13.Делегирование полномочий: сущность и способы повышения эффективности делегирования

Психологическая характеристика видов темпераментов и типов акцентуации характера должна учитываться лидером при распределении обязанностей и делегировании полномочий.

Полномочия – это официальные права и обязанности, позволяющие принимать управленческие решения, отдавать приказания, действовать для достижения целей организации.

В управленческом процессе полномочия подразделяются на две группы:

1) линейные полномочия, обеспечивающие жесткие должностные связи на основе полного права принятия решений в определенной области компетентности. Данные полномочия передаются непосредственно от первого лица по вертикали вниз с учетом иерархии уровней управления;

2) аппаратные (штабные) полномочия, устанавливающие должностные связи в пределах отдельных функций управления на основе частичного или совещательного права принятия решений. В данную группу включены рекомендательные полномочия, представительские полномочия, обязательное согласование, параллельные полномочия нескольких лиц, связанные с согласованием, линейные полномочия внутри аппарата управления (при штабной организационной структуре), функциональные полномочия – делегируемое конкретному лицу или подразделению право контроля над теми или иными действиями других лиц или подразделений.

Штабные полномочия всегда связаны с линейными и дополняют их.

Делегирование полномочий от лидера к сотрудникам – это передача задач управления, полномочий и компетентности лицу, которое принимает на себя их выполнение, превращая последователя в руководителя.

Лидер может делегировать сотрудникам 1) подготовительную (сбор сведений и др.) работу; 2) рутинную (составление базы данных и др.) работу; 3) специализированную (анализ экономических показателей в динамике, маркетинговые исследования, бухгалтерский учет и др.) работу.

Объем и эффективность делегирования полномочий зависит от реализации принципов:

1. принцип фиксированной управленческой ответственности: при передаче полномочий ответственность закрепляется за сотрудниками, то есть передается обязательство выполнять задачи и отвечать за полученные результаты. Управленческая ответственность не делегируется;

2. принцип отчетности по отклонениям: сотрудник должен докладывать лидеру только об отклонениях от намеченного хода дел;

3. принцип соответствия обязанностей и необходимых для их выполнения прав;

4. передачи задания на возможно более низкий уровень управления, который имеет все условия для успешного выполнения.

14. Характеристика основных стилей лидерства

Стиль хозяйственного лидерства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм, характеризующих практическую деятельность менеджера; типичный, обобщенный вид поведения лидера (руководителя) в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

В таблице 3 представлена природа (сущность) и характеристика сильных и слабых сторон основных стилей лидерства.

Таблица 3 – Природа, сильные и слабые стороны основных стилей лидерства

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Природа стиля	Вся власть и ответственности сосредоточены у лидера; Лидер устанавливает цели и задачи управления и выбор средств их достижения; Коммуникационные потоки осуществляются преимущественно сверху	Лидер делегирует полномочия последователям с удержанием у себя ключевых позиций управления; Принятие решений разделено по уровням на основе участия; Коммуникации осуществляются снизу и сверху	Лидер передает всю ответственности в пользу группы; Группе предоставлены возможности самоуправления в желаемом для нее режиме, оставляя за собой функцию контроля; Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку; Предсказуемость Результата; Развитие личностных и деловых качеств лидера	Усиление личных обязательств последователей по выполнению работы через участие в управлении Развитие личностных и деловых качеств как лидера, так и последователей	Формирование групповых обязательств и ответственности Развитие деловых качеств группы

Окончание таблицы 3

Слабые стороны

Сдерживается индивидуальная инициатива последователей

Требуется много времени на принятие управленческих решений

Группа может потерять динамику без активности лидера

Таблица 3 показывает, что классификация основных стилей лидерства основана на критерии участия лидера и последователей в решении управленческих задач, что позволяет выделить две типовые формы управленческих отношений – авторитарный стиль (единоличное централизованное проявление властной воли формального лидера) и демократический стиль (последователи активно привлекаются к разработке управленческих задач).

Авторитарный стиль имеет следующие варианты:

1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следователь строгим единоличным действиям лидера под угрозой санкций;

2. автократический стиль: в распоряжении лидера большой аппарат управления, который подчиняется его властной воле;

3. бюрократический (административный) стиль: авторитет лидера обусловлен его формальным положением, доминируют организационно-распорядительные методы управления;

4. патриархальный стиль: хозяйственный лидер имеет среди последователей авторитет «главы семьи» и неограниченное доверие;

5. доброжелательный (благосклонный) стиль – безоговорочный авторитет хозяйственного лидера основан на его положительных личных качествах.

К вариантам демократического стиля относят:

1. коммуникационный стиль: сотрудники пользуются правом обсуждать с лидером все управленческие вопросы, влиять на их решение, но когда решение окончательно принято хозяйственным лидером, должны следовать его решению;

2. консультационный стиль: хозяйственный лидер принимает решение только на основе подробной информации, полученной после обсуждения ее с последователями, причем, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали и консультировали лидера. Лидер осуществляет контроль над исполнением управленческих решений;

3. стиль управления с совместным решением: лидер ставит проблему и определяет границы возможностей сотрудников. Последователи сами принимают решения о дальнейших действиях. Лидер оставляет за собой контроль и право вето;

4. автономный стиль: сотрудники сами принимают решения, так как не ограничены определенными управленческими рамками, но за лидером остается контроль и координация деятельности последователей.

Классификация типов и видов стиля лидерства обусловлена разными критериями (таблица 4).

Таблица 4 – Критерии классификации стилей лидерства и характеристика стилей

Стиль	Особенности ориентации стиля в зависимости от критериев
1	2
По управленческим функциям стиль ориентирован
управление через инновацию	на нововведения в качестве основного вектора при принятии управленческих решений
управление через мотивацию	на потребностно-мотивационную сферу последователей
управление через координацию	на согласование между лидером и последователями персональных сфер деятельности
управление через передачу задач	на делегировании полномочий и деловой ответственности от лидера к последователям
управление через системный подход	на систематизацию процесса управления, рациональную дисциплину и кибернетический цикл управления
С точки зрения управления коллективом стиль ориентирован
авторитарный стиль	на реализацию властной воли лидера
мотивационный стиль	на выполнению поручений последователями с помощью аргументов и стимулирующих бесед
стиль поручения заданий	на возложение управленческих задач на наиболее компетентных и ответственных последователей
стиль партнерское управление	на открытую дискуссию лидера и последователей по совместному определению фронта работ, распределению обязанностей т. д
С позиции управленческого воздействия лидера на коллектив стиль ориентирован
указывающий стиль	на воздействие к лицам и группам, не способным справиться с задачей и не имеющим желания учиться
убеждающий стиль	на воздействие к более или менее профессионально сформировавшимся группам и лицам, но которым еще многому надо научиться
участвующий стиль	на воздействие к работникам и группам, имеющих профессиональные навыки и высокую квалификацию
делегирующий стиль	на воздействие в отношении отдельных групп и лиц, достигших особой квалификации и стремящихся посвятить все свои силы хорошей работе
С позиции комбинации задач, которые необходимо выполнить, и межличностных отношений в коллективе стиль ориентирован
отстраненный стиль	на лидеров со слабой ориентацией и на выполнение задач, и на человеческие отношения
общительный стиль	на лидеров с сильной ориентацией на межличностные отношения, но слабой – на достижения
преданный стиль	на лидеров с сильной ориентацией на достижения и слабой – на отношения
комплексный стиль	на лидеров с сильной ориентацией на достижения и на отношения

Материал таблицы 4 доказывает, что стиль как синтетический индикатор отношений управления зависит от личности руководителя, уровня профессиональной зрелости группы и уровня процессов управления.

15. Методы оценки стиля лидерства

В практике хозяйственного лидерства оценка стиля дается в первую очередь на основе анализа практических результатов деятельности организации и влияния на них стиля. Для оценки зависимости производственных результатов от стиля лидерства используется зонально-графический анализ, который позволяет:

- выявить состояние и уровень основных качеств руководителя при помощи метода Дельфи и метода «мозговой атаки»;

- исследовать влияние стиля работы руководителя на качество продукции при помощи ранжирования. Ранжируется порядок расположения служб по сумме оценок их руководителей в зависимости от качества продукции их предприятия. Коэффициент ранговой корреляции (соотношения) равен 0,67. Если у руководителя ниже он ниже, то стиль руководства не влияет на качество продукции;

- установить три зоны зависимости производственных результатов от стиля руководства. В зоне 1 функционируют руководители с наиболее низким уровнем знаний и проявлением личностных качеств, использующие либеральный или авторитарный стиль руководства. В зоне 2 отслеживается наиболее сильная взаимосвязь стиля управления и производственных результатов. Руководители в зависимости от хозяйственной ситуации используют как демократический стиль управления, так и авторитарный. В зоне 3 (зоне насыщенных связей) полностью используются все пути роста качества продукции за счет внутренних резервов коллектива и качеств руководителя. Стиль руководства наиболее демократичен.

К методикам оценки стиля бизнес-лидерства относятся:

1) объективные тесты – методики, которые строятся на основе вербальных способностей лидера и последователей и обращены к их мышлению, воображению, памяти. Данные тесты дают относительно точную количественную и качественную характеристику стиля;

2) методики стандартизованных самоотчетов. Тесты-опросники основаны на системе заранее отобранных и проверенных с точки зрения их валидности (соответствия предмету исследования) и надежности вопросов, по ответам на которые можно судить о фактическом состоянии стиля лидерства. В данных тестах предлагается набор вопросов или утверждений (двух- или трехальтернативный), относительно которых необходимо вынести суждения. Многомерные тесты-опросники включают целый ряд исследуемых переменных стиля. Открытые опросники не предусматривают стандартизированного ответа, а стандартизация обработки достигается путем отнесения произвольных ответов к стандартным категориям. Шкальные техники (трех-, пяти, - семиточечные шкалы) предполагают оценку тех или иных характеристик стиля, заданного шкалой;

3) индивидуально ориентированные техники (идеографические техники) строятся на основе индивидуальных ответов конкретного сотрудника;

4) проективные техники основаны на механизме проекции: испытуемого вводят в воображаемую, сюжетно неопределенную ситуацию, которая подлежит непроизвольной интерпретации;

5) диагностические (интерактивные) техники – беседы, интервью, диагностические (ролевые) игры и др.

6) наблюдение – способ оценки стиля лидерства, при котором он изучается непосредственно в реальных условиях. Сплошное наблюдение фиксирует все особенности стиля в течение определенного периода. Выборочное наблюдение обращает внимание только на те факты, которые имеют прямое или косвенное отношение к изучаемому вопросу.

Оценку стиля лидерства высшего руководства целесообразнее всего проводить на основании критериев отношения «результаты–затраты», к которым относятся:

1) действенность (оценка качества продукции и выполнения плана поставок по количеству и срокам);

2) экономичность (соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов);

3) качество (соотношение характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей);

4) прибыльность (соответствие между доходами и суммарными издержками),

5) инновационность (внедрение новшеств, определение перспектив развития);

6) личные и деловые качества бизнес-лидера;

7) кадровый и персональный потенциал персонала организации.

Оценка стиля линейных руководителей характеризуется уровнем достижения цели управления при наименьших затратах в сравнении с деятельностью их подразделений с деятельностью других структурных подразделений и с учетом влияния на результаты производственной деятельности личных и деловых качеств данных линейных руководителей.

Критерии оценки стиля лидерства мастера и начальника цеха приведены в таблицах 5 и 6.

Таблица 5 – Критерии оценки стиля мастера

Критерии оценки личных и деловых качеств мастера	Критерии оценки результатов работы участка
1	2
Общественно-политическая зрелость; Дисциплина и трудолюбие;	Производительность труда и оборудования; Качество продукции;

Окончание таблицы 5

1	2
Дисциплина и трудолюбие; Уровень знаний, готовность повышать квалификацию и передача профессиональных знаний рабочим; Организаторские способности; Умение обеспечить контроль Умение создать межличностное общение и морально-психологический климат в коллективе	Производительность труда и оборудования; Бережное отношение со средствами производства; Качество продукции; Брак; Технологическая и трудовая дисциплина, соблюдение предписаний; Структура затрат времени на выполнение работы (выработка в час); Текучесть кадров; Профессиональное мастерство рабочих; Культура рабочего места рабочих

Таблица 6 – Критерии оценки стиля начальника цеха

Критерии оценки личных деловых качеств начальника цеха

Критерии оценки результатов работы цеха

- профессиональные знания (знания технологии производственного процесса, основ современной экономики; структуры и функций управления); - профессиональные способности и умения (подбирать и использовать персонал; создавать сплоченный коллектив; обеспечивать планомерную работу; поддерживать материальную и моральную заинтересованность; самостоятельно и быстро принимать решения; обеспечить контроль над исполнением решения; правильно реагировать на информацию сверху и снизу); - деловые качества (общественно-политическая зрелость; дисциплина и трудолюбие; организаторские способности; умение обеспечить контроль)

Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре; Динамика объема производства; Динамика производительности труда; Снижение издержек производства; Количество рекламаций и их динамика; Удельный вес бракованных изделий и их динамика; Величина простоев; Потери от простоев; Коэффициент текучести кадров

16. Способы анализа стилей

Основными способами анализа стилей лидерства являются однофакторный, двухфакторный, четырехфакторный и многофакторный.

Классификационный признак разделения стилей в однофакторном способе анализа стилей лидерства – степень участия сотрудников в подготовке и принятии управленческих решений. Это позволяет разделить пространство принятия управленческих решений между двумя крайними стилями – авторитарным и демократическим (рисунок 2).

Рисунок 2 – Графическое изображение однофакторного анализа стиля лидерства.

Как показывает рисунок 2, авторитарному и демократическому (кооперативному) стилям соответствуют крайние точки на противоположных концах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем привлечения последователей в процесс принятия управленческого решения: а) руководитель принимает решение и при необходимости сообщает результат подчиненным (авторитарный стиль); б) руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял; в) руководитель принимает решение, но при этом интересуется мне­нием других, приветствует их вопросы и в случае необходимости вносит изменения; г) руководитель принимает решение и предоставляет группе возможность его улучшения; д) руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решение; е) руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта; ж) руководитель излагает проблему, и группа принимает решение (демократический (корпоративный) стиль).

В основу двухфакторного способа анализа стилей лидерства (рисунок 3) положены: ориентация на производственные задачи (забота о производстве) и ориентация на сотрудников (забота о людях), на основе которых разрабатывается управленческая сетка 9 х 9.

Забота о производстве (ось – х)	9 (1.9) (9,9) 8 7 6 5 (5,5) 4 3 2 1(1,1) (9,1) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Забота о людях (ось – у)
Рисунок 3 – Управленческая сетка Блейка–Моутон.

На основании рисунка 3 можно сделать вывод, что показатель «1» соответствует низкой степени проявления соответствующего качества, а «9» – высокой:

Стиль 1.1 (низкая степень заботы и о производстве, и о людях) – пассивность: минимальное влияние на людей, фактический отказ менеджеров от своей работы, изолированность или простая ретранслируемость информации от руководителей к сотрудникам.

Стиль 9.1 (высокая степень заботы о производстве, низкая – о людях) – управление по задачам: не учитываются интересы сотрудников, так как на первом месте для лидера — результат, достигаемый через приказы и служебное давление без учета человеческого фактора.

Стиль 1.9 (низкая степень заботы о производстве, высокая – о людях) – акцент на интересы сотрудников: в управлении преобладает низкое служебное давление на активность сотрудников по выполнению ими производственных задач.

Стиль 5.5 – управление по среднему пути: преобладает система компромиссов, прагматическое приспособление, уравновешенность между ориентациями на людей и задачи.

Стиль 9.9 (высокая степень заботы и о производстве и о людях) – синтез: преобладает оптимальная согласованность между требованиями лидера к работе и интересами сотрудников.

На рисунке 4 представлен четырехфакторный анализ стиля.

Рисунок 4 – Обобщенная схема четырехфакторного способа анализа стиля лидерства.

Рисунок 4 показывает, что в основу данного анализа стиля положена не только ориентация на производство, на сотрудников и на хозяйственную ситуацию, но и ориентация на будущее, так как в конкретных ситуациях лидерство воспринимается в зависимости от решения, которое действует не только в настоящем времени, но и прогнозирует будущее развитие событий.

При четырехфакторном анализе с трехступенчатой шкалой каждый фактор обозначает тип стиля с помощью четырех цифр, например: 1.3.3.1. Этот тип стиля соответствует типу 9.1 (рисунок 5).

Рисунок 5 — Графическое представление крайних стилей (9.1) и (1.9).

Каждый фактор данного анализа рассматривается как независимое слагаемое стиля, который структурирует заботу о людях (у = M₁ + M₄) , заботу о производстве (х = M₂ + M₃), но в конкретных ситуациях. Исследования показали, что факторы М₁–M₄ содержат переменные, выражающие как положительную степень проявления деловых качеств лидера, так и ее противоположность:

M₁ – обращение лидера с подчиненными: сохраняет расположение к подчиненным в случае ошибок и обращается как с равными партнерами, коммуникабелен, создает творческое настроение в группе, но может быть нетактичен, несправедлив в спорах, давать указания в приказной форме;

M₂ – активность лидера в делах организации, стимулирующая работу сотрудников: побуждает к самостоятельной деятельности, увлекает собственной активностью, дает точные указания для работы, побуждая к сотрудников к творчеству в работе, но считает, что его подразделение обязано быть впереди всех, поэтому часто принимает решения без опроса сотрудников, давая им почувствовать, кто является руководителем;

M₃ – иерархический контроль лидера: от сотрудников ждет идей, идет на уступки первым, пунктуален, выдает задание без жестких указаний;

M₄ – лидер предоставляет сотрудникам подлинное участие в решениях: изменяет область работы с учетом внутреннего баланса власти, в процессе принятия решения стремится к соглашениям, проявляет интерес к личному благополучию сотрудников, поощряет инициативу сотрудников.

Баумгартнер в работе «Производственный стиль лидерства», доказал, что факторы М₁–M_4, составляют 57 % от общего числа факторов, формирующих стиль: М₁ – 25 %; М₂ – 14 %; М₃ – 7 %; М₄ – 11 %.

Если в исследованиях используют четыре фактора (M_1,, M_2, M_3, M₄)_, то каждый из этих факторов разделяют на 3 ступени: 1 – низкая интенсивность действия; 2 – средняя; 3 – высокая.

Многофакторный способ анализа стилей лидерства (метод профильных оценок) определяет успешность или неуспешность управленческого стиля.

Успешный стиль характеризуют сильная ориентация на сотрудников, четкое разграничение должностных задач между менеджером (лидером) и сотрудниками; активное делегирование заданий, полномочий и ответственности.

Неуспешный стиль отличает – сильная ориентация на задания, авторитарное управление, жесткий контроль сотрудников.

Этим способом анализа пользовался Ренис Лайкерт, который выделил четыре типичных профиля лидерства применительно к семи факторам:

1) эксплуататорско-авторитарный стиль лидерства. Основа стиля – угроза наказания;

2) благосклонно-авторитарный стиль. Основа – вознаграждение;

3) консультативный стиль. Основа – личные отношения;

4) стиль, основанный на сопричастности. Основа – групповые отношения.

Самая действенная форма лидерства – стиль 4. Выгода использования данного стиля состоит в том, что реализация миссии организации становятся достижением работников всей организации (рисунок 6).

Рисунок 6 – Профиль лидерства при сопричастном стиле.

Исследования Р. Лайкерта показали, что самые эффективные лидеры первичных ступеней управления, пользующихся сопричастным стилем, уделяют внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем своих подчиненных и создают отношения, основанные на взаимопомощи: продуманно распределяют сотрудников по группам и ставят перед ними усложненные задачи, используя групповое управление вместо традиционных индивидуальных бесед.

17. Творчество – это проблемно-прогностическая деятельность, которая приводит к получению нового результата или нового продукта, с помощью нового метода, приема или способа действий и отличающихся новизной, полезностью и оригинальностью.

Формирование возможности творить связано с развитием у личности эвристических способностей (от греч. heurisko – отыскиваю, открываю) – комплексных возможностей человека в совершении деятельности и действий, направленных на создание им новых продуктов деятельности. Американские ученые (исследования университета Дриксела (Филадельфия) и Северо-Западного университета) пришли к выводу, что данные способности во многом определяются характером работы мозга. Ученые обратили внимание, что всех людей можно разделить на творческих, способных к озарению и открытию, и методичных – предпочитающих последовательный подбор вариантов. Результаты исследования показали, что у творческих людей активность правого полушария как в рабочем, так и в спокойном состоянии выше, что способствует склонности к свободным ассоциациям, соединению отдаленных понятий, нестандартной обработке визуальной информации. Был сделан вывод, что творчески мыслящим людям проще придумать нестандартное решение, чем следовать установленной инструкции.

Большое значение в творческой деятельности принадлежит творческому воображению, то есть такому виду воображения, в процессе которого человек самостоятельно создает новые идеи и образы. Образы творческого воображения создаются посредством различных приемов двух видов интеллектуальных операций. Первый вид – операции, посредством которых формируются идеальные образы, второй – операции, на основе которых перерабатываются конкретные оригинальные продукты творческой деятельности. Первым из ученых, изучивших данные операции, был психолог Т. Рибо, который назвал их диссоциация и ассоциация. Под диссоциацией он понимал – первый этап творческого воображения: этап подготовки материала. Под ассоциацией – создание целостного образа. Ученый считал, что она дает начало новым образам и новым идеям.

Особой формой творческого воображения является мечта, которая обращена к сфере более или менее отдаленного будущего и является сильным мотивирующим фактором творческого поиска в управленческой деятельности человека.

Неожиданное творческое открытие человек может совершить и интуитивно. Интуиция – это эвристический процесс, состоящий в нахождении решения задачи на основе ориентиров поиска. За интуицию и ее развитие в процессе управленческой деятельности отвечает правое полушарие мозга.

Для интуиции характерна быстрота, иногда моментальность, формулирования гипотез и понятия решения. При решении бизнес-лидером управленческих задач интуиция помогает быстро находить верное решение задачи, ориентироваться в сложных ситуациях и предвидеть ход событий. Критерий лидерской интуиции – видение сути управленческих проблем и путей их решения. Интуиция позволяют бизнес-лидерам анализировать:

- ресурсы (эффективные лидеры постоянно думают о доступных ресурсах (технологиях, финансах, материалах), ориентируясь, прежде всего на человеческие ресурсы);

- ситуацию (лидеры видят детали, которые незаметны другим);

- тенденции (лидеры «угадывают» ориентации, перемены и время, абстрагируясь от конкретного момента);

- самих себя и своих последователей (силы, возможности, способности, отношения и резервы).

Для эффективного творческого процесса важна развитая память – форма психического отражения человеком окружающего мира, состоящая в закреплении, сохранении и последующем воспроизведении прошлого опыта. Важность памяти обусловлена тем, что она связывает прошлое человека с его настоящим и будущим, способствуя успешности развития интеллекта.

Индивидуальные различия памяти человека связаны с ее качествами, врожденными особенностями высшей нервной деятельности, обучением, воспитанием и социализацией. Так, человек с наглядно-образным типом памяти особенно хорошо запоминает наглядные образы, цвет предметов, лица и т.д. При словесно-логическом типе памяти лучше запоминается словесный, нередко абстрактный материал: понятия, формулы и т.д. При эмоциональном типе памяти, прежде всего, сохраняются и воспроизводятся пережитые человеком чувства.

Творческий мыслительный акт обычно требует устойчивой и длительной или более кратковременной, но очень сильной мотивации (успех или неудача). Отсутствие мотивации к самостоятельному созданию чего-то нового и оригинального – главный барьер на пути к любому творчеству, в том числе и к креативному управлению. Формирование мотивации творчества предполагает учет следующих аспектов:

1) мотивы творческой деятельности должны быть смыслообразующими: придавать деятельности личностный смысл и отражать ценностные ориентации человека;

2) при формировании мотивации творчества необходимо использовать два основных механизма: не только предлагать в готовой форме цели, идеалы, стремления и т.д., но и учитывать внутренние, уже сформированные побуждения;

3) необходимо учитывать основные мотивационные факторы: а) прямой конечный результат деятельности; б) мотивацию вознаграждения и привлекательность самого процесса творчества; в) стимулы удовлетворения творчеством: проявление компетентности, уверенности в себе и др.

Вторым барьером творчества является отсутствие у человека достойной цели, которая определяет профессиональную жизненную позицию личности. Достойная цель (по Г.С. Альтшуллеру) должна быть:

1. новой или новыми должны быть средства ее достижения;

2. революционной, то есть принципиально новой для общепринятого уровня воззрений, культуры знаний или уровня полученных результатов, ломающей сложившиеся стереотипы. Важно учитывать, что революционные цели, как правило, разрабатываются в одиночку, поэтому часто человеку в реализации творческих целей приходится рассчитывать только на себя;

3. общественно полезной, положительной, направленной на развитие жизни. При этом положительные результаты ее достижения должны быть глобальными, а отрицательные (если они неизбежны) – локальными;

4. как конкретной (четко определенной и достижимой), так и ориентированной на глобальные проблемы;

5. масштабной для человека. Время жизни для человека ограничено, значит, ограничено и число целей, которые ему приходится достичь. Поэтому лидеру необходимо выбирать именно масштабные цели, чтобы не растратить собственную жизнь на достижение мелочей, пусть и важных для него;

6. конкурентоспособной, так как именно конкуренция обеспечивает качественную работу над достижением цели;

7. личностно значимой как для лидера, так и группы. Коллективной достойная цель становится, когда исследованы основные направления поиска, а продвижение цели не связано с максимальным риском;

8. независимой от сложного, дефицитного оборудования и больших затрат. Данная независимость – способ разработок при любых обстоятельствах, способ снятия преград, которые мешают достижению цели;

9. заведомо превышающей возможности и способности человека, который берется за ее реализацию, так как ценно не только то, какие результаты получены, но и то, что человек не отступил от цели.

Третий барьер творчества – отсутствие у личности творческой адаптация, то есть процесса взаимной активности творческой личности и социальной среды. Данная среда формирует смысловую установку на творчество, ориентирует его на осознанный и обоснованный выбор цели своего творчества.

Творчеству в управленческой деятельности препятствуют также: 1) барьер конформизма (легче быть частью и не отличаться от группы); 2) барьер единственно правильного ответа (это следствие левомозгового мышления и образования, которое не касается в основном развития языкового и цифрового интеллекта); 3) барьер страха (по крайней мере, трех его видов: оспорить очевидное, боязнь выглядеть некомпетентным или отличным от других; боязнь администратора, который может быть менее умным, неуверенность в поддержке); 4) барьер самоограничения (многие люди недостаточно уверены в своих творческих силах, поэтому такие барьеры чаще носят психологический характер и не являются таковыми на самом деле); 6) барьер давления навыков рутинной работы ( незавершенность текущих дел нарушает планы и тормозит решение нестандартных задач); 7) барьер неудачных формулировок проблем (они требуют творческого воображения, четкого соотношения причин и следствий, симптомов проблемы; ее определение и формулировка важнее самого решения, которое часто есть следствие математических, управленческих или экспериментальных навыков); 8) барьер отсутствия опыта и техники распознавания проблем, то есть неразвитость латерального мышления – размышления вокруг проблемы (к любой проблеме необходимо ставить вопросы: что она представляет? где возникла? когда? чья это проблема).

Творчество человека является непрерывным процессом: получение конечного продукта творческой деятельности может создать новый творческий замысел и новую идею. В любом творческом процессе выделяют четыре фазы его протекания (по Я.А. Пономареву):

- фаза произвольного логического поиска. На данной фазе актуализируются знания, необходимые для решения творческой управленческой задачи. Бизнес-лидер осознанно отбирает факты, которые способствуют ее эффективному решению, осуществляет обобщение и перенос ранее полученных знаний в новые условия; выдвигается гипотеза, проводится анализ и синтез исходных данных;

- фаза интуитивного решения. В основу данной фазы положен принцип двойственного результата действия лидера, то есть наличие прямого (осознаваемого) и побочного (неосознаваемого) продуктов действия. Поэтому найденное решение часто является неожиданным и самопроизвольным;

- фаза вербализации интуитивного решения. На данной фазе осуществляется полное осознание интуитивно полученного результата, уяснение способа решения и вербальное (словесное) оформление;

- фаза формализации вербализированного решения. Фаза протекает на сознательном уровне, состоит в логическом оформлении способа решения, в выделении условий, необходимых для реального существования управленческого решения и его конечного результата.

Творческие качества современного бизнес-лидера связаны с развитием творческого потенциала личности – совокупности возможностей и средств, необходимых для создания новых по содержанию и форме объектов труда. Данный потенциал может находиться в скрытом виде и способен проявиться при определенных условиях. На развитие творческого потенциала личности бизнес-лидера влияют:

1. природные возможности (задатки) человека, которые, развиваясь, становятся способностями: чем раньше проявляются и развиваются способности, тем быстрее темпы овладения деятельностью; чем всесторонне развиты способности, тем эффективнее творческий потенциал;

2. гармоничное развитие физического, социального и духовного «Я» человека;

3. управленческая и производственная деятельность, в которую включен лидер;

4. позитивное отношение к лидеру в профессиональной среде и социальном пространстве: поддержка инициативы, самостоятельности и креативности.

Качествами творческой личности бизнес-лидера являются:

1. стремление к нестандартным решениям любых управленческих проблем, отказ от традиционных или нерациональных решений;

2. подготовленность к действиям в условиях неопределенности и способность к риску;

3. умение учиться на своих и чужих ошибках;

4. умение ценить творческие способности других людей, их творческий потенциал и новаторство;

5. умение формировать творческие группы и руководить ими;

6. настойчивость в выполнении задач, систематичность и комплексность в их достижении.

19. Карты сетевого мышления: сущность, правила составления

Особую роль в творческом процессе бизнес-лидера играют карты сетевого мышления, которые являются интеллектуальной техникой работы бизнес-лидера с информацией:

1) вырабатывают интегральный, креативный стиль мышления, позволяя индивидуально представлять сущность проблемы;

2) активизируют в процессе мышления творческие способности правосторонних мозговых процессов: объединяют слова и логику левомозговых навыков с символами и цветоощущением правомозговых навыков;

3) помогают обобщить информацию способами, содействующими нестандартному и креативному распознанию и решению проблемы в системе «творчество – инновация – успех».

При составлении карт сетевого мышления происходит объединение уровней и областей интеллекта и левосторонних и правосторонних мозговых процессов. У лидеров с преобладающим левосторонним мышлением эмоциональный интеллект содействуют регистрации информации в правом мозге, а обрабатываемая обеими частями мозга информация запоминается надежнее.

Карты сетевого мышления характеризуются образностью и нелинейностью, являются универсальными моделями вербального и графического гибкого представления не только информации по проблеме, но и процессов ее получения.

В основу карт мышления положен метод Бузана (метод составления заметок в форме «паутинной диаграммы», которая представляет собой нелинейную графическую методику представления обсуждаемой проблемы).

Карта сетевого мышления рисуется горизонтально (пейзаж), а не вертикально (портрет) на листе чистой бумаги форматом А4 с центра страницы, двигаясь на края. Начало с центра отражает способ работы мозга. Центральный выбор начала дает свободу и место развивающимся идеям.

К центральному изображению проблемы присоединяются основные темы по аналогии с мозгом, работающим по ассоциациям, которые изображаются на диаграмме как ветви и представляют собой ключевые слова – одно слово для одной линии, которое должно быть не только значимым и связанным с главной темой, но и уникальным. Обозначенные ветви, присоединяясь к ветвям более высокого уровня, формируют узловую структуру. Большими буквами и толстыми линиями можно подчеркнуть иерархию идей.

Другими словами, на реальные факты как бы «набрасывается сеть» с целью структурировать и удержать в памяти реальное состояние проблемы, а события и факты связать их между собой. Такой связный характер карты мышления отражает сетевой характер мозга: позволяет быстрее запомнить ситуации и понятия, которые формируют ассоциативные сети и отношения между основными фактами, объединяя их в общую картину.

Сегментирование основных тем придает карте сетевого мышления сканированную с мозга форму представления материалов. При данной сегментации необходимо следовать правилу Миллера: главных сегментов должно быть не более 7, карта должна содержать не более 7 подцентров и блоков.

Использование образов, рисунков, символов позволяют индивидуализировать карты сетевого мышления и усилить навыки восприятия информации, а значит, улучшить понимание решаемой проблемы.

При составлении карт мышления также можно использовать такие интеллектуальные техники, как «скелет рыбы» (причинно-следственная диаграмма) и «вилы» (метод расщепления темы на отдельные вопросы, связывающий новые знания с опытом).

Причинно-следственная диаграмма впервые была использована Ишаковым в 1943 году. Она содействует выявлению ошибок, анализу проблем и улучшению процессов. В голове диаграммы располагается определение проблемы, для которой должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных факторов этих причин: используемая техника, персонал, работающий в данной области; методы управления; внешняя среда. Следующий шаг – детализирование проблем и поиск причин. Эти диаграммы содействуют решению проблем особенно в процессе разработки группового решения.

Причинно-следственная диаграмма следует рассматривать не только как инструмент решения проблемы, но и как механизм, который поддерживает непрерывный процесс улучшения работы предприятия. Она позволяет анализировать причины на нескольких уровнях упаврления.