Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
КУРСОВАЯ / КУрсоВАЯ / ОК!!!!!!!!!! / КУРСОВАЯ РАБОТА -1.doc
Скачиваний:
31
Добавлен:
23.02.2016
Размер:
279.55 Кб
Скачать

2.2.Аналіз питання, яке досліджується , на даному підприємстві.

Питання атестації персоналу на підприємстві ресторанно – готельного бізнесу “Монарх” э досить актуальним , оскільки персонал,тобто ті люди що безпосередньо працюють та обслуговують клієнтів , є обличчям цього підприємства.

Питанням атестації персоналу займається безпосередньо директор та його заступник. Атестація персоналу готеля Монарх

проводиться щопівроку , також проводяться незаплановані оцінювання . На данному підприємстві використовуються різні методи атестації персоналу.

Систему оцінювання персоналу готелю Монарх можно зобразити за допомогою таблиці 2.2. де можно вирізнити три основні рівні оцінки персоналу.

Таблиця 2.2

 

Рівень оцінки

Періодичність

Метод

Можливості використання

1.

Поточна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін)

Постійно, із заданим інтервалом (раз на день, раз на тиждень)

Контроль виробничих показників, фактичних дій Обговорення

Зворотний зв'язок з працівниками Оперативна корекція поведінки

2.

Періодична оцінка діяльності

Раз у наперед визначений період (раз на півроку, раз на рік)

Анкетування Інтерв'ю Обговорення

Визначення перспектив і розробка цілей

3.

Разова оцінка потенціалу

Разова

Тестування, інтерв'ю

Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Отже,цей процес є досить громіздким та займає багато часу , але його результати є досить задовільними для керівництва готелю Монарх. Згідно цих результатів керівництво приймає рішення про підвищення чи пониження в посаді ,або взагалі звільнення від обов’язків.

Розділ 3

Напрямки вдосконалення процесу атестації персоналу та методики її проведення на підприємстві ресторанно-готельного бізнесу.

3.1. Проектування організаційної структури оцінювання персоналу.

Як показав проведений аналіз існуюча система оцінювання персоналу на підприємстві являється малоефективною , не виділяє основних об’єктів оцінювання , є відірваною від інших підсистем управління персоналом на підприємстві. При цьому система слабо інтегрована в загальну систему управління персоналом і виконує в основному контролюючі функції. Можна

говорити про наявність деяких елементів оцінювання і про відсутність системи самооцінювання саме як системи.

Для досліджуваного підприємства пропонуються система оцінювання персоналу , в основі якої покладена концепція , що оцінка персоналу має здійснюватися з позиції основних кадрових ситуацій , у яких вона необхідна .

Даний підхід , на наш погляд , дозволяє вибудувати єдину систему оцінки персоналу , що допоможе краще організувати і провести оцінку персоналу .

Пропонуються виділити три основні кадрові ситуації у яких необхідна оцінка персоналу . дані ситуації є ситуації ключовими , оскільки вони підібрані з погляду охоплення кар’єрного циклу працівника в організації . до ключових кадрових ситуацій ми віднесли :5

1.Оцінювати не працюючого в організації кандидата , що претендує на вакантну посаду (С1);

2.Поточна періодична оцінка працівника (С2);

3.Оцінка співробітника організації . що претендує на вакантну посаду (горизонтальне чи вертикальне пересування працівника)(С3);

Будь який працівник – колись уперше приходить в організацію в якості майбутнього претендента . На даному етапі він у перший раз зіштовхується з необхідністю оцінки (С1). Якщо кандидат відповідає вимогам вакантної посади і виявляється кращим серед інших претендентів , його приймають в організацію, і він стає її співробітником. Таким чином , першим (початковим) етапом кар’єрного циклу співробітника в організації є його початок роботи в даній організації.9

Пробувши якісь час , новій співробітник зіштовхується з іншим видом оцінки – поточною періодичною оцінкою його діяльності (С2).

Зауважимо , що до блоку оцінок С2 входять оцінки , які можуть переслідувати різні цілі.

При цьому треба враховувати . що часто цілі оцінювача і оцінюваного

конфліктують , що й призводить до асиметрії інформації, яка полягає в тому , що сприятлива інформація (з позиції оцінюваного) буде завжди надаватися менша ймовірність того, що вона буде прихована через конфлікт цілей . (рис. 3.1)

Але, так як частіше за все оцінка здійснюється з метою підвищення ефективності діяльності організації , то оцінка найчастіше показує . як працівник справляється зі своєю роботою, чи все в нього виходить. Якщо в результаті поточної оцінки з’ясовується , що співробітник задовільно справляється з дорученою йому роботою, відповідає вимогам посади . він продовжує роботу , чи все в нього виходить . Якщо в результаті поточні оцінки задовільні. Необхідно з’ясувати , з чим конкретно в співробітника виникають труднощі , у чому їхня причина , і що можна порекомендувати для виправлення такого положення .

Якщо працівник за якимись причинами не зміг виправити виявлені недоліки. Його варто перевести на іншу посаду (переміщення по горизонталі чи пониження) чи у крайньому випадку звільнити.

Рис. 3.1.Найважливіші цілі в процесі оцінювання персоналу.

У результаті поточної оцінки можуть бути також визначені перспективні працівники , що добре справляються зі своїми обов’язками , але крім цього мають потенціал для роботи на іншій , більш складній , відповідальній посаді. Таким чином, кандидат зараховується в кадровий резерв(на підвищення в посаді).

Третя кадрова ситуація , у який необхідне проведення оцінки персоналу - оцінка співробітника організації, що претендує на іншу посаду (С3). Це може бути або підвищення в посаді ,або горизонтальне пересування. Якщо ж, що у середині організації немає потрібного претендента на вакантну посаду , тоді необхідно шукати кандидата за її межами. У цьому випадку ми знову повертаємося до першої ключової кадрової ситуації – оцінки на вакантну посаду кандидата , що раніше не працює в організації.

Процедура оцінки персоналу в організації з позиції кадрових ситуацій представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2 Прогнозована система оцінюваного персоналу на досліджуваному підприємстві.

Таким чином, усі ключові кадрові ситуації ув’язані в деякий кар’єрний цикл існування працівника в організації : його прийом на визначену посаду , робота в ній , переміщення , робота на новій посаді , подальше переміщення і т.д. З іншої сторони дана система оцінки дозволяє в її межах вирішувати як стратегічні цілі управління так і поточні . При цьому така система буде повністю інтегрована з іншими підсистемами менеджменту персоналу, відповідно до схеми на рис. 3.3 .

Рис. 3.3 Місце системи і методів оцінювання персоналу на досліджуваному підприємстві

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в папке ОК!!!!!!!!!!