2.2.Аналіз питання, яке досліджується , на даному підприємстві.
Питання атестації персоналу на підприємстві ресторанно – готельного бізнесу “Монарх” э досить актуальним , оскільки персонал,тобто ті люди що безпосередньо працюють та обслуговують клієнтів , є обличчям цього підприємства.
Питанням атестації персоналу займається безпосередньо директор та його заступник. Атестація персоналу готеля Монарх
проводиться щопівроку , також проводяться незаплановані оцінювання . На данному підприємстві використовуються різні методи атестації персоналу.
Систему оцінювання персоналу готелю Монарх можно зобразити за допомогою таблиці 2.2. де можно вирізнити три основні рівні оцінки персоналу.
Таблиця 2.2
|
Отже,цей процес є досить громіздким та займає багато часу , але його результати є досить задовільними для керівництва готелю Монарх. Згідно цих результатів керівництво приймає рішення про підвищення чи пониження в посаді ,або взагалі звільнення від обов’язків.
Розділ 3
Напрямки вдосконалення процесу атестації персоналу та методики її проведення на підприємстві ресторанно-готельного бізнесу.
3.1. Проектування організаційної структури оцінювання персоналу.
Як показав проведений аналіз існуюча система оцінювання персоналу на підприємстві являється малоефективною , не виділяє основних об’єктів оцінювання , є відірваною від інших підсистем управління персоналом на підприємстві. При цьому система слабо інтегрована в загальну систему управління персоналом і виконує в основному контролюючі функції. Можна
говорити про наявність деяких елементів оцінювання і про відсутність системи самооцінювання саме як системи.
Для досліджуваного підприємства пропонуються система оцінювання персоналу , в основі якої покладена концепція , що оцінка персоналу має здійснюватися з позиції основних кадрових ситуацій , у яких вона необхідна .
Даний підхід , на наш погляд , дозволяє вибудувати єдину систему оцінки персоналу , що допоможе краще організувати і провести оцінку персоналу .
Пропонуються виділити три основні кадрові ситуації у яких необхідна оцінка персоналу . дані ситуації є ситуації ключовими , оскільки вони підібрані з погляду охоплення кар’єрного циклу працівника в організації . до ключових кадрових ситуацій ми віднесли :5
1.Оцінювати не працюючого в організації кандидата , що претендує на вакантну посаду (С1);
2.Поточна періодична оцінка працівника (С2);
3.Оцінка співробітника організації . що претендує на вакантну посаду (горизонтальне чи вертикальне пересування працівника)(С3);
Будь який працівник – колись уперше приходить в організацію в якості майбутнього претендента . На даному етапі він у перший раз зіштовхується з необхідністю оцінки (С1). Якщо кандидат відповідає вимогам вакантної посади і виявляється кращим серед інших претендентів , його приймають в організацію, і він стає її співробітником. Таким чином , першим (початковим) етапом кар’єрного циклу співробітника в організації є його початок роботи в даній організації.9
Пробувши якісь час , новій співробітник зіштовхується з іншим видом оцінки – поточною періодичною оцінкою його діяльності (С2).
Зауважимо , що до блоку оцінок С2 входять оцінки , які можуть переслідувати різні цілі.
При цьому треба враховувати . що часто цілі оцінювача і оцінюваного
конфліктують , що й призводить до асиметрії інформації, яка полягає в тому , що сприятлива інформація (з позиції оцінюваного) буде завжди надаватися менша ймовірність того, що вона буде прихована через конфлікт цілей . (рис. 3.1)
Але, так як частіше за все оцінка здійснюється з метою підвищення ефективності діяльності організації , то оцінка найчастіше показує . як працівник справляється зі своєю роботою, чи все в нього виходить. Якщо в результаті поточної оцінки з’ясовується , що співробітник задовільно справляється з дорученою йому роботою, відповідає вимогам посади . він продовжує роботу , чи все в нього виходить . Якщо в результаті поточні оцінки задовільні. Необхідно з’ясувати , з чим конкретно в співробітника виникають труднощі , у чому їхня причина , і що можна порекомендувати для виправлення такого положення .
Якщо працівник за якимись причинами не зміг виправити виявлені недоліки. Його варто перевести на іншу посаду (переміщення по горизонталі чи пониження) чи у крайньому випадку звільнити.
Рис. 3.1.Найважливіші цілі в процесі оцінювання персоналу.
У результаті поточної оцінки можуть бути також визначені перспективні працівники , що добре справляються зі своїми обов’язками , але крім цього мають потенціал для роботи на іншій , більш складній , відповідальній посаді. Таким чином, кандидат зараховується в кадровий резерв(на підвищення в посаді).
Третя кадрова ситуація , у який необхідне проведення оцінки персоналу - оцінка співробітника організації, що претендує на іншу посаду (С3). Це може бути або підвищення в посаді ,або горизонтальне пересування. Якщо ж, що у середині організації немає потрібного претендента на вакантну посаду , тоді необхідно шукати кандидата за її межами. У цьому випадку ми знову повертаємося до першої ключової кадрової ситуації – оцінки на вакантну посаду кандидата , що раніше не працює в організації.
Процедура оцінки персоналу в організації з позиції кадрових ситуацій представлена на рис. 3.2.
Рис. 3.2 Прогнозована система оцінюваного персоналу на досліджуваному підприємстві.
Таким чином, усі ключові кадрові ситуації ув’язані в деякий кар’єрний цикл існування працівника в організації : його прийом на визначену посаду , робота в ній , переміщення , робота на новій посаді , подальше переміщення і т.д. З іншої сторони дана система оцінки дозволяє в її межах вирішувати як стратегічні цілі управління так і поточні . При цьому така система буде повністю інтегрована з іншими підсистемами менеджменту персоналу, відповідно до схеми на рис. 3.3 .
Рис. 3.3 Місце системи і методів оцінювання персоналу на досліджуваному підприємстві