1.2. Метод анонімного опитування.

На мою думку ,одним із найефективніших методів оцінки персоналу є на будь-якому підприємстві є спосіб що ґрунтується на анонімному опитуванні. Елементи даної методики,  використовувались деякий час з ціллю боротьби з протекціонізмом, корупцією і покращення кадрового складу старої російської армії. Ідея адаптована до теперішнього часу, доповнена і практично опрацьована в умовах сучасного підприємства. Методика може ефективно використовуватись в будь-яких колективах: на підприємствах з любою формою власності, в державних установах і закладах, в Збройних Силах, підрозділах МВС, в керівних органах політичних партій, громадських організацій, тощо.

Головна ідея системи атестації полягає у спиранні перш за все на формалізовану анонімну (тобто вільну, незалежну) оцінку персоналу своїми колегами. Члени колективу оцінюють один одного. Таким чином, коли сумується масив суб’єктивних поглядів, то отримується найбільш об’єктивна оцінка. Не менш важливо й те, що колеги знають один одного набагато краще, ніж їх керівники. Перед керівником кожний “грає” наполегливого підлеглого, а колеги та власні підлеглі знають кожного з іншого боку. Але вони помічають (і відмітять) не тільки вади, а й достойності.

Методика анонімного анкетування дозволяє: 1. Проводити об’єктивну діагностику якісного стану окремих працівників, а також колективу в цілому. 2. Отримувати об’єктивну відносну рейтингову оцінку працівників. 3. Формувати ефективний кадровий резерв. 4. Розробляти плани роботи з персоналом для покращення слабких сторін колективу, усунення колективних недоліків. 5. Ставити конкретні індивідуальні задачі працівникам для роботи над собою. 6. Підвищити активність і відповідальність кожної особи за якість своєї праці і постійну наполегливу роботу по самовдосконаленню. 7. Відстежувати в часі тенденції у змінах персональних якостей працівників, а також колективу в цілому. 8. Формувати позитивну атмосферу в колективі, віру в справедливе вирішення кадрових питань. 9. Своєчасно виявляти працівників (посадових осіб), що не відповідають своєї посаді (виконують обов’язки вище межі своєї здібності чи компетенції, або працюють не на державу, організацію, а на свій особистий або клановий інтерес), та обґрунтовано проводити кадрові зміни.

За таким способом атестацію персоналу якнайкраще проводити один раз на рік, а у випадках перехідних організаційних заходів, або за наявності суттєвих проблем – один раз на півроку.

Етапи проведення атестації: 1.Підготовчий. 2.Анонімне анкетування. 3.Систематизація та аналіз групових та індивідуальних даних. 4.Підбивання підсумків. Постановка задач колективу. 5.Індивідуальні співбесіди. Отримання і фіксація зворотного зв’язку на результати анкетування. Постановка узгоджених персональних задач. 6.Організація контролю за ходом реалізації поставлених задач.

1.Підготовчий етап

Підготовка до атестації включає:

a) оформлення первинних даних атестаційних актів на основі карток обліку персоналу. Але разом із стандартними даними (П.І.Б., дата і місце народження, освіта, кваліфікація, підвищення кваліфікації, хронологія службової діяльності, тощо) слід включити: - дані табельного обліку за минулий рік (атестаційний період): робочий час, на лікарняному, у відпустках, у відрядженні, додаткові вихідні і т.д. (у абсолютному вимірі і у відсотках до норми робочого часу); - нагороди, догани та заохочення; - участь у конфліктах (їх кількість та гострота); - короткий відгук безпосереднього керівника; - наявність шкідливих звичок; - інші суттєві об’єктивні відомості;

б) розробка анкет анонімного опитування. В залежності від сфери діяльності колективу, наявності поточних проблем та специфічних цілей атестування анкета може мати різні питання, але деякі пропонується включати обов’язково.

(Додаток 1)

в) окреслення кіл працівників, котрі можуть бути оцінені один одним. При цьому треба виходити з наступних міркувань: кожний працівник повинен отримати не менше п’яти – семи оцінок; оцінюють один одного ті, хто безпосередньо стикається у перебігу службової діяльності (як з рівнозначних посад, так і на 1 – 2 ступені вище чи нижче по службових сходах). Обов’язково в це коло повинен потрапити і перший керівник організації, підприємства, установи, підрозділу, тощо;

г) підготовка анкет та персоніфікація їх розкладу по комплектах для кожної особи, що опитується . Наприклад, Колесніков повинен отримати анкети для оцінки Лесіва, Парайка та ще 10-и працівників. Але ні в якому разі Колесніков не повинен отримати анкету для оцінки самого себе;

д) підготовка керівного документу (наказу або розпорядження з можливим додаванням графіків, схем, таблиць) по організації заходу.

2.Анонімне опитування

Процес анкетування починається з проведення службової наради з усім складом персоналу, що підлягає атестації. У перебігу наради доводиться керівний документ, роз’яснюються задачі заходу та його процедура, проводяться таємні вибори членів атестаційної комісії (якщо прийнято рішення про організацію внутрішньої комісії). Пропонується до складу атестаційної комісії обирати 3 особи, котрі мають найбільшу довіру колективу. До її роботи також необхідно залучати керівника кадрової служби, а на час обробки індивідуальних даних та розгляду атестаційних матеріалів самого члена комісії або керівника кадрової служби – першого керівника (підприємства, підрозділу). Керівник кадрового органу здійснює методичне і організаційне керівництво комісією. В умовах розвиненої структури організації доцільно призначати незалежну комісію (з іншого підрозділу організації, кадрового або рекрутингового агентства і таке інше).

Завершується нарада видачею бланків анкет та наданням пояснень щодо умов і правил їх заповнення. Бажано основну частину анкет зібрати після наради (перша думка – від Бога). Для збору анкет влаштовується скриня для тайного голосування подібно до виборчої. З метою забезпечення охоплення якомога більшої кількості думок (в ідеалі – 100%) необхідно встановити термін збору анкет у декілька днів, для чого виставити скриню у зручному місці під наглядом (біля охоронців на перепускному пункті або біля секретарки керівника і т.п.). При цьому слід реєструвати тільки факт і повноту видачі анкет кожному працівнику, і ні в якому разі не факт повернення їх до скрині.

Скриня опорожнюється комісійно після збігання терміну повернення анкет.

3.Систематизація та аналіз групових та індивідуальних даних

Після збору анкет їх необхідно обробити: зафіксувати кількість зібраних анкет та оцінок кожного працівника по кожному показнику, порахувати середні бали всіх показників кожного співробітника та звести у таблицю (Додаток 2).

Остання (права) колонка фіксує суму набраних балів кожним працівником, а також відносний службовий рейтинг. В сукупності з відсотком довіри співробітників, а також пропозицій колег щодо подальшої перспективи, рейтинг дає об’єктивне підґрунтя для включення працівника до кадрового резерву організації, або для розгляду питання про зменшення службового навантаження на працівника (пониження у посаді).

Останній (нижній) рядок таблиці показує колективні показники. Безумовно, не слід турбуватися з приводу кращих показників, а от з метою поліпшення гірших необхідно терміново розробляти заходи (чи то заняття або консультації психологів, чи то заняття по спеціальним дисциплінам, чи то корегування трудового розпорядку, посадових інструкцій, посилення індивідуальної роботи, тощо).

4.Підбивання підсумків. Постановка задач колективу.

Загальні результати анкетування, а також висновки з колективних показників доводяться до персоналу на службовій нараді. На ній доцільно публічно довести прізвища кандидатів на включення до кадрового резерву (після завершення всієї процедури атестації).

Анкетування може дати і нові (навіть, несподівані) результати. Наприклад, дійсне ставлення колективу до першого керівника, інших владних осіб, що поза умовою анонімності виявити було б неможливо. Теоретично можлива і змова частини колективу проти певних осіб (на практиці не зустрічалась). Тому остаточні висновки треба робити після ретельного вивчення справи. Але, за будь яких умов, рання діагностика вельми корисна для впевненого керування колективом.

У перебігу наради не можна обговорювати та навіть розголошувати будь-які персональні показники. Це викличе тільки непотрібні емоції, бо так чи інакше буде торкатись чиєїсь людської гідності та в основному негативно сприйматись як об’єктом обговорювання, так і всім колективом.

Наприкінці наради кожному вручається його персональний результат у порівнянні з іншими. Тобто, витяг із підсумкової таблиці, в якому наведені всі дані, за винятком прізвищ колег. Разом з цими даними  співробітники отримують бланки заключної анкети (Додаток 3), яку повинні оформити власноруч до початку індивідуальних співбесід.

Заключна анкета має чотири питання, котрі потребують коротких конкретних відповідей. Щоб відповіді були дійсно короткими слід виділяти в бланку під кожну не більше п’яти рядків.

Відповідь на перше питання дозволяє не тільки отримати коментарі та пояснення особи, котру анонімно оцінили колеги (зворотній зв’язок), а й психічну реакцію на цю оцінку (задоволення, образу, обурення, спокійну іронію, спокійну конструктивність, тощо). Ця дуже важлива характеристика людини дозволяє прогнозувати її подальшу реакцію на критику та позитивні перспективи поліпшення своїх особистих якостей у результаті роботи над собою.

Відповідь на друге запитання крім інформативного навантаження має з’ясувати ступінь самокритичності працівника.

Відповідь на третє запитання більше слугує не для ретро аналізу діяльності робітника (хоча і йому теж), а орієнтації на творчу працю у наступному періоді.

Наприкінці анкети кожний вимушений сам виважити і поставити собі на майбутнє творчі службові задачі, по яким треба бути звітувати через певний період під час наступної атестації.

Заключні анкети збираються комісією у встановлений термін, при цьому працівник повинен отримати її копію.

Примітка: Необхідно мати на увазі, що ознайомлення з результатами анонімного анкетування та оформлення заключних анкет мають високий вплив та психологічне навантаження на особу, яка має низький рейтинг. На практиці траплялись випадки, коли співробітники замість оформлених заключних анкет подавали заяви на звільнення за власним бажанням або на переведення в інші підрозділи підприємства. Виходячи з результатів службової діяльності та анкетування автор далеко не завжди цьому заперечував. Але за всіх умов до таких подій необхідно ставитись край виважено і толерантно. Не можна допустити, щоб людина загубила віру в себе. Треба всіляко підкреслювати, що тільки в цих конкретних умовах їй не вдалось, а може й не вдасться розкрити всі свої здібності і таланти. Слід змінити умови (хоча завжди варто змінювати на краще і себе). Шахісти дуже добре знають, що майстер гри по листуванню чи складанню шахових задач може виявитись дуже слабким турнірним гравцем і ще гіршим в бліц партіях. Але це не означає, що він поганий шахіст, просто його не повинно бути у складі турнірної шахової команди.

5.Індивідуальна робота

Індивідуальні співбесіди мають на меті з’ясування невирішених питань як для комісії, так і для працівників. Співбесіди мають передувати заключному засіданню атестаційної комісії. Вони можуть бути сплановані і в рамках заключного засідання, його першої частини. Потім після обговорення атестаційної справи комісія повинна зробити остаточні висновки по атестації кожного працівника, видати рекомендації по усуненню індивідуальних недоліків і узгодити або допомогти визначити і сформулювати персональні творчі службові задачі на майбутній період. Все це повинно бути зафіксовано в Акті атестації. Форма Акту розробляється керівником кадрового органу на базі існуючих стандартних форм в залежності від поставлених цілей атестації і витікає із обсягів опрацювання матеріалів.

На заключному засіданні комісії необхідна участь безпосереднього керівника особи, що атестується. Він повинен знати всі матеріали по атестації підлеглих (ознайомитись під підпис) і активно допомагати їм в роботі над собою весь наступний період.

Атестаційні матеріали першого керівника внутрішньою комісією не розглядаються, а без попередніх висновків надсилаються до вищої інстанції. Якщо вищої інстанції не існує (наприклад, у приватному бізнесі), - вручаються цьому керівнику для самоаналізу і роботи над собою чи прийняття особистих рішень.

Автор методики вважав за доцільне оголошувати свої показники і особистий рейтинг на внутрішній службовій нараді, тобто публічно стверджував своє моральне право керувати цим колективом. При погіршенні своїх показників він мав би піти з посади.

Головне завдання атестаційної комісії – отримати об’єктивний обґрунтований висновок по доцільності перебування робітників на посадах, чи включення їх до кадрового резерву, чи зниження їх службового навантаження (посади), чи зміни характеру роботи (переміщення на рівнозначну посаду).

Комісія має право також ставити питання про доцільність підвищення платні конкретним працівникам.

6.Організація контролю за ходом реалізації задач

Всі висновки, пропозиції атестаційної комісії, а також особливі думки її членів повинні бути задокументовані і знайти відображення у плануючих документах (план роботи з персоналом організації, плани роботи підрозділів, тощо).

Заходи в рамках підприємства, установи організовує керівник, відповідальний за роботу з персоналом; контролює – перший керівник.

Індивідуальну роботу з персоналом організують керівники підрозділів, контролює – керівник, відповідальний за роботу з персоналом.

Висновки по ефективності реалізації (організації і контролю) всіх заходів, розроблених після атестації персоналу, робить атестаційна комісія наступного періоду.

Закінчення

Головна мета цієї системи атестації не технічна, а психологічна: активізація людського фактору – примусити повірити колектив, кожного співробітника, що за кращу самовіддану наполегливу працю він буде мати кращу кар’єру, шану і визнання.

Тому головним ініціатором, душею атестаційної кампанії повинен бути перший керівник організації. Своїм зацікавленим ставленням він повинен наполегливо демонструвати неформальний підхід до процедури. Своєю вірою він повинен запалити віру людей. В ідеалі перший керівник повинен бути готовим до самопожертви: поступитись своїм місцем тому, хто отримує кращий результат. Навіть бізнесмен повинен своєчасно зрозуміти, що краще передати керівництво своєю справою більш спроможному, ніж самому довести її до краху. Але в цьому головна дилема нашого суспільства: ніхто не хоче поступатись, хоча до цього закликає не тільки мораль, а й здоровий глузд.

В іншому випадку, якщо перший керівник залишиться понад атестаційним процесом, це неминуче призведе до його формалізації, занепаду і втрати доцільності.

Не можна хоч в будь-якої праці видати точні рекомендації для самих різноманітних колективів і організацій. Тому ця методика надає лише підхід і головні орієнтири для розробки власної системи атестації. Все інше залежить від Власної творчості і волі.

Але існують і недоліки, оскільки на основі цього анкетування , всупереч задекларованій об’єктивності , отримуємо суб’єктивну інформацію про об’єкт вивчення. При чому отримання суб’єктивного результату запрограмоване в самому принципі опитування, анкетування в малому колективі, яке приводить до великої похибки. Заздрощі, конкуренція, кар’єрні амбіції, низький рівень культури, просто побутова неприязнь здатні значно спотворити реальну картину. Це анкетування може допомогти охарактеризувати психологічний клімат в колективі, та й то лише при умові, коли керівництво отримуватиме інформацію з декількох незалежних джерел, що дасть змогу порівнювати інформацію.

Розділ 2 Аналіз досліджуваної проблеми за матеріалами готелю “Монарх”.