лекции_УИ

Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли описывает осуществляемые в процессе изменений основные виды деятельности организации (см. рис. 4) и, по мнению авторов, вобрала в себя все самое ценное из рассмотренных концепций. Они отмечают, что процесс изменений обычно носит нелинейный характер. Различные задания накладываются друг на друга, выполняются непоследовательно, новая информация или изменение внутренних и внешних условий заставляют начинать процесс преобразований сначала.

1.4. Методический уровень методологии исследования и проектирования изменений. Изменениями следует руководить, то есть осуществлять основную функцию управления

и в области развития организации. Максимальное приближение существующего состояния организации к желаемому требует систематических организационных изменений. Процесс развития организации представлен на рис. 5.

Объекты изменений

Стратегии изменений

Глубина изменений

Рис.5. Составляющие процесса организационных изменений

Процесс развития организации - управленческий процесс, стадиями которого являются

-определение потребности в изменении, диагноз проблемы, анализ функциональных зон организации и факторов внешней среды,

-планирование деятельности и создание готовности к изменениям,

-осуществление изменений, перехода в новое состояние,

- оценка, контроль и закрепление.

Основными элементами системы управления организацией являются субъект управления (управленческая деятельность), импульс управления и объект управления (управляемая деятельность). Субъектом управления в процессе организационных изменений выступает чаще всего руководство предприятия, поскольку управление процессом изменений, касающихся всей системы, входит в функцию руководства. Могут предприниматься особые организационные и административные меры для подготовки и осуществления перестройки, однако, руководство, поглощенное каждодневными делами, не может обеспечить качественное управление процессом стратегических перемен. Здесь необходим лидер со своей командой, и вполне естественно, что эту роль должны выполнять руководители высшего звена, которые в первую очередь отвечают за деятельность организации. Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменений руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики.

Импульсом управления является потребность в изменениях. Деятельность, которой необходимо управлять, зачастую уточняется только после анализа, проведенного на начальной стадии процесса изменений.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру, то есть управление процессом изменений, направленным на общее развитие организации, предполагает уточнение объектов изменений.

С точки зрения управления процессом главными объектами изменений являются люди (понимаемые в данном случае как индивиды), рабочие группы, подразделения организации (коллективы) и организация в целом.

Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы. Их можно считать основными единицами организационных изменений. Рабочие группы функционируют как посреднический механизм между сотрудниками организации и организацией в целом. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений организации в целом. Следовательно, систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены и на организацию в целом.

Факторы, способствующие организационным изменениям, можно условно разделить на две группы: позиция руководителей и готовность рядовых сотрудников. Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, - это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Переоценить значение второго фактора также невозможно, поскольку «изменяться» будут именно сотрудники.

Важно, чтобы идеями организационных изменений прониклись руководители всех уровней. Сопротивление (и даже просто непонимание) низовых руководителей может легко свести на нет активность рядовых сотрудников. Если выключенным окажется средний уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов и генератором этой программы. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексному преобразованию данной системы. Одним из первых проявлений преобразования может стать «эффект водопада»: распространение идей о необходимости самоорганизации «должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, «смывая» с него старые, вредные навыки и

привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников».

Довольно часто объектами развития становятся многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

-структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»);

-производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

-организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

-кадровые ресурсы, (например, путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного управления персоналом с трансформацией поведения и взглядов).

Изменения должны органично «вписаться» в существующую структуру организации, не нарушив ее целостности. Для этого нужно использовать разные каналы подключения к организационной целостности: целевую детерминацию, систему организационных ценностей, переговоры, перестройку формальной структуры (создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с изменениями, перераспределение полномочий), участие в управлении. Таким образом, процессы изменений в организации требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников), комплексное изменение компетенции.

Для понимания стратегий изменений необходимо разделить понятия изменений на уровне модели и изменений, происходящих в действительности, а также знать возможные подходы к преодолению противодействия персонала запланированным изменениям.

По степени новизны и оригинальности идеи можно выделить давно известную, тщательно апробированную и новую, никому неизвестную; а по степени новизны и оригинальности программы изменений - изменение проводится по-старому, привычными методами и изменение проводится по-новому, неизвестными методами. Комбинация рассмотренных условий позволяет получить следующую матрицу (табл. 3).

Таблица 3 - Новизна и оригинальность изменения

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (табл. 4). Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых они могут быть реализованы.

Наиболее распространенными способами изменений в организации являются стратегия специалистов, стратегия обучения и стратегия совместной деятельности.

Стратегия специалистов предполагает приглашение внешнего консультанта, планирующего изменения в организации, затем его предложения оценивают и начинают их осуществление, зачастую в том виде, в каком они были представлены. Приглашение внешнего консультанта, дополненное учебными мероприятиями для создания необходимой готовности и

устранения сопротивления изменениям, формирует стратегию обучения. При реализации стратегии совместной деятельности консультант, руководство и персонал организации совместно направляют и осуществляют процесс изменений.

Таблица 4 - Стратегии изменений

Итак, процессы организационных изменений требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения организационных изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников).

2.Методические аспекты управления изменениями.

2.1.Политика управления изменениями.

2.2.Модели управления изменениями.

2.3.Управленческие технологии, используемые в управлении изменениями.

2.4.Модели выбора стратегий развития организации.

2.1. Политика управления изменениями.

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия - от рабочего до директора.

«Отец менеджмента» - Анри Файоль считал: управлять – это значит следующее. Предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять и сочетать действия и усилия.

включают в себя: улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников.

2.2. Модели управления изменениями.

Значительные изменения следует рассматривать с трех альтернативных, но взаимодополняющих точек зрения.

1.Концепция управления проектами предполагает, что эффективность их реализации зависит от четкого определения четырех направлений: задач, обязанностей, сроков и бюджета, что требует от менеджера проекта навыков определения содержания изменений и использования адекватных методов наблюдения и контроля.

Управление проектами – сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных целей. Необходимо четко сформулировать цели введения нового, распределить обязанности сотрудников, ответственных за их внедрение, установить четкие сроки и сформировать бюджет. Успех управления изменениями определяется первоначальным выделением этих элементов и жестким контролем, гарантирующим движение к цели.

2.Модели участия подчеркивают выгоды формирования чувства сопричастности к изменениям у сотрудников, непосредственно участвующих в претворении изменений и тех, кто должен будет воспользоваться их «плодами». Обычно к выработке решений о разработке и реализации изменений привлекают работников, на которых оно окажет влияние, добиваясь одобрения предлагаемых новаций. Проводятся широкие консультации, повсеместно распространяется информация о планируемых нововведениях, проводится подготовка сотрудников, разрешаются конфликты и устраняются разногласия.

Модель участия – «правдивый, доверительный, призывающий к сотрудничеству подход». Чувство сопричастности – личное участие в событиях, распространение информации, открытая оценка до внедрения и вклад в достижение положительных результатов.

3.Политические модели основываются на предположении о том, что изменения затрагивают интересы многих сотрудников, преследующих как личные, так и организационные цели. Менеджеру потребуется проявлять не только навыки решения проблем и стимулирования участия, но и политические методы борьбы, преодолевая сопротивление инновациям.

Политическая модель: влияние на заинтересованные группы. Внутренний контекст изменений имеет отношение к истории организации, ее структуре, культуре и политической системе, включая форму структур принятия решений. Внешний контекст изменений имеет отношение к факторам внешней среды, таким как поведение конкурентов, запросы потребителей и др.

2.3. Управленческие технологии, используемые в управлении изменениями.

Управление организационными изменениями достаточно сложное дело. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения.

Существуют предприятия, которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Пытаются найти свой путь развития посредством:

-разделения на бизнес-процессы,

-децентрализации ответственности (по результатам и издержкам),

-оптимизации технологических процессов,

-вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и других вариантов.

Качество управления во многом зависит от организационной структуры, которая определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Эффективность их деятельности, положение предприятия на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения, как отдельных стратегических типов управленческих технологий и методов работы, так и их различных сочетаний.

Управленческая технология - это набор управленческих средств достижения поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы и закономерности организации управления; системы контроля. Часто используются сочетания следующих их типов:

-управление по целям;

-управление по результатам;

-управление на базе потребностей и интересов;

-управление путем постоянных проверок и указаний;

-управление на базе активизации деятельности персонала;

-управление на базе «искусственного интеллекта».

Управление по целям предусматривает определение целей, механизмов, ограничений по параметрам и ресурсам, сроков достижения целей на каждом этапе. В компании определяют ряд целей, касающихся разных сторон развития предприятия: повышение эффективности деятельности (величина прибыли, рентабельность); повышение качества обслуживания клиентов (увеличение скорости обслуживания, уменьшение числа жалоб); поддержание долгосрочных отношений с клиентами – поставщиками и покупателями; привлечение новых клиентов; укрепление положения на рынке (доля рынка, объем продаж); обновление ассортимента товаров и услуг; совершенствование управления кадровым потенциалом (сокращение текучести кадров) и др.

Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология хорошо реализуется, так как невелико время между принятием решения и его выполнением. Задачи анализа текущей информации, проведения опросов, определения проблем и подготовки предложений по корректировке тактических и стратегических решений выполняют руководители структурных подразделений и директор предприятия.

Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельности сотрудников через их потребности и интересы, к которым относятся физиологические и социальные потребности, интересы материальные, социальные, эстетические. Если знаний о потребностях и возможностей соблюсти все интересы работников в компании недостаточно, то как следствие, - текучесть кадров на предприятии. Слабая мотивация приводит к потере хороших специалистов.

Управление на базе активизации деятельности персонала, основная задача которого состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека, реализуется путем морального и материального стимулирования персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала.

Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и повседневном, последовательном, глубоком контроле работы каждого сотрудника предприятия и всей команды, контроле руководителя за всей текущей деятельностью. Разрабатываются должностные инструкции, утверждаются нормы и нормативы, которые ложатся в основу выполнения контрольных функций. Если авторитет и профессионализм руководителей высок, то данная технология эффективна, и используется как временная технология по мере необходимости.

Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на основе информационных систем с применением современных технических средств.

Эти и ряд других типов управленческих методов и средств реализуются на базе современных информационных технологий, чтобы выполнить главное требование к управлению предприятием в условиях рынка - обеспечение адаптивности (приспособляемости

и гибкости) экономики предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования.

2.4. Модели выбора стратегий развития организации.

Найти свою чѐткую позицию по отношению к изменениям нелегко, и нет одного верного ответа для всех организаций. Такие факторы, как характер организационной среды, состав работающих в организации и существующая культура, не говоря о других факторах, оказывают своѐ особое влияние на то, какие изменения в организации необходимы и каким образом она может с ними справляться.

Как утверждают исследователи из Гарвардской школы бизнеса, общим правилом следует считать следующее. «Когда организация нуждается в новых способностях и соответственно ей необходимы новые процессы и ценности, еѐ менеджеры должны создать некое новое организационное пространство, в котором эти способности могут быть развиты…». По их мнению, существует три возможных способа решения этой задачи:

-создать новые элементы внутри организационной структуры компании, в рамках которых будут развиваться новые процессы;

-выделить из существующей компании самостоятельную организацию и внутри неѐ развивать новые процессы и ценности, требуемые для решения возникшей проблемы;

-приобрести независимую организацию, процессы и ценности которой достаточно близки требованиям новой ситуации.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом планировании, развитии культуры организации, трансформации, организационном проектировании, реструктуризации, а также в конкретных технологиях менеджмента, таких, как бизнес-планирование, рееинжиниринг, бенчмаркинг и др. Различные подходы к разработке методологии развития являются разными точками зрения на организацию. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга.

На системном подходе, который предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы, базируется методология оргпроектирования. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач подразделений с целями и задачами организации в целом. Все элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления. При совершенствовании организации важно установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.

Функциональный подход и методология функционально-стоимостного анализа

позволяют достичь оптимальной степени полезности (функциональности) изделий и процессов при низких затратах. Данный подход является инструментом обновления объекта управления путем либо новой разработки, либо совершенствования. В качестве объекта функциональностоимостного анализа могут быть как элементы производственной системы, так и элементы управляющей системы, так и вся организация в целом. Методология функциональностоимостного анализа может быть использована в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью организации, так как позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления ассортимента продукции, модернизации изделий, провести организационные преобразования.

Структурный подход лежит в основе методологии реструктуризации.

Реструктуризация определяется как процесс осуществления комплекса мероприятий, связанных с изменением организационно-структурного статуса отдельных подразделений, включающих выявление «точек роста» (наиболее эффективных и быстро окупаемых направлений бизнеса), преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности. Сюда можно отнести также совершенствование структур капитала,

собственности, персонала и пр., изменения функций и методов управления организацией, финансово-экономической политики, рационализации бизнес-процессов и т.д. Цель реструктуризации состоит в комплексном приведении условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегии ее развития.

Интеграционный подход на основе трансформаций - организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании. В практике российских организаций трансформации являются наиболее часто встречающемся направлением развития. По Гражданскому кодексу РФ к ним относятся слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Исследователи в этой области добавляют к этим процессам создание, объединение, рекомбинацию и ликвидацию организации.

Поведенческий подход к организационному развитию основан на исследовании

организационного поведения и эффективном управлении организационной культурой. Эта концепция развития организации основана на теоретических посылках А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакГрегора, Р. Лайкерта, К. Арджириса и др., исследующих организационное поведение. Данный подход в рамках программ организационного развития способствует росту эффективности, повышению качества принимаемых решений и увеличению адаптивности к будущим изменениям, повышает уровень гуманизации и способствует росту осведомленности работников, их участию в управлении и влиянию на развитие организации. Его главная цель состоит в интеграции индивидуальных и организационных идей.

Процессный подход и методология реинжиниринга основана на поиске и внедрении радикальных изменений в деятельности организации, это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера с целью оптимизации рабочих потоков и производительности. Он должен революционизировать предприятие на уровне, как методов работы, так и достигаемых результатов. Реинжиниринг означает радикальную перестройку, как структуры предприятия, так и его процедур. Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для организации, соответствующими ее ценностям, задачам и приоритетам. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы.

Предприятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий. Реинжиниринг является дорогостоящим предприятием, наиболее уместным в ситуациях, когда от среды или конкурентов исходит угроза, а незначительные улучшения в прежнем способе работы не могут гарантировать результата.

Подход контрольных сравнений (методология бенчмаркинга) предполагает сопоставление результативности составляющих бизнеса организации с другими организациями в конкурентной среде. Его цель состоит в генерировании предложений по улучшению деятельности, а также разработка внутрикорпоративных стандартов, сравниваемых с конкурентами. Ориентирами могут служить ответы на следующие вопросы:

-каковы затраты и результаты работы конкурентов;

-как конкуренты достигли этих результатов;

-какие использовались способы работы;

-в чем анализируемая организация отстает от соперников;

-какой разрыв в методах работы существует по сравнению с лучшими методами работы других компаний.

За более чем сорок лет развития стратегического менеджмента сформировался ряд школ, создавших наиболее адекватный синтез практического опыта и научных знаний по вопросам видения стратегического процесса. Цель формирования стратегии - указать организации курс развития в существующих условиях. Методологии стратегического подхода формируют перспективы развития организации, как процесс осмысления как формальный процесс планирования, как аналитический процесс, как процесс предвидения, как ментальный процесс,

как развивающий и обучающий процесс, как политический или переговорный процесс, как коллективный процесс, как реактивный процесс, как процесс трансформаций. Сценарная школа видит основную задачу в расширении пространства решений на случай возникновения неожиданных обстоятельств.

Основная целевая установка рассматриваемых школ стратегий изменяется от исключительной ориентации на адаптацию к внешней среде до полного преобразования среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности.

Существование разных школ является следствием наличия множества факторов, определяющих развитие организации, являющихся реакциями на требования внешней среды. К ним относятся: интуитивное предвидение и мыслительный процесс, анализ и программирование, индивидуальное познание и социальные взаимодействия, сотрудничество, конфликт властных коалиций и переговоры, желание стабильности и неизбежность трансформации изменений. Стремление к устойчивости и постоянству побуждает организацию к разработке и реализации стратегий, поэтому стратегия, как понятие, связано не с изменениями, а со стабильностью.

Методология разработки сценария развития организации используется для того,

чтобы предвидеть изменения. Сценарии развития охватывают широкий круг вопросов и не являются конкретными. Но чем скорее событие будет осознано и установлена его связь с определенным сценарием, тем лучше организация будет подготовлена к будущему и больше сможет использовать знаний к своей выгоде. Поскольку будущее не известно, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут развиваться неожиданным образом. Успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее приспособиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки сценариев развития.

Аспекты организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда очень отличаются друг от друга. Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации: эволюционному, как результату длительных изменений ее предшествовавшего состояния, связанному с постепенными количественными изменениями объекта, и революционному, характеризующемуся качественными изменениями в структуре объекта, между которыми существует диалектическая связь. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга.

3.Управление проектами изменений

3.1.Планирования организационных изменений.

3.2.Реализации плана изменений.

3.3.Мотивация в управлении изменениями.

3.4.Контроль достижения целей изменений

Если желаемое изменение невозможно осуществить параллельно с обычной деятельностью, то нередко в этом случае используется метод разработки специального проекта. При достижении единого мнения в высшем звене управления организацией можно определить цели проекта.

Основными характеристиками проекта являются:

-комплексная постановка целей;

-сжатый период времени и ограниченный объем;

-одноразовый характер;

-различные функции, ответственность и компетентность.

Основой проекта, его фундаментом является личная причастность высшего руководства. Дирекция должна постоянно следить за тем, чтобы эта причастность была достаточно глубокой, в противном случае проект не будет доведен до конца. Особенно в тех случаях, когда процесс изменений затрагивает организационную структуру. Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее