Вопрос 1: Почему остановился станок?

Ответ 1: Потому что из-за перегрузки перегорел предохранитель.

Вопрос 2: Почему возникла перегрузка?

Ответ 2: Потому что смазка подшипника была недостаточной.

Вопрос 3: Почему смазка была недостаточной?

Ответ 3: Из-за неисправности смазочного насоса.

Вопрос 4: Почему неисправен насос?

Ответ 4: Потому что износилась его ось.

Вопрос 5: Почему она износилась?

Ответ 5: Потому что в смазке встречаются загрязняющие примеси.

Повторив почему пять раз, удалось выявить настоящую причину, а следовательно, принять правильное решение: оснастить систему смазки фильтром. Если бы рабочие не задали все перечисленные вопросы, то, скорее всего, ограничились бы промежуточной контрмерой, заменив предохранитель.

Следующий процесс — ваш потребитель

Масаки Имаи в своей книге «Кайдзен» приводит рассуждение, показывающее необходимость «потребительского», «маркетингового» отношения к внутрикорпоративным процессам. В старину деревенский корзинщик знал каждого, кто приходил покупать его товар, в лицо. Среди них были жена его соседа, друзья, дальние родственники. Ему и в голову не приходило продать кому-нибудь из них корзину с дырявым дном. Однако в современную эпоху массового производства потребитель пре­вратился в нечто абстрактное, и тот, кто производит продукцию, не знает, да и не задумывается о том, кто ее купит. Потребитель тоже не знает того, кто изготовил товар. Процесс стал обезличенным. Возможно, продавец воздержится от продажи корзины с большой дырой. А если дырочка маленькая? Проблему усугубляет тот факт, что производят и продают продукцию разные люди. Когда рабочий, который производит сборку автомобиля, не затягивает, как положено, болты и гайки, последствия такой работы заметны не сразу. Какая разница, хорошо затянут болт или нет? Однако если тот, кто выполняет следующую операцию над тем же автомобилем, воспринимается как потребитель, проблема персонифицируется, и вопрос, затянут болт или нет, становится важным. Соответственно принципиально важным становится неотправление далее по цепочке брака, поставка продукции точно вовремя, а также постоянное общение с потребителем с целью выяснения степени его удовлетворенности. Если качество надо и поддерживать, и улучшать в ходе производственного процесса, то нужен беспрепятственный обмен информацией между всеми его участниками на всех стадиях производства. Однако часто отношениям между работниками свойственны групповщина и соперничество, особенно между теми, кто выполняет смежные операции. Поэтому следует позаботиться о формировании чувства локтя и сплоченности всех участников производственного процесса, что достаточно сложно. Каору Исикава столкнулся с этой проблемой, работая консультантом в Nippon Steel. Когда он указал инженеру, в ведении которого находился процесс, дававший сбои, о необходимости обсудить этот вопрос с инженерами, которые работали на следующем процессе, тот ответил: «Вы хотите сказать, что мы должны решать эту проблему с нашими врагами!». Таким образом, установление прямых дружественных коммуникаций между смежными отделами является одной из основных задач менеджмента в области качества.

Контрольные вопросы

1. Каким конкретным приемам и навыкам в области качества должны быть обучены сотрудники?

2. В чем состоит принцип ориентации на данные в рамках TQM?

3. Почему принцип «сначала качество, а не прибыль» является экономически более эффективным?

4. Для чего необходимо формировать потребительское «восприятие» следующего по цепочке процесса?