лекции_УИ
.pdfважных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждения тактики на уровне дирекции.
3.1. Планирования организационных изменений.
Управление проектами изменений начинается с формулирования целей и задач деятельности. Цели, суть и политика реализации проекта должны быть хорошо описаны и доведены до сведения всех участников. Цели проекта не содержат пути решения проблем, иначе не нужно было бы никакого проекта. Цель проекта – поиск, определение, интерпретация, формулировка и т.д. реально осуществимых решений.
Затем разрабатываются стратегии и планы достижения поставленных целей. Цели используют в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы, контрольные вехи. Для каждого раздела разрабатывается перечень действий, средства достижения целей и сроки исполнения.
Далее следуют построение структуры управления и организация выполнения разработанных планов, мотивация персонала и контроль.
Планы изменений должны основываться на концепции развития организации, то есть проект изменений должен соответствовать целям организации. Вопросы коммерческой приемлемости нововведений неотделимы от особенностей той организации, в рамках которой они поднимаются. Сравнимые на первый взгляд компании могут при ближайшем знакомстве обнаружить основательные различия в экономических и управленческих параметрах, могут проявиться заметные различия в целях бизнеса, отношении к риску, системе ценностей.
Крайне быстрое изменение экономической обстановки, вызываемое, в значительной мере, техническим развитием, заставляет планировать будущий рост компании с точностью, которая ранее не считалась существенной. Если в прежние времена было нетрудно приспособиться к изменениям вовне, то сегодня, когда изменения происходят быстрее, а период созревания многих идей стал длиннее, гораздо важнее не реагировать, а предвосхищать. Осознание такой потребности привело к применению формальных методов планирования. Определение продуктов и рынков, на которых базируется будущий рост компании, является важным элементом любого плана. Формулирование стратегии организации требует внимания к собственному потенциалу, а также к трудностям и возможностям, связанным с взаимодействием с внешней средой. Это значит, что некоторый новый продукт, возможно привлекательный сам по себе, может не подходить для конкретной компании, так как она не имеет достаточных ресурсов или просто не желает выходить на соответствующий рынок и расширять там свои операции.
Нельзя игнорировать подобные рассуждения даже в тех случаях, когда нет формального плана, они должны стать частью управленческого мышления в верхних эшелонах власти, даже если не будут точно определены. Ни одна компания не развивается абсолютно случайным образом, и всегда есть возможность сформулировать ее стратегические задачи, область бизнеса, в которой она функционирует и т.д. Однако в этом случае низовым уровням управления труднее соотносить принятие своих решений с целями верхних эшелонов. Более того, в отсутствие четко определенных целей, стратегий и планов трудно говорить о стандартах и эталонах, относительно которых необходимо оценивать возможные изменения. Следовательно, возможно принятие решений, которые уже не отвечают ситуации и базируются на устаревших заключениях.
Решения относительно новых проектов жизненно важны для компании, их нельзя отделить от политики высшего руководства. В тоже время, если планирование в компании действует только на верхних уровнях управления и не передается на все другие уровни организации для принятия там соответствующих решений, оно остается академическим упражнением. Нигде так не справедливо это положение как в отношении решений, принимаемых сегодня и определяющих будущий ассортимент выпускаемой продукции, на котором базируется стратегия компании. План развития компании тем самым становится
стандартом, эталоном, относительно которого оцениваются результативность и эффективность проектов.
По мнению многих исследователей, существует лишь один критерий жизнеспособности планирования – увеличивает оно или снижает эффективность деятельности организации. Нет сомнений в том, что насильственное повышение уровня централизации в планировании может снизить эффективность проектов изменений, а негибкое планирование, подавляющее инновационную активность, - недостаточное планирование. С другой стороны, планирование полезно, если гарантирует признание и реализацию нововведений только тогда, когда они соответствуют целям компании, с оговоркой, что стратегия является достаточно гибкой, чтобы предусмотреть ее возможные модификации в исключительных обстоятельствах.
Основными этапами планирования организационных изменений являются следующие:
-анализ ситуации, где производится сбор информации, ее обработка, оценка технической, организационной, кадровой и прочих составляющих и вероятных вариантов их развития, определяется степень соответствия новшества среде его внедрения,
-проектирование новшества, где вырабатываются альтернативные варианты изменений, оценивается их влияние на достижение целей организации, обсуждаются предстоящие изменения в содержательном и процессуальном аспектах коллективом, подготавливается проект решения,
-принятие решения: для руководителя - это выбор и утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности персонала, для коллектива – как руководство к действию.
Еще на этапе планирования следует установить, на кого повлияет изменение, как эти люди воспримут его, будут ли они ему сопротивляться, и если да, то до какой степени, и, главное, почему они будут сопротивляться. Такой анализ необходим для соответствующей корректировки планов и принятия адекватных решений впоследствии.
В основе каждого изменения лежит творческая идея. Деятельность по изменениям неотделима от творчества. Идея – начало любого процесса изменений. Успешное изменение – это предложение на рынке чего-то нового, за что потребитель готов заплатить, либо повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, осуществляемых деловых процессов, управления. Это новое является либо результатом появления новой технологии (в самом широком смысле этого понятия), либо результатом нетрадиционного применения известной технологии. Качество изменения зависит от оригинальности и созидательного мышления одной или нескольких индивидуальностей. Это сродни промыванию золота старателем: если в песке нет частиц золота, никакие улучшения в системе промывки не помогут его намыть. Если внутри организации нет творческих людей, способных генерировать идеи, то новшеств не дождаться.
Обычно предполагается, что организации обладают избытком многообещающих проектных предложений – проблема только в том, чтобы решить, какой из проектов поддержать. Действительность противоречива, однако имеются показатели того, что ряд компаний и некоторые отрасли испытывают возрастающие трудности в обеспечении достаточного потока заслуживающих внимания предложений. Частично это можно отнести на счет неодинаковости творческого потенциала различных компаний. Но возможно здесь действуют и более фундаментальные факторы. Развитие технологии, подобно развитию продукта, осуществляется по определенному циклу. В первое время существуют широкие возможности для развития, но со временем большая часть знаний, которые можно эффективно использовать, находит применение, а обеспечение дальнейшего прогресса требует все больших затрат. Если снова воспользоваться аналогией с золотодобычей, то описанный процесс можно сравнить с разработкой в первую очередь наиболее перспективной жилы. Но со временем намного труднее находить новые рудные запасы, а отдача от существующих разработок становится все менее прибыльной. Поэтому неудивительно, что старые отрасли испытывают трудности в поиске новшеств в пределах существующих технических принципов и технологий.
Волей случая такая отрасль может быть преобразована посредством радикального научнотехнического нововведения.
Источники творческих идей могут быть внутренними и внешними. Внутри компании предложения относительно новых проектов можно ожидать от высшего руководства и служб маркетинга, идеи для совершенствования технологических процессов – от производственных подразделений. Если организация осознает реальность проблемы, она должна предпринять какие-то шаги и создавать условия, способствующие творчеству. Успех этого процесса связан со следующими возможностями компании: привлечением творческих специалистов со стороны; сохранением созданного коллектива; созданием рабочей обстановки, поощряющей творчество; использованием методов и приемов, которые доказали свою полезность при решении проблем развития творческого начала.
Среди внешних можно назвать три главных источника идей: конкурентов, поставщиков (материалов и комплектующих изделий) и потребителей. Обычно имеется немало идей, овеществленных в продуктах, выпускаемых конкурентами и не защищенных патентами, которые могли бы найти эффективное применение, если суметь преодолеть барьер отношения к «Изобретенному Не Здесь («ИНЗ»)». Плодотворным источником идей являются потребители, и компании, выпускающие продукцию, основанную на идеях потребителя, активно поддерживают этот источник.
«Изменения не случаются: необходимо добиться, чтобы они случались». Этот тезис означает, что за каждым успешным измененим стоит один человек или группа людей («защитник проекта»), которые отвечают за перевод некоторой идеи в практическое русло, то есть в случае принятия ответственности, индивидуальной или коллективной. Успех достигается только в том случае, если новое внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы. Такого работника можно сравнить с предпринимателем в сфере бизнеса, который следует одной идее, не замечая других. Он, скорее всего, человек действия, с высокой мотивацией, смелый и способный к риску.
Следующий этап управления организационными изменениями – отбор проектов.
Организация должна располагать эффективной системой отбора и оценки проектов.
Прежде всего, нужно представлять, что отбор и оценка проектов – это система, то есть целостность, состоящая из взаимосвязанных элементов. Система включает:
-процедуру оценки, состоящую из нескольких этапов, включающих принятие решений и зависящую от структуры управления организацией и ее культуры,
-критерии, по которым осуществляется оценка, - это цели организации, стратегия, политика и ценности; рыночные, научно-технические, финансовые, производственные, нормативные, экологические и прочие критерии,
-проектные предложения, информацию о качественных и количественных аспектах предлагаемых к разработке и внедрению проектов,
-люди, которые осуществляют оценку, участвуют в реализации проекта и в управлении им (специалисты подразделений НИОКР, маркетинга и др., эксперты и т.д.), руководители, принимающие решения,
-методы для осуществления оценки проектных предложений и принятия решения о выборе проекта.
Общая задача оценки – получение данных о фактических затратах на реализацию программы, выявление степени достижения целей, сроков осуществления проекта, определение качества управления, осуществление корректирующего воздействия на ход реализации. Отбор проектов осуществляется по результатам оценки.
В преддверии начальной стадии реализации инновационного проекта руководитель должен:
-уяснить для себя этапы процедуры отбора и оценки;
-сформулировать критерии, которым должен удовлетворять проект;
-выбрать подходящий метод для осуществления оценки;
- определить тех людей или их группы, которые будут осуществлять оценку.
Отбор проектов представляет собой одну из двух важнейших областей принятия решений в управлении изменениями. Вторая - это завершение проектов, так как значительная часть проектов прекращается до того, как завершена их разработка. Рассматриваемые в обоих случаях факторы почти идентичны, основное различие связано с качеством информации, на основе которой принимаются решения. Следовательно, на начальных стадиях программы, обусловливающих техническую и организационную осуществимость проекта, ресурсы затрачиваются с целью уменьшения неопределенности, или, иными словами, получения информации, определяющей реализацию проекта. Но с приращением информации возможна ситуация появления новых факторов, из-за которых нельзя будет довести проект до конца.
Среди специалистов, работающих над проектом, принято безотчетное допущение, что проект можно будет довести до конца независимо от появляющихся новых факторов. Возможно, такое допущение желательно для специалистов, близко связанных с проектом. Работа не сложится, если участники будут сознавать, что в любой момент проект может быть приостановлен. Тем не менее, это обстоятельство должно находиться под постоянным наблюдением работника или группы, отвечающих за решение вопроса о судьбе проекта, то есть оценка проекта должна стать непрерывным процессом, предусматривая прекращение работ в свете дополнительной информации. Но практически невозможно получать всю информацию через короткие интервалы времени.
И хотя повседневное внимание к проекту в процессе управления его реализацией поглощает большую часть времени руководителей, тем не менее, срочность большинства проблем, возникающих в ходе управления, не должна приводить к умалению важности рассмотрения долговременных аспектов деятельности, таких как отбор проектов. Нельзя выбирать «из двух зол»: между плохим управлением перспективных проектом и великолепно управляемой неудачей. Необходима эффективная система управления проектами.
3.2. Реализации плана изменений.
Следует отметить, что организации и люди способны воспринимать лишь ограниченное количество нововведений в определенный период времени, и эта способность различна для разных стран, организаций и лиц. Таким образом, тщательный выбор темпа изменений является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании.
Учитывать сопротивление переменам, сформировать правильное отношение к переменам необходимо при планировании и дальнейшей организации процесса изменений.
Во-первых, убедительно обосновать необходимость организационных изменений в каждом конкретном случае. Изменения нужно рассматривать не как самоцель, а как средство решения проблем. Таковыми могут быть, например, недостаточная мобильность организации, появление новых задач требующих творческого, нестандартного решения, необходимость повышения конкурентоспособности или неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отсутствие возможности участия в принятии решений.
Во-вторых, следует доказать стратегический статус нового направления развития. В серьезную работу люди активно включаются только в том случае, если есть уверенность, что это не дань моде, не кратковременное увлечение.
В-третьих, нужно ориентировать людей на длительную и кропотливую работу. Положительный результат может появиться далеко не сразу, только тогда, когда новый характер взаимодействия сотрудников укоренится, наберет силу. На первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной. Понимание этого факта должно выражаться не только на словах, но и в корректировке планов, изменениях в оплате труда.
В-четвертых, акцент должен делаться на особенностях управляющего воздействия, предполагающего и соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными – пропаганду, разъяснение, обучение, курирование, консультирование, конструктивное сотрудничество, участие в управлении и т. д.
В-пятых, нужно формировать адекватное режиму организационных изменений понимание роли рядовых сотрудников и управленцев в жизни организации. Для многих руководителей – это непростая задача, связанная с преодолением собственных устоявшихся представлений о социальной миссии и статусе своей профессии. Сотрудники – вот главный ресурс, ценность современной организации, управленец же – слуга, который обслуживает своих талантливых подчиненных. Управление не относится к основной деятельности, при помощи которой непосредственно реализуется миссия организации.
Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, - это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Переоценить значение второго фактора также невозможно, поскольку «изменяться» будут именно сотрудники.
Успех во многом зависит от подбора исполнителей, что особенно заметно в начале осуществления инновации. При подборе зачинателей реализации новации следует обращать внимание на такие их качества как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.
В практике для осуществления преобразований применялось много разных организационных форм. Они могут носить временный характер и прекращать свое существование после завершения нужных действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.
Создание специальных структур для проведения изменений отсутствует. За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, и руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии, что он работает. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», выполняемое группой рядовых специалистов.
Пересмотр организационной структуры, чтобы провести изменения, осуществляется по ряду причин:
-обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;
-в существующей структуре могут корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
-желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
-изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.
Существует несколько организационных форм для проведения изменений:
Специальные проекты и задания,
Целевые и рабочие группы,
Эксперимент,
Показательные проекты,
Новые организационные подразделения,
Новые формы организации труда.
Специальные проекты и задания являются очень популярной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого
какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть
всуществующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.
Вкачестве временных структур часто используют целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса (например, чтобы установить необходимость в изменениях и разработать альтернативы), либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации. Отбор членов временной группы чрезвычайно важен. Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь». Это позволяет избежать медленного распада группы, когда все больше и больше членов не приходят на собрания. В группе может быть один член, который назначает собрания и подготавливает их. Группа может решить, что им не нужен постоянный руководитель, а его функции могут переходить от одного члена к другому. Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим.
Можно использовать эксперимент как форму проведения изменений.
Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы. При оценке показательных проектов нередки ошибки. Чтобы продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданы и возможны, руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание, он выполняется не при обычных, а при исключительно благоприятных условиях. Кроме того, допускается, что эти условия можно воспроизвести в большем масштабе. Часто это невозможно по ряду причин. Таким образом, при оценке показательного проекта следует беспристрастно рассмотреть условия, в которых он выполнялся.
Новые организационные подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения, нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.
Новые формы организации труда для людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы
всравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.
На этапе реализации плана изменений нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения инновации. Нужна система управления, непрерывно меняющаяся по мере реализации проекта, включающая в себя определение субъекта и объекта управления, обеспечивающая выполнение всех управленческих функций, применение всего комплекса управленческих методов, использование различных управленческих стилей. Построение такой системы – важнейшая задача руководителя. Именно здесь чаще всего терпят неудачу, как вследствие недооценки ее важности, так и по причине недостатка управленческой квалификации. В частности, подлежит решению задача: в состоянии ли человек эффективно справиться с изменяющимися требованиями и адаптироваться достаточно быстро или требуется менять руководителей проекта по мере продвижения от стадии к стадии.
3.3. Мотивация в управлении изменениями.
Важно, чтобы коллектив мог извлечь выгоду из внедрения, то есть при осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Стимулироваться должно не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость изменениям. Исходя из этого, необходимо учитывать следующее.
1)Должно преобладать положительное подкрепление. Отрицательное подкрепление, то есть наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже освоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая осваивается, не дает по существу стимулирующего эффекта.
2)Большие возможности несет в себе стимулирование содержанием работы. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей инновации.
3)Широкое использование морального стимулирования, так как оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, оно динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны, референтной по отношению к исполнителю группы.
4)Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта, хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. Передовой опыт играет роль примера поведения.
5)Усиление стимулирующего компонента контроля деятельности исполнителей, который должен предшествовать самим действиям контроля. Значимость контроля возрастает, он должен быть обязательно обучающим.
Изменения можно трактовать как угрозу людям, которых затрагивают инновации, пробуждая порой их оппозицию. Как главная действующая сила, определяющая изменения внутри организации, руководитель должен быть готов к оппозиции по отношению к каждому выдвигаемому предложению, чем радикальнее изменение, тем сильнее ожидаемое сопротивление. Высшие руководители часто наивно полагают, будто простое уведомление о необходимости изменений и соответствующие приказы приведут к желаемым результатам. На практике, однако, необходимо учитывать восприимчивость организации к нововведениям,
так как именно сопротивление изменениям представляет собой одно из наиболее распространенных явлений в организациях, будь то увеличение объемов выпуска продукции, приспособление к новой технике и технологии или новый метод выполнения работ. Во многих организациях делают неискренние заявления относительно концепции изменений, пока оно не затронет людей персонально. И тогда оказывается, что те рабочие и руководители, которых непосредственно затрагивает нововведение, сопротивляются ему или даже сaботируют его, когда оно навязывается насильно.
Возражения «против» могут быть как рациональными, так и эмоциональными. Выдвигаемые доводы неизбежно приобретают эмоциональную окраску. Многие из тех, кто предлагает изменения, отнюдь не легкие в общении люди, они также склонны отвечать эмоциями на рациональные аргументы, как и их оппоненты. Где только возможно, необходимо разрешать конфликты, используя объективные аргументы. Однако этого нелегко достичь на практике, так как неопределенность доступной в момент принятия решения информации означает, что многие из суждений неизбежно оказываются субъективными и поэтому не могут рассматриваться изолированно от эмоциональных оценок.
Более серьезным, чем личные конфликты, является возможный конфликт с принятыми в организации нормами и установками. На инновационный климат влияют различные факторы, в частности масштабы нововведений в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям. Решающее значение здесь имеют возраст и опыт высших руководителей. Исследования показывают, что имеется очень высокая корреляция между общей эффективностью инноваций, квалификацией ученых и инженеров, качеством управления,
восприимчивостью и ориентацией высшего руководства на инновации. Крупное нововведение маловероятно окажется успешным, если не будет поддержано высшим руководством. Однако даже когда оно пользуется покровительством, совсем не обязательно, что предложение будет встречено с энтузиазмом, так как потенциальные выгоды могут не быть очевидными сразу. Таким образом, умение «защитника проекта» аргументировать свои доводы может оказать столь же серьезное воздействие, как несколько процентов ожидаемой отдачи капитальных вложений. Тем самым организационные и межличностные факторы имеют решающее значение для внедрения инновации.
Каждый человек способен улучшать свою восприимчивость простой самодисциплиной. Улучшение восприимчивости не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места.
В наибольшей степени инновационна роль руководителя на этапе развития новшества. Здесь необходимо выявить в нем незапланированное содержание, его соответствие разработанному проекту; особенности творческого развития новшества самой организацией; оценить характер изменений управленческих операций.
Высшее руководство играет решающую роль в создании организационных условий, способствующих инновациям. Если инициатор изменения сам входит в состав высшего руководства, это условие выполняется естественным образом. Это помогает понять, почему многие мелкие фирмы успешнее внедряют нововведения, чем их крупные конкуренты. Однако именно крупные компании расходуют большие средства на развитие и именно они в силу более сложной организационной структуры нуждаются в создании и сознательном планировании климата, при котором инновационная деятельность была бы плодотворной. Это зависит от позиции высшего руководства, способности инициатора представить свои аргументы, организационной структуры, позволяющей обеспечить нужные коммуникации.
3.4. Контроль достижения целей изменений На заключительном этапе изменений руководителю следует подвести итоги, измерить
полученные результаты; сопоставить полученные итоги с планируемыми результатами деятельности; проанализировать ход выполнения комплексной программы внедрения изменений, причины отклонений; оценить модификацию самой организации вследствие осуществленных изменений. Недостаточный контроль приводит к превышению расходов или увеличению времени выполнения проекта. Рост расходов означает не только нарушение финансовых планов, но также в случае крупных проектов необходимость привлечения средств, превышающих возможности компании, независимо от тех экономических выгод, которые можно ожидать в результате успешного завершения разработки. Увеличение стоимости разработки снижает преимущества лидирующей позиции на рынке и уменьшает период эффективной реализации продукта, так как момент его устаревания не связан напрямую с фактом задержки первого появления продукта на рынке.
Руководители имеют в своем распоряжении разнообразнейшие методы вмешательства, с помощью которых они способны облегчать развитие и изменения в отдельных людях, группах и организациях. Именно знания и практический опыт в выборе соответствующей методики и ее использование в жизненной ситуации является сильным оружием в руках руководителей и менеджеров в процессе осуществления изменений.
Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Существует много различных методик мониторинга и контроля процесса изменений. Все методики можно использовать с разными целями и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в переменах, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых задач в новых условиях, выработки чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого
подхода к достижению первоочередных целей и т.д. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.
Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Однако, за последние 15 лет произошел сдвиг в технологии планируемых изменений. Акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации. Все это время росло понимание того, что односторонний подход, бихевиоризм, должен уступить дорогу широкому взгляду на организацию, охватывающему все организационные факторы и подсистемы, а также их взаимодействие с окружающей средой.
Надо правильно выбрать способы мониторинга и контроля процесса изменений. Часто эти способы описываются независимо друг от друга. Однако один частный метод или подход очень редко позволяет успешно осуществить перестройку в организации. Приходится использовать несколько способов вмешательства. Опытные руководители гибко используют методы вмешательства для поддержки изменений и применяют одновременно несколько методов, если это целесообразно.
Возможная ошибка — выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, которая вызовет массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов.
Важно отличить «закрытую» проблему от «открытой». «Закрытая» проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа. На такую проблему не влияет, кто работает в данном организационном подразделении, и все, что нужно для ее решения, находится под прямым контролем того, кто ею занимается. После того как решение найдено и осуществлено, обычно проблема «закрывается».
«Открытая» проблема имеет несколько возможных решений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. На проблему влияют как работники подразделения, имеющего проблемы, так и тот, кто ее решает. Проблема широка, многогранна и зависит от того, как к ней относиться. Необходимо найти и осуществить решение, которое будет одновременно технически правильным и при этом пользоваться поддержкой и признанием людей, которые должны работать для получения желаемого результата. Это можно сделать только на основе их искреннего желания сотрудничать и чувства долга. Следует начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто «владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.
Проблеме нужно очень осторожно давать оценку. Менеджеры должны очень осторожно оценивать, относиться ли к проблеме управления как к «закрытой» или «открытой». Проблема, которая на первый взгляд кажется «закрытой», в действительности может оказаться «открытой». Решение, казалось бы, технически простое и оправданное, может затрагивать интересы людей неожиданным образом, и проблема «открывается».
В целях мониторинга изменений можно осуществлять следующие мероприятия:
- проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства — обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.
- образовывать временные группы, как одно из структурных формирований для руководства процессом осуществления изменений, которые также могут быть использованы для вмешательства. Членство в группе, которой дано особое задание, в сочетании с соответствующей мотивацией и лидерством может оказывать сильный стимулирующий эффект и помогать разработке изменений. Некоторые считают, что этот метод используется чаще, чем другие. Как и другие методы, он должен быть основан на диагностированной необходимости. У этого метода имеется множество вариантов, но, как правило, он концентрируется на том, как функционирует группа, а не на содержании ее деятельности. Проблему или задачу следует представлять медленно и осторожно, после того, как работа над межличностными отношениями показала, что атмосфера благоприятствует переходу к реальности. Создание группы — не разовое мероприятие, хотя некоторые руководители рассматривают его именно так. Кружки качества по природе автономны, они не могут организовываться или непосредственно управляться руководством. Однако менеджеры могут способствовать их созданию и обеспечивать условия, при которых кружки качества могут внести вклад в осуществление желаемых организационных изменений.
Постановку целей можно рассматривать как способ вмешательства для оказания содействия в проведении изменений. При этом типе вмешательства используется много подходов. Основной акцент делается на том, что отобранные члены организации участвуют в постановке целей для себя и своих частей организации. Иногда, но не обязательно, это сочетается с «управлением по целям». В процессе постановки целей возникают различные проблемы, такие, как борьба за ограниченные ресурсы или расхождения по вопросу целей организации. Тогда нужно использовать другие методы вмешательства.
Для содействия изменениям часто применяют такие методы вмешательства, как инструктирование и дача рекомендаций. Они часто используются менеджерами по инициативе работников или необходимости прямого вмешательства в процесс перемен. С помощью таких действий сотрудникам легче найти способы совершенствования собственной работы или межличностных отношений. Осуществляя инструктаж и давая рекомендации, менеджер наблюдает и анализирует индивидуальное поведение, устанавливает обратную связь по проблемам или характеру поведения, которые тормозят эффективность работ и осуществление изменений, а также помогает отдельным лицам получить новые знания и умения, которых требует изменившийся характер работы.
Использование конфронтации для достижения положительных результатов.
Конфронтация - ситуация, когда индивиды должны столкнуться лицом к лицу и действовать. Это может привести либо к компромиссу, либо к ситуации, когда человек завоевывает очки за счет другого. Конфронтация — не обязательно отрицательное явление, все зависит от того, как вести себя в таких условиях. Руководитель должен также определить, в какой области конфронтация нежелательна. Один из способов привнести требуемую конфронтацию как метод вмешательства — использовать третью сторону, когда группы или лица, не встречаются лицом к лицу. Вместо этого руководители процессом изменений занимаются так называемой «челночной дипломатией», что дает положительный эффект на вступительной стадии применения метода. Предусматривается, что на более поздней стадии стороны все же встретятся. В других ситуациях вся конфронтация может проходить без непосредственных контактов.
Обратная связь - эффективный способ контроля изменений. Обратная связь очень важна. Без нее информация может быть бессмысленной. В частности, когда проводится изучение мнений и отношений, важно, чтобы участники исследования знакомились с анализом данных, полученных с их помощью. Регулировать процесс обратной связи следует с большой осторожностью, так как необработанные данные часто неправильно интерпретируются. Анализ может оказаться критическим или неприятным для некоторых лиц, и в такой ситуации можно заранее предвидеть результаты. Ясно, что эти лица попытаются заблокировать любое продвижение в сторону изменений. При положительном резонансе обратная связь может быть чрезвычайно полезной. Многие люди в организации не получают достаточно информации по