовлетворяющие организацию);

• Устранить отклонения (принятие мер по устранению недостатков в той или иной области внутренней среды организации);

• Пересмотр стандартов (в случае нереальности самих стандартов).

Задачи контроля:

- Проверка правильности работы подчиненных;

- Выявление всевозможных отклонений от выполнения поставленной задачи.

Стадии контроля:

- Получение информации;

- Критическая ее оценка;

- Принятие решения.

Методы контроля:

- Сплошной контроль (постоянно);

- Выборочный контроль.

10. Конфликты в организации, их виды и функции. Пути предупреждения конфликтов в организации.

Конфликтная ситуация - это противоречивые цели, интересы, позиции людей пи их групп. Конфликтная ситуация возникает до конфликта.

Условия перехода конфликтной ситуации в конфликт:

1. Желание хотя бы одной из сторон продолжать конфликтные действия;

2. значимость ситуации для сторон;

3. эмоциональная вовлечённость в конфликт;

4. повод (инцидент).

Конфликт – это столкновение противоположно направленных тенденций во взаимоотношениях оппонентов или субъектов взаимодействия, обусловленное различием целей, позиций, мнений, взглядов и интересов.

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, плохие коммуникации и т.д.

Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта.

Виды внутриорганизационных конфликтов:

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные; между личностью и группой; межгрупповые.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные (между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальными коллективами и т.п.) и вертикальные (между различными уровнями иерархии).

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

Конфликты бывают скрытыми (часто развиваются в форме интриги, под которой в управлении понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых направлена интрига) и открытыми (конфликты могут быть связаны с образованием клик, то есть групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочнения своих позиций).

По характеру конфликты принято делить на объективные (связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации) и субъективные (обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр.)

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными (предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следовательно могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию) и деструктивными (не имеют под собой реальной почвы, разрушают систему отношений между людьми, а затем вносят дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими).

Конфликт как процесс выполняет две основные функции:

- Конструктивная функция:

1. функция разрядки напряженности;

2. коммуникативно-информационная функция;

3. функция стимулятора и движения силы прогрессивных изменений в организации;

4. функция вскрытия противоположных интересов, возможности их анализа;

5. содействие в переоценке прежних ценностей и норм.

- Деструктивная функция:

1. повышение неудовлетворенности (работой, организацией): ухудшение состояния духа, снижение производительности труда, рост текучести кадров;

2. ухудшается сотрудничество между сторонами конфликта;

3. непродуктивная конкуренция между различными группами организаций;

4. сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Методы разрешения конфликта

1. Организационные методы – разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника и группы, использование координационных и интегрированных механизмов, установление системы вознаграждений, смена руководителя, стиля руководства.

2. Внутриличностные - методы воздействия на отдельную личность: умение правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

3. Межличностные - выбор формы, стиля дальнейшего поведения участников конфликта с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах; основные стили поведения – приспособление, противоборство, сотрудничество, компромисс, уклонение.

4. Переговоры – набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

5. Агрессивные ответные действия – применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

11. Понятие руководства и лидерства в организации. Формы власти. Основные подходы к оценке лидерства.

Поскольку в организации складываются и формальные и не формальные отношения, правомерно говорить о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формального лидера на практике называют руководителем. Ему заранее определены круг полномочий, особенности выполнения роли. Он назначается извне и получает соответствующие властные полномочия в т.ч. и на примере санкций.

Понятие руководства социальное, лидерство – психологическое. Должность создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из любой ситуации.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Выделяют два типа лидеров: интеллектуальный – в деловых отношениях и экспрессивный – в межличностных отношениях.

Власть – возможность влиять на поведение других.

Формы власти (согласно классификации Френча и Рейвена).

• Власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

• Власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может его наградить или отказать в этом;

• Экспертная власть – осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

• Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

• Законная власть основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

Основные подходы к оценке лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств.

Лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. К теориям в рамках этого подхода, относятся концепции, которые устанавливают личностные, социальные и иные черты, отличающие лидеров и не лидеров.

К чертам, определяющим эффективность управления, относят высокую уверенность в себе, энергичность, инициативность, эмоциональную стабильность, устойчивость к стрессу, интернальный локус-контроль.

Учеными был сделан вывод, что человек не становится руководителем (лидером) только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

2. Поведенческий подход.

Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающие его успешность, можно обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволяют сформировать эффективные модели поведения лидера.

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Выделяют следующие стили руководства: автократический (авторитарный), демократический и либеральный.

3. Ситуационный подход.

Два основных направления исследования. Первое изучает лидерское, как зависимую переменную. Второе направление акцентирует свое влияние на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.

Ситуационные теории утверждают, что различные модели поведения могут быть эффективны в различных ситуациях, и что одна модель может быть оптимальной во многих ситуациях.

12. Основы самоменеджмента

Что же такое персональный менеджмент или, другими словами, самоменеджмент.

самоменеджмент — это саморазвитие индивида-менеджера или личная тектология (организационная наука управления самим собой).

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства, как на работе, так и в личной жизни. Речь идет о том, чтобы положение, при котором типичны неупорядоченная работа и обусловленное внешними обстоятельствами выполнение заданий, преобразовать в ситуацию целесообразных и выполнимых задач.

Процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «Круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента.

Во внешнем круге этой модели определены следующие пять функций:

1. постановка цели. Анализ и формирование личных целей;

2. планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

3 принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам;

4 реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;

5 контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости — корректировка целей);

Во внутреннем круге расположена шестая, дополняющая функ­ция:

6 информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить следующие преимущества:

1. Выполнять работы с меньшими затратами.

2. Лучше организовать свой личный труд.

3. Получать лучшие результаты труда.

4. Быть меньше загруженным работой.

5. Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций.

6. Получать удовлетворенность от работы.

7. Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.

8. Повышать свою квалификацию.

9. Добиваться лучших результатов труда.

10. Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Блоки качеств:

1. Формулирование жизненных целей

Содержанием критерия служит умение мобилизовывать собственные способности и жизненные ресурсы.

Качества: Способность познать самого себя. Умение формулировать свои жизненные цели. Умение принимать решения. Умение планировать свою карьеру.

2. Личная организованность

Содержание критерия — способность руководителя жить и работать по системе. Критерии второго уровня этого блока модели содержат шесть качеств: Приверженность системному подходу. Умение ценить и эффективно использовать время. Умение сосредоточиться на главном. Умение все делать по порядку. Умение не упускать из виду мелочей. Умение учитывать и анализировать затраты времени.

3. Самодисциплина

Самодисциплина — это личная дисциплинированность, соблюдение строгого порядка, точность и планомерность в работе.

Содержание критерия — умение управлять своим поведением, «держать себя в руках».

Критерии второго уровня этого блока качеств содержат следующие пять первичных качеств: Обязательность, способность держать слово. Пунктуальность, точность исполнения. Собранность, умение не разбрасываться. Наличие чувства ответственности. Умение отказаться от удовольствий ради главного.

4. Знание техники личной работы

Содержание критерия — знание правил и приемов организа­ции личной работы и умение ими пользоваться.

Критерием второго уровня этого блока являются пятнадцать первичных качеств: Умение организовать рабочее место. Умение пользоваться организационной и вычислительной техникой. Умение работать с информацией. Умение составлять документы. Умение говорить по телефону. Умение слушать. Умение планировать свои дела. Знание методов рационализации личного труда. Умение пользоваться записной книжкой. Умение менять занятия. Знание технологии коммуникаций. Умение найти и получить работу. Умение адаптироваться в коллективе. Умение взаимодействовать с секретарем.

7. Самоорганизация личного здоровья

Содержание критерия — хорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда.

Работа менеджера — это сложный труд, требующий высокого нервного напряжения, значительных умственных и физических сил.

Прежде всего, нужно уделить внимание ряду факторов: Физические нагрузки. Правильное питание. Сон. Правильное дыхание. Водные процедуры. Закаливание. Борьба с шумом. Тренированность нервной системы. Умение расслабляться. Отказ от вредных привычек. Режим труда и отдыха.

8. Эмоционально-волевой потенциал

Содержание критерия — способность управлять своей волей, воспитывать в себе оптимизм и жизнерадостность.

В условиях рыночной экономики управление трудовым коллективом представляет сложный процесс, требующий ответственности и большой творческой отдачи от руководителей. Поэтому особое значение приобретают его волевые качества.

Волевые качества Трудолюбие.

Упорство в работе. Целеустремленность. Решительность. Напористость. Умение заинтересовать, мотивировать себя. Оптимизм и жизнерадостность. Увлеченность работой. Преданность работе и коллективу. Семейное благополучие. Уверенность в самом себе. Психологическая подготовка к работе.

9. Самоконтроль своей жизнедеятельности

Содержанием критерия является способность контролировать процессы своей деятельности и ее результаты.

К первичным качествам данного блока следует отнести следующие: Знание функций самоконтроля. Контроль процессов. Контроль времени. Контроль результатов. Самоконтроль дня. Умение создавать и контролировать собственный имидж.