лекции_УИ

С.Н. Кужева

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Конспект лекций

1.Теоретические аспекты исследования и проектирования изменений

1.1.Философский уровень методологии исследования изменений.

1.2.Виды изменений и их причины.

1.3.Частнонаучный уровень методологии исследования изменений.

1.4.Методический уровень методологии исследования и проектирования изменений.

1.1. Философский уровень методологии исследования изменений.

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются предприятия и организации, - это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в 90-е гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.

Открытый и динамичный характер организации, противоречивость целей и деятельности

ееотдельных подсистем рождает постоянные потребности в изменениях, в противном случае

ееспособность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

Анализ дает основание сделать вывод, что одни организации предвидят изменения, другие реагируют на них, третьи игнорируют. Первые - процветают, вторые – борются за выживание, третьи – прекращают свое существование. Предвидеть изменения – ключ к выживанию. Но не все наше развитие управляемо, не все изменения планируемы, огромное множество изменений возникает не целенаправленно. Все чаще цитируется высказывание Гераклита 2500-летней давности, которое в настоящее время актуальнее, чем когда-либо раньше: «Неизменны только перемены». И успех ждет тех, кто создает изменения.

Изменить – значит сделать иным, переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее. Изменчивость, как разнообразие признаков и свойств, присуща всем живым организмам, материальным объектам, нематериальным образованиям и мыслительным конструкциям.

Изменение (движение) универсально и характеризует любые явления действительности. Хотя бы минимальные изменения определенных свойств можно зафиксировать в сколь угодно малом временном интервале. Взяв больший промежуток времени можно наблюдать целую «цепочку» изменений некоторого свойства объекта или даже всей их совокупности. Суммируя элементарные изменения, можно получить целостную, комплексную картину черт, отличающих предмет в данный момент по сравнению со свойствами, присущими ему в более ранний момент времени. Фактически движение как изменение вообще предполагает переход объекта от одного состояния к другому. Такой переход означает, что в его исходном состоянии возникает нечто новое, благодаря чему это состояние оказывается уже другим. Таким образом, движение как изменение вообще предполагает возникновение нового состояния. Вместе с тем переход может осуществляться не только благодаря появлению каких-то свойств, связей, элементов и т.д., но и их исчезновению. Поэтому в общем случае понятие движения предполагает существование двух взаимопротивоположных процессов: возникновения и исчезновения.

Вфилософской литературе сформулирован парадокс возникновения нового. Парадокс заключается в теоретической трудности согласования друг с другом двух положений: а) новое не может заключаться в старом, иначе оно не было бы новым; б) новое не может не возникнуть из старого, иначе его появление было бы чудом.

Парадокс возникновения имеет свое рациональное разрешение в рамках закона единства и борьбы противоположностей, а закон перехода количественных изменений в качественные является лишь аспектом и теоретическим обобщением предельного состояния взаимоотражающихся противоположностей.

Новое, действительно, возникает из старого, но не просто из старого, а из взаимодействия отличающихся друг от друга разновидностей старого. Новое - уникальный синтез элементов старого.

1.2. Виды изменений в организации и их причины.

Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи. Как известно, организация - это система, состоящая из зависимых друг от друга элементов, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер эволюционных, естественных перемен. Собственно, развитие организации и представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от подсистем и от внешней среды путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Обстоятельства, вызывающие потребность в изменениях, называются положительным, а обстоятельства, ведущие к сохранению статус-кво, - отрицательным подкреплением. Для успешной деятельности организации важно научиться применять и те, и другие.

Определение содержания понятий неразрывно связано с выявлением их объемов как видовых понятий, входящих в известный род. Логическая операция, раскрывающая объем понятия путем перечисления его видов, называется делением. В структуре этой операции различают:

а) родовое понятие, объем которого подвергается делению – делимое; б) признак, с учетом которого производится деление – основание или принцип деления;

в) видовые понятия, получающиеся в результате деления – члены деления.

Деление бывает двух видов: дихотомическое и по видоизменению признака. Дихотомическое деление – это выделение двух противоречащих друг другу членов деления, объемы которых полностью исчерпывают объем делимого понятия, деление на два взаимоисключающих множества. При делении по видоизменению признака каждый из видов, получаемых в результате деления, обнаруживает один и тот же общий признак, но у каждого из них он находит специфическое проявление. Выбор признака зависит от цели деления, от практических задач, но он должен соответствовать требованию объективности.

Важным этапом логического анализа понятия «изменение» является деление понятия, то есть выделение различных видов изменений. В настоящее время имеются существенные смысловые различия в терминах, обозначающих формы изменений. В качестве основания деления будут использованы различные признаки делимого понятия. Результаты деления представлены в таблице 1. Классификация изменений по различным основаниям позволяет конкретизировать структуру изучаемого явления, выявить в нем проблемные связи, соотношения между различными видами, определить предмет изучения.

Перемены в организациях осуществляются различными способами. В каждой организации происходит большое количество естественных перемен, незапланированных изменений. Типичный пример – старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные последствия (необходимость ремонтировать, модернизировать, заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их можно учитывать, определяя будущее организации, а превентивные мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий планировать.

Если организация подвержена только незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовится среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Планирование не может полностью устранить потребность в незапланированных переменах. Однако планируемая перестройка помогает организации соответствующим образом подготовиться к неожиданным переменам и сводит к минимуму число ситуаций, когда приходится в атмосфере паники принимать ответственные решения.

4) источники развития

8) подход к изменениям

По тактическому замыслу изменения подразделяются на вводимые со стороны,

вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей. В первых двух случаях большая часть усилий уходит на борьбу, на преодоление противостояния тех, с кем и за счет кого изменения вводятся.

Навязанные изменения (вводимые со стороны). В организациях значительная доля перемен навязывается руководством без какого-либо уведомления сотрудников. Нельзя утверждать, что всякая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству. При работе с сильно зависимыми от организации людьми данные перемены являются более эффективными. Однако руководитель должен всегда брать на себя труд объяснить причины своего решения.

Изменения с участием (вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей). Сегодня во многих странах предпочитают этот вид изменений. Люди хотят знать, что готовится, и меть возможность влиять на то, что их затрагивает. Менеджеры и администраторы, с другой стороны, все больше осознают необходимость участия персонала в переменах и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений. Данные изменения происходят обычно по следующему плану: информирование сотрудников, консультации с ними, активное участие персонала в планировании и осуществлении.

По назначению изменения могут быть предприняты для преодоления некоторого противоречия, то есть для устранения некоторой проблемы, либо же для формирования противоречий, которые осознаются людьми как проблемы. Это рассматривается как творение побудительных сил развития. Соответственно выявляется, что в связи с изменениями возникает борьба за и против «нового» и «старого». Формирующаяся таким образом классификация состоит из четырех элементов: изменения за введение нового, за укрепление старого, против нового и против старого. Успеха можно достичь при условии, что изменение предназначено одновременно на введение нового и устранение старого.

Степень обоснованности момента изменений: точно, удовлетворительно и слабо приуроченные.

С точки зрения выявления специфики изменения существенно учесть ситуацию, в которой происходят изменения. Это может быть объективно существующая ситуация, перцепция ситуации и оценка ситуации различными людьми, причастными к изменениям. В зависимости от времени изменения могут осуществляться в ситуации дефицита времени, нормы и обилия времени. Тоже - и в пространственном аспекте. По характеру ситуации изменения происходят в серьезной (настоящей) или в игровой ситуации; разрешаемой и абсурдной; стандартной и экстренной; эволюционной и революционной ситуации и т.п.

Объединив ситуационные факторы, можно получить сводные характеристики ситуаций, которые наряду с характеристиками условий и ресурсов составляют одну из базисных основ классифицирования изменений.

По методам введения изменения учитывается степень конструктивности и рефлексивности управления: жесткость администрирования, способы экономического, политического, психического и прочего воздействия, не только их наличие, но и интенсивность, и тотальность применения.

Существенные различия в практике проведения изменений вытекают из того, сочетается ли вводимое изменение с объективными законами функционирования и развития изменяемой действительности в данное время. Чтобы оценить идею, деятельность проводящих ее людей и все то, что складывается в результате введения данного изменения именно таким образом, а не иначе, необходимо комплексно измерить исходное и конечное состояния, сравнить результаты этих измерений и провести процедуру оценивания на основе заранее фиксированной системы критериев. Утверждения об успехе или неудаче без гласности и ясности в вышеуказанной процедуре не могут быть восприняты всерьез и не могут быть взяты за основу в процессе научного управления.

1.3. Частнонаучный уровень методологии исследования изменений.

Организационное развитие предполагает скрытое или явное использование теории планируемых изменений, описывающих процесс проведения реформ, то есть этапы движения к поставленной цели и действия, которые способствуют (или препятствуют) их достижению. Наиболее известные и популярные модели проведения изменений: модель контекста и процесса Э. Петтигрю, трѐхступенчатая модель К. Левина, модель исследования - действий, модель планирования изменений.

Модель контекста и процесса Э. Петтигрю. Необходимость и направленность изменений невозможно осознать или управлять ими в отрыве от их контекста. Э. Петтигрю рассматривал организационные реформы как исторический процесс, предполагающий взаимодействие организации как с внутренней, так и с внешней средой. Внутренняя среда включает в себя структурные, культурные и политические механизмы организации, формирующие мир осуществляющих изменения индивидов, способствующие или препятствующие перестройке. Здесь встают проблемы структур принятия решений. Э. Петтигрю показал, что наличие или отсутствие адекватных обсуждений проблем влияло на проведение стратегических изменений в компании. Превалирующая структура полномочий затрудняет проведение изменений в автономной профессиональной организации. Первый и чрезвычайно важный этап процесса изменений – создание адекватной структуры, позволяющей обсуждать реформы и управлять процессом их осуществления.

Э. Петтигрю особо подчеркивает масштаб взаимодействия внешней среды и организации. Внешняя среда оказывает влияние на положение организации, однако менеджеры могут либо реагировать на поступающие сигналы, либо игнорировать их. Аналогично менеджеры имеют возможность некоторым образом воздействовать на внешнюю среду, поскольку они не являются пассивными реципиентами происходящих вокруг событий.

Трѐхступенчатая (трехшаговая) модель изменений К. Левина, рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Основа модели – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Решая вопрос о силах, приводящих к установлению и поддержанию равновесия, рассматривают факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Автор назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Осуществление изменений предполагает возрастание значения побуждающих

факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса (рис.1).

Менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление.

Отсутствие у работников стимулов Возрастание издержек проявлению изобретательности Властные полномочия узурпированы менеджерами высшего звена

Рис. 1. Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с проблемами

Другая заслуга К. Левина заключается в представлении трех этапов процесса изменений

(табл. 2).

Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Закрепление предполагает создание таких механизмов, поддерживающих деятельность организации, которые гарантируют ее эффективность.

Конечно, три шага изменений - это очень широкое понимание процесса. Модель обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений, предлагает общую схему изучения стадий развития организации. Модель оставляет детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха. Сегодня оспаривается необходимость стадии «замораживания», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений подчеркивается, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая.

Модель «исследования - действия» представляет собой процесс проведения изменений, основанный на получении данных в результате проведения исследования и осуществляемый в определенной циклической последовательности. Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области организационного развития. В данном процессе большой упор делается на проведение исследования (сбор данных и их анализ), прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям. Модель можно изобразить следующим образом (рис.2).

а) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто циркулировать между менеджментом и консультантами (или агентами изменений);

б) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях.

Модель состоит из следующих семи фаз (этапов) (рис.3).

ПОИСК (агент изменений и организация вместе выискивают проблемы)

ВХОЖДЕНИЕ В ПРОЦЕСС (развитие совместных контактов и совместных ожиданий)

ДИАГНОЗ (определение специфических целей изменений)

ПЛАНИРОВАНИЕ (определение практических шагов и возможного сопротивления изменениям)

ДЕЙСТВИЯ (проведение изменений)

СТАБИЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ (оценка достигнутого успеха и потребности в последующих действиях)

ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА (свертывание отношений «организация — консультанты»)

Рис. 3. Фазы модели планирования изменений

Первая фаза может проходить по трем разным вариантам:

1)эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем;

2)высший менеджмент, видя необходимость изменений, приглашает консультанта для потенциального клиента в организации;

3)клиент сам убеждается в необходимости изменений и просит помощи консультанта. На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и

клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен. Далее следует выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремление понять «узкие места» системы. Четвертая фаза - установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям. Затем - превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения. Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. Появляются «охранники» новой организационной культуры, помогающие регулировать процесс изменений как образ жизни организации. На седьмом этапе подготавливается завершение отношений «эксперт - клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель, а произошла передача умений проводить изменения от эксперта к клиенту.

Порядок смены фаз в практике не всегда соблюдается. Часто консультанты и менеджеры, свободно и открыто взаимодействуя друг с другом, меняют стратегии и подходы к проведению изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных анализа. При этом отдельные проекты могут закрываться и открываться новые.