1.1. Завдання та методи атестації персоналу.

Оцінка діяльності персоналу – заходи зі збору, аналізу, оцінки інформації про те, як саме працівники виконують свою роботу та якою мірою їхня робоча поведінка та показники діяльності відповідають вимогам організації.¹ Оцінка діяльності персоналу є невід'ємною частиною процесу управлінського контролю в організації.

Оцінка діяльності персоналу дає можливість ефективно вирішити такі завдання:

• -оцінити потенціал працівників для найефективнішого їх використання;

• -зменшити витрати на навчання;

• -підтримувати у працівників відчуття справедливості, підвищувати їхню трудову мотивацію;

• -забезпечити ефективний зворотний зв'язок щодо якості виконання роботи та досягнення ----необхідних результатів;

• -розробити та реалізувати ефективні програми розвитку персоналу.

Таким чином, оцінка результатів діяльності персоналу слугує трьом цілям: адміністративній, інформаційній, мотиваційній.

Існують різні методи розроблені для оцінювання персоналу:

ГРАФІЧНА ШКАЛА ОЦІНЮВАННЯ є найбільш простим методом атестації. Типова шкала оцінювання відображає характеристики ,кожній з яких відповідає рівень виконання обов’язків(від незадовільного до відмінного). У свою чергу , кожен рейтинг виражається у визначених чисельних значеннях ,зазначених у шкалі оцінки , які потім сумуються.

Замість того , щоб оцінювати всі загальні характеристики чи фактори ,багато зарубіжних фірм виділяють лише деякі з них . Передбачається також місце для коментарів і оцінки загального виконання обов’язків ,таких як своєчасний доклад про проблемну роботу і дотримання правил роботи.

МЕТОД АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖУВАННЯ. Іншим методом оцінювання працюючих , який досить часто застосовується в зарубіжній практиці на невеликих підприємствах готельного бізнесу , є їхнє ранжування від кращого до найгіршого по деяких характеристиках. Оскільки легше розрізнити кращих і гірших працівників, ніж чисельно проранжувати їх, то метод альтернативного ранжування являється особливо популярний. При застосуванні цього методу виписують усіх підлеглих ,яких необхідно оцінити , і потім викреслюють тих , котрих оцінювач знає недостатньо. Далі позначають найкращого і найгіршого працівника по обмірюваних характеристиках . Потім з решти вибирають наступного найкращого і найгіршого доти , поки усі не будуть проранжовані в такий спосіб.

МЕТОД ПОПАРНОГО ПОРІВНЯННЯ найбільш ефективний при атестації працівників. По кожній характеристиці співробітник порівнюється з іншими працюючими в парі . припустимо необхідно оцінити п’ять працюючих з допомогою даного методу .Для цього складається таблиця. Потім указується(з використанням + та – ) краще і гірше працюючих .Далі число плюсів для кожного співробітника сумується .

МЕТОД ПРИМУСОВОГО РОЗПОДІЛУ полягає в тому що оцінювач установлює відсотки , які будуть ранжуватися для кожної категорії виконання обов’язків. Типовий приклад для цього розподілу:

15%-відмінно

20%-вище за середнє

30%-середнє

20%-нижче середнього

15%-погане

На практиці це означає виписати прізвища кожного працівника на окремій індексній картці. Потім для кожної оцінюваної характеристики (якість роботи, творчість і т.д.) необхідно помістити картку в одну з відповідних категорій виконання обов’язків.

МЕТОД КРИТИЧНОГО ВКЛАДУ також часто використовується в практиці готельних підприємств і полягає в тому що оцінювач веде запис вдалих чи небажаних прикладів(випадків) виконання обов’язків кожним підлеглим , потім кожні 2-3 місяці обговорює їх з ними.

Цей метод часто використовується на додаток до методів ранжування , оскільки він забезпечує оцінку неспростовними фактами , необхідними для пояснення оцінки . Ведення поточного списку допомагає усунути будь-які недоліки у виконанні обов’язків підлеглих , але він являється громіздким.

РЕЙТИНГОВІ ШКАЛИ являють собою комбінацію переваг методів критичних випадків і рейтингових. Захисники цього методу стверджують, що він забезпечує більш справедливу оцінку , чим інші методи.

Вона складається з п’яти етапів:

1.Формування критичних випадків. Групу людей ,що знають , яку роботу необхідно оцінити (роботодавці чи оцінювачі) просять описати специфічні ситуації (критичні випадки) ефективного и неефективного виконання обов’язків.

2.Визначення обсягу виконання обов’язків. Потім групуються випадки у невелику множину(наприклад по 5 чи 10) вимірів виконання обов’язків.

Кожному кластеру (множині) потім дається визначення.

3.Перерозподіл випадків . Друга група людей , що також знають роботу , перерозподіляє первинні критичні випадки . Їм надають визначення кластери і критичні випадки та просять віднести кожен випадок до визначеного кластера , що на їхню думку найкраще підходить. Звичайно критичний випадок зберігається , якщо деякий відсоток (звичайно від 50% до 80 %) другої групи людей призначають його в той же кластер , що і перша група.

4.Шкала випадків. Другу групу просять проранжувати (звичайно використовуються 7- і 9- рівневі шкали) поводження, описане у випадку , тобто встановити , наскільки ефективно чи неефективно він відбиває виконання обов’язків у відповідній кластер ній множині.

5.Розробка остаточного інструмента . Підмножина випадків (зазвичай 6 чи 7 кластерів ) використовується в якості “якостей поведінки”.

Незважаючи на те що даний метод може займати набагато більше часу ніж інші методи, в нього є важливі переваги, а саме :

- більш точний спосіб оцінки –Люди , що знають роботу і вимоги до неї , краще інших розробляють дану систему оцінювання. Результат-гарний спосіб оцінки виконання обов’язків на роботі;

- Більш чіткі норми – Критичні випадки на шкалі допомагають з’ясувати що розуміється під “дуже добре”, “середнім” виконання обов’язків на роботі і т.д.;

- Зворотній зв’язок . Використання критичних випадків може бути більш корисним при забезпеченні зв’язку з оцінюваними людьми;

- Незалежні множини .Об’єднання критичних випадків у п’ять чи шість множин виконань обов’язків допомагає зробити множини більш незалежними один від одного ;

- Сталість .Оцінки за цим методом відносно сталі і надійні.

МЕТОД УПРАВЛІННЯ ПО ЦІЛЯМ полягає в постановці специфічно вимірюваних цілей для кожного з працівників і періодичного обговорення прогресу на шляху досягнення цих цілей . За допомогою цього методу можна зайняти в сучасній програмі МВО підлеглих, ставлячи для них окремі цілі і періодично забезпечуючи зворотній зв’язок. Однак МВО майже завжди має на увазі всеосяжну програму оцінки і постановки цілей , яка складається з наступних 8 етапів:

1.установка цілей організації. Розробка плану на наступний рік і постановка цілей у масштабах організації;

2.Установлення цілей відділу .Начальники відділів і їх підлеглих спільно визначають цілі відділів ;

3.Обговорення цілей відділів. Начальники відділів обговорюють цілі відділів зі усіма підлеглими і просять їх розробити свої власні індивідуальні цілі, іншими словами , визначити , як кожен працівник може зробити свій внесок у досягнення цілей відділу ;

4.Визначення очікуваних результатів (формулювання індивідуальних цілей).

Начальники відділів і їх підлеглі встановлюють короткочасні цілі виконання обов’язків ;

5.Перевірка виконання обов’язків :вимір результатів. Начальники відділів порівнюють фактичне виконання обов’язків кожного працюючого з очікуваними результатами ;

6.Забезпечення звортного зв’язку . Начальники відділів проводять періодичні збори з підлеглими , на яких обговорюється виконання обов’язків і оцінюється прогрес у досягненні очікуваних результатів.

Отже значна кількість критеріїв і методів оцінювання вказує на те . що не існує єдиної методики і критеріїв. Які були б однаково ефективними в усіх ситуаціях. Але головними рисами ефективної системи кадрового менеджменту підприємства.

Очевидно , що в різних ситуаціях кадрового менеджменту система оцінки може базуватися на різних критеріях , які найбільш підходять саме до вирішення конкретного завдання.