32.Характеристика процессов группового бизнес-лидерства

К процессам группового бизнес-лидерства относятся лидерство на основе консенсуса, лидерство на основе внутренней интеграции, лидерство на основе организационной культуры.

Консенсус – общая система представлений членов группы о своей роли в группе и роли группы в организации, позволяющая коллективно принимать решения и эффективно выполнять их. Основные элементы лидерства в данном групповом процессе дополняются адаптацией группы к внешней среде: группа, выдвигая лидера, должна осмыслить основные параметры группового лидерства с учетом особенностей приспособления к условиям конкурентной среды на основе групповых представлений:

- о консенсусной стратегии: достижения консенсуса в отношении главных задач и функций, включая неформальные;

- о консенсусной конкретизации целей: достижение консенсуса при определении конкретных желаемых результатов работы;

- о консенсусных средствах достижения целей: достижение консенсуса при определении организационной структуры, оплаты труда, стиле лидерства, разделении труда;

- о консенсусных критериях эффективности оценок деятельности группы: достижение консенсуса при определении критериев оценки работы всей группы (индивидуальные критерии отсутствуют, если достигается коллективное представление о критериях работы группы);

- о консенсусном контроле: достижение консенсуса о коррекции целей, стратегий, средств, критериях оценок.

Внутренняя интеграция – процесс сближения (объединения) членов группы, их функций и социальных ролей, что определяет внутреннюю мобильность, гибкость, устойчивость группы. Бизнес-лидер должен учитывать пять основных процессов или подфункций групповой интеграции:

- выработка групповой политики и стратегии: установление принципов работы группы, ее основополагающих идей, определение границ группы и критериев включения и исключения сотрудников на основе взаимопонимания (критерий принадлежности);

- выработка иерархии и полномочий: группа должна знать механизмы занятия должностей и постов, разработать свою иерархию и права персонала;

- выработка требований к стилю лидерства: разработка правил и границ допустимых отношений;

- выработка групповой мотивации: определение поощрений, критериев оценки и наказаний;

- выработка идеологии и культуры группы: групповое лидерство предполагает взаимопонимание необъяснимых и непредвиденных явлений, чтобы у членов группы не было состояния непостижимости природы событий и неподконтрольности.

Организационная культура – синтез принципов существования организации и форм ее поведения как по отношению к отдельному сотруднику, так и к субъектам внешней среды на основе ценностных ориентаций группы. К базовым предпосылкам группового лидерства на основе организационной культуры относятся следующие:

1. групповые представления о культурных ценностях, можно получить только при работе внутри группы;

2. истинное содержание и значение системы культурных ценностей группы осознается только теми, кто принадлежит к данной системе и является носителем этой культуры;

3. групповая культура характеризует потенциальные возможности группы в творческом и поведенческом отношениях, включая стратегическую, социальную, профессиональную и управленческую компетентности ее членов;

4. если в процессе изменений под влияние характера внешней среды организационная культура группы подвергается изменениям, то начинается новый уровень ее организационного развития.

Основными источниками формирования организационной культуры группы являются:

1) учредители предприятия;

2) новые члены группы со своими ценностями и представлениями;

3) новые взгляды руководителей;

4) опыт развития предприятия, его традиции и имидж в обществе;

5) практика функционирования группы;

6) внешняя среда группы и предприятия в целом (рыночная ситуация, функциональные политики (налоговая, финансовая, кредитная, кадровая, плановая).

Процесс формирования организационной культуры группы включает:

видение проблемы (идею создания группы, предприятия, услуги, продукции, знания) → поиск последователей-единомышленников, готовых работать вместе → регистрация, определение юридического адреса, формирование уставного фонда, лицензирование, то есть первые шаги согласованной деятельности → выработка принципов выживания, развития, коммуникаций (с этого момента организационная культура группы становится слагаемым ее успеха и косвенно определяет потенциальные возможности группы).

33. Техника групповой работы — это набор тактических и стратегических инструментов коллективной работы с управленческой информацией в совместном процессе принятия и реализации управленческих решений.

Техника групповой работы рассматривается одновременно как 1) техника трудовой деятельности и 2) техника совместной учебы в процессе трудовой деятельности, поэтому она способствует как саморазвитию группы, так и организации: в процессе группового развития происходит интеграция работников в динамичную организационно-техническую и социально-экономическую рабочую систему — коллектив. Одновременно управление групповыми процессами вступает в единство и взаимосвязь с управлением всей организацией.

Метод модерации — техника решения управленческих проблем в процессе диалога. Конструктивную роль диалога в процессе бизнес-лидерства рассматривал философ М. Бубер, который в 1914 году использовал термин «диалог», чтобы раскрыть сущность формы межличностного обмена информацией, при которой лидер прямо обращается к последователю-собеседнику и воспринимает его не как объект социальной функции, а в его подлинном существовании со всеми особенностями личности. Психолог П. де Маре в 80-е годы XX века указывал, что диалоговое общение в группе может сделать сотрудников способными понять и изменить текущие процессы в организации, что способствует устранению причин групповых конфликтов. В теорию диалога было введено понятие «контейнер», под которым понимается совокупность общих предположений, коллективных намерений и убеждений группы. Данное понятие рассматривается в динамике диалога, включающем 4 фазы:

Фаза 1. Нестабильность «контейнера – приглашение к диалогу и сам диалог. На данной фазе диалог сталкивается с первым кризисом: члены группы часто не воспринимают группу как единое целое, а пытаются лучше понять друг друга или принять решение, которое может быть принято всеми.

Фаза 2. Нестабильность в «контейнере» – выявление проблем диалога. Решающее значение на данной фазе имеет компетентное сопровождение диалога при помощи модератора, который выделяет наиболее значимые предположения каждого участника диалога, не отдавая личное предпочтение кому-либо.

Фаза 3. Разведка «контейнера» – квалифицированная дискуссия по осмыслению группой проблем диалога. Если «критическая масса» участников продолжает процесс после этой фазы, диалог становится конструктивным: группа как единое целое двигается к принятию решению проблемы.

Фаза 4. Креативность «контейнера» – выработка коллективного группового управленческого решения проблемы.

Организационная техника работы менеджера – это техника анализа хозяйственной ситуации на основе ее основных параметров (таблица 15).

Таблица 15 – Параметры хозяйственной ситуации

Параметры ситуации	Признаки параметров
качества сотрудников	уровень образования, структура потребностей, отношение к риску, предприимчивость, компетентность и др.
специфика решаемых задач	творческий характер или конкретизация, плановость или внезапность, уровень структуризации, сроки выполнения и др.
организационные условия системы управления	вид организационной структуры, состояние неформальной коммуникации, технология принятия решений, диапазон управления, степень выраженности контроля и др.
условия окружающей среды	социальная опасность или безопасность, государственная политика, ценностная ориентация общества и др.

Эффективность организационной техники связана с реализацией следующих этапов:

Этап 1. Определение фактического состояния, в котором находится группа в настоящее время и фактического состояние дел.

Этап 2. Анализ фактического состояния при помощи анализа информации по таким критериям, как время, коммуникации, решаемые задачи.

Этап 3. Критика фактического состояния как определение его слабых сторон и возможностей улучшения.

Этап 4. Разработка предложений по достижению состояния улучшения через поиск как можно большого количества альтернатив, их оценки и выбора альтернативы, исходя из ситуации

Этап 5. Реализация предложения.

Этап 6. Контроль реализации предложений.

Техника определения сложившейся ситуации как один из видов техники организационной работы базируется на опросах последователей, каждый их которых получает в письменной форме сформулированные вопросы. При подготовке к опросу должен быть учтены правила:

1. формулировка понятно и однозначно поставленных вопросов, требованиями к которым являются: а) краткость; б) правильное определение последовательности вопросов, их взаимосвязь; в) постановка вопросов как в конкретной прямой форме, так и косвенно, описательно; г) правильное применение предварительно запрограммирован­ных (с вариантами ответов) вопросов и открытых вопросов; д) избегание неоднозначно воспринимаемых и сложных по­нятий; е) ограничение количества вопросов;

2. проведение опроса. Его предпочтительно проводить силами внешних независимых экспертов и учитывать фактор времени. Важно обеспечить условия для самостоятельных, независимых, анонимных ответов участников опроса, то есть респонденты не должны испытывать давления. Опросные листы должны раздавать организаторы опроса и ни в коем случае руководители подразделений или их доверенные лица;

Преимущества опроса – быстрое получение результатов в форме моментных мероприятий, незначительные затраты времени на подготовку, относительно низкая стоимость, получение информации с первичных источников. Недостатки – опасность узкого подхода, невозможность охвата всех критериев, влияние межличностной атмосферы неадекватное или неоднозначное восприятие одних и тех же вопросов

Видами техники выявления фактически сложившейся ситуации также являются беседа, интервью, наблюдение (открытое, прямое, косвенное).

Важность организационной техники работы бизнес-лидера заключается в том, что она позволяет выбрать рациональный стиль лидерства – стиль, обусловленный определенной хозяйственной ситуацией с учетом слагаемых эффективности стиля бизнес-лидера (таблица 16).

Таблица 16 – Слагаемые стиля в зависимости от хозяйственной ситуации

Слагаемые эффективности стиля в зависимости от ситуации	Авторитарный стиль	Демократический стиль
эффективность достижения цели	обеспечивает выживание организации в случае кризиса; снижает убытки при работе в условиях дефицита времени; небольшие затраты на деятельность менеджера; низкая мотивация работников в экономии ресурсов	используются рыночные рычаги для заинтересованных сотрудников; снижает убытки при отсутствии менеджера; большие затраты на координацию работ; высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов
эффективность выполнения заданий	быстрое принятие решений; использование творческого потенциала лидера; четкое распределение социальных ролей в группе; зависимость последователей от лидера	медленное принятие решений; использование творческого потенциала и лидера, и сотрудников; неясное распределение социальных ролей в группе; независимость последователей от лидера
социальная эффективность	потеря креативности и инициативы сотрудников; формальная заинтересованность в резерве кадров	развитие креативности и инициативы сотрудников; высокая заинтересованность в резерве кадров всех уровней

На основании материала таблицы 16 можно сделать вывод, что использование авторитарного стиля эффективно 1) при решении рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение лидера и последователей; 2) при наличии в команде не достаточно квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации; 3) при кризисных ситуациях с учетом высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера. Использование демократического стиля эффективно 1) при решении импровизированных задач без четкого определения сроков исполнения; 2) для решения малосконструированных задач; 3) при гибкой или неформальной коммуникациях; 4) для решения творческих задач, требующих проявления инициативы последователей; 5) при решении задач, требующих риска.

Алгоритм выбора рационального стиля лидерства предполагает выполнение взаимосвязанных действий:

– во-первых, необходимо проанализировать основные составляющие ситуации;

– во-вторых, структурировать эффективность, представив ее в виде отдельных составных;

– в-третьих, выявить необходимое разнообразие управленческих решений в зависимости от составляющих ситуаций;

– в-четвертых, определить потребностно-мотивационную сферу профессиональной активности группы в зависимости от хозяйственной ситуации.

Умение лидера мотивировать группу на выполнение управленческого решения для достижения личных целей и целей организации называется партиципативный стиль лидерства.

В качестве основных направлений мотивации группы выделяют:

- важность общего дела. Сотрудникам должны понимать, что их труд не напрасен: мотивация всегда порождает желание увидеть конечный результат;

- участие в постановке цели. Участвуя в постановке целей, сотрудники становятся «собственниками» идеи и всячески ее поддерживают;

- признание. Личные достижения мотивируют сами по себе, но признание заслуг группой делает труд человека осмысленным;

- четкость и ясность перспектив. Мотивация проявляется, когда сотрудники точно знают, что им следует делать, и уверены, что успешно с этим справятся. Они работают значительно лучше, если они имеют право распоряжаться своим трудом и временем.

Повышению мотивации сотрудников также способствуют 1) денежные стимулы; 2) статусные стимулы; 4) гуманизация труда; 5) возможный карьерный рост; 5) социально-психологические методы управления; 6) делегирование полномочий.

К факторам, снижающим мотивацию целесообразно отнести:

- принижение. Принижение способно глубоко обидеть человека, полностью уничтожить его самооценку а, уверенность в себе и чувство собственного достоинства;

- манипулирование. Любая, даже малейшая манипуляция сотрудниками, разрушает доверия к лидеру;

- равнодушие. Лидер не должен оставлять без внимания потребности сотрудников;

- препятствие личностному росту сотрудников. Личностный рост –источник мотивации, поэтому бизнес-лидер должен быть заинтересован в развитии своих подчиненных.

- чувство позитивной неудовлетворенности. Оно рождает в человеке желание немедленных перемен, но может подвигнуть его как на перемены и действия, так и на бесплодную критику и привести к апатии.

34.