- •И н ф о р м а ц и о н н ы й м е н е д ж м е н т и реинжиниринг бизнес-процессов к у р с л е к ц и й (часть 1)
- •Тема 3. Основные понятия информационного менеджмента
- •2. Знания приходят от действий и обучения других принципам «как?».
- •3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции.
- •4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?
- •6. Остерегайтесь фальшивых аналогии: сражайтесь с конкурентами, но не с каждым, кто думает и поступает иначе.
- •7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в действия.
- •8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают ресурсы – это главное.
- •Организации и информационные системы
2. Знания приходят от действий и обучения других принципам «как?».
Надо не разговаривать и думать, а делать.
Знания, полученные в ходе практики, – наиболее эффективный путь снижения затрат на их передачу. Знания через практику развивают глубину уровня знаний и дают возможность исключить бреши «знания – практика».
3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции.
Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия: анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики их и ревизии. Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. Обучаются те, кто работает, им должно быть ясно, что не надо делать и почему, а ревизия должна основываться на практических примерах.
4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?
При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных элементов состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей. Любые действия, даже если они хорошо спланированы, несут риск ошибок. Все учения содержат определенную «недосказанность», кое-что, что требует продолжения обучения. Ошибки по этой причине не должны вызывать страх у исполнителей, а для этого следует насаждать в организации соответствующий род культуры.
5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика», а последние развивают новый страх.
Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если он будет рассматриваться как носитель несчастий. Сущность того, почему одни фирмы лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии страха. Руководители таких фирм не будут тратить время на поиски виновных, а попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.
6. Остерегайтесь фальшивых аналогии: сражайтесь с конкурентами, но не с каждым, кто думает и поступает иначе.
Ошибочна идея: имеется конкуренция, свойственная экономической системе, создание конкуренции внутри организации является лучшим способом управления. Это – грязная аналогия, реальные отношения реальных людей в реальных организациях не таковы. Превращение знания в действие легче в тех организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции.
7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в действия.
Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны прежде всего помогать определить – почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показатели уровня знаний (число патентов, знаний, полученных извне), а носит некоторую форму групповой безопасности. Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок.
8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают ресурсы – это главное.
Разница между фирмами, которое успешно внедряли знания и многими организациями, которые имели трудности в этом отношении не в том, что один ряд фирм населен лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах и ежедневной практике менеджмента, что создает и олицетворяет культуру, основу построения и передачи знаний и, что более важно, действий на основе этих знаний.
Лидеры компаний в которых меньшие бреши между тем, что они знают и что они делают, понимают, что наиболее важна не необходимость стратегических решений или многих оперативных решений для других. Их задача состоит в построении системы действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний в практику.
Информационное обеспечение управления
Информация – одна из сложнейших, еще полностью не раскрытых областей современной науки. Это видно хотя бы из нечеткости самих определений понятия информации: совокупность сведений, данных, знаний. Или из философии – нарушение монотонности.
В теории управления целесообразно применять определение информации, как совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте, это обмен сведениями (данными) между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом.
Управленческая информация имеет ряд особенностей:
большие объемы информации должны обрабатываться в жестко ограниченные сроки;
исходная информация подвергается неоднократной обработке с различных производственных точек зрения и с учетом требований потребителей;
исходные данные и результаты расчетов хранятся длительное время.
Выполнить эти требования к управленческой информации способна лишь компьютерная техника с ее быстродействием и большой емкостью памяти. Оптимальный способ хранения производственной информации – создание баз и банков данных, т. е. функционально организованных массивов компьютерной информации, осуществляющих централизованное обеспечение коллектива пользователей или совокупности решаемых в системе задач.