3.2. Розробка критеріїв і методів оцінювання персоналу на досліджуваному підприємстві.

Для поточного оцінювання найбільш пропонується використовувати метод порівняння, який може бути оснований на даних персональних листках, які ведуться в організації , але їх необхідно модифікувати ,щоб явно структурувати основні об’єкти оцінювання.

При цьому я пропоную для оцінки персоналу виділити три основні напрямки:

Оцінка результатів роботи – оцінюється якість виконання посадових обов’язків , виконання планів робіт (терміни ,якість), досягнення поставлених цілей.

Оцінка кваліфікації – визначається рівень кваліфікації працівника (звання, навички . досвід) , а потім він може бути зіставлений з еталоном .

Еталоном можуть бути як вимоги до посади , займаної співробітником у даний момент, так і вимоги посади ,на яку співробітник претендує.

Оцінка особистих якостей – визначаються базові якості співробітника як особистості , а потім , як і у попередньому випадку , отриманий психологічний портрет зіставляється з еталоном(набором професійно-важливих якостей).¹²

Крім того , визначається мотиваційна сфера співробітника . отримана інформація дозволяє визначити , наскільки оцінюваний співробітник відповідає корпоративній культурі компанії (соціально-психологічному клімату).

Саме останній напрям оцінки набуває надзвичайно великої ваги на підприємствах готельної галузі. Адже по характеру своєї діяльності персонал готелів безпосередньо спілкується в основній масі з клієнтами, тому поряд з достатньою кваліфікованістю, працездатністю , дисциплінованістю , одним з найважливіших є відповідність особистих якостей іміджу фірми розробленим еталонам.

У випадку готельного підприємства працівник може мати високу кваліфікацію , сумлінно та своєчасно виконувати всі поставлені перед ним завдання. Але мати такі особистісні якості. Які не даватимуть йому змогу ефективно працювати з клієнтами .

Отже, результуюча таблиця для попарного порівняння при оцінюванні персоналу досліджуваного підприємства матиме вигляд , проілюстрований таблицею 3.1.

Цифри по горизонталі і вертикалі означають код працівника , який оцінюється. Якщо працівник А має перевагу над працівником Б в кращу сторону по даному аспекту оцінювання, у відповідну кількість ставиться плюс , якщо ні – мінус. Загальний рейтинг буде визначатися сумою плюсів по кожному аспекту оцінювання. Таке оцінювання дасть можливість диференціювати оцінку працівника по кожному з головних аспектів оцінювання. Інформаційною базою для такої оцінки буде слугувати уже існуюча система персональних листків, яку необхідно тільки трохи модифікувати з тим , щоб там чітко відображалися всі три аспекти оцінювання.

Таблиця 3.1

Результуюча таблиця попарних порівнянь

Виконані роботи

Кваліфікація

Особисті характер-ки

А

Б

В

Г

Д

А

Б

В

Г

Д

А

Б

В

Г

Д

А

+

+

Б

+

В

+

+

Г

+

+

Д

+

+

+

Загальна оцінка

Загальна оцінка

Загальна оцінка

2

3

2

2

1

Таке оцінювання пропонується робити щомісячно , з метою моніторингу за загальною діяльністю персоналу.

В той же час щорічно пропонується здійснювати атестацію персоналу, застосовуючи метод “метод управління цілями” .

Цілі дають відчуття причетності і додають гордості за організацію.

Спроможність працівника сприймати цілі організації як свої власні і можливість використовувати їх у своїх інтересах – це той самий мотив , із котрого треба здобувати максимальну користь .

Ціль повинна бути реальною , відповідати внутрішнім ресурсам і зовнішнім можливостям , але важко досяжною , тому що легко досяжні цілі характеризуються слабкою мотивацією.

Ціль повинна мати термін реалізації. Протягом терміну повинні бути визначені етапи , кроки тощо, для того щоб знати пройдений шлях і шлях який залишилося пройти .¹⁹

Своєчасне і повне інформування персоналу про хід досягнення цілей допомагає тримати її в полі зору.

Цілі необхідно зв’язувати із системою винагороди. Працівники повинні мати чітке уявлення про те , за які дії вони будуть винагороджені.

Такий підхід називається “атестація по цілям”.

Оцінка ефективності праці доцільно здійснювати за двома індексами :

“стратегічна компетентність ” та “внесок”.

Поняття “компетентність ” означає реальні знання і навики , а також його потребу підвищувати ці показники для розв’язання поставлених завдань.

Компетентність може бути з’ясована внаслідок відповіді на питання: “Як співробітник досягає результатів?” . Оскільки компетенції відрізняють компанію від будь якої іншої організації і є підставою її успішної діяльності,

були встановлені по 5-6 показників необхідності компетенції для управлінців різних ієрархічних рівнів . Оцінка показників компетенції відбувається за визначеними критеріями . Так , при оцінці такого показника як ‘ототожнення з компанією’, враховувалися прийняття і підтримка працівником цінностей

компанії , прийнятність його позиції для внутрішніх та зовнішніх клієнтів , сприяння здоровим робочим взаємовідносинам.

Поняття “внесок” з’ясовується внаслідок відповіді на питання :“Чого досягнуто?” . Воно характеризується кількісними показниками чого досяг працівник за оцінюваний період у порівнянні з цільовими показниками, встановленими для нього на початку контрольного періоду. Внесок у досягнення цілей компанії доцільно оцінювати за чотирма напрямками .

Табл. 3.2.