20.Сущность и специфика управленческой деятельности бизнес-лидера в условиях традиционного и креативного менеджмента

Управленческая деятельность бизнес-лидера – это высококвалифицированная целесообразная деятельность по достижению миссии и целей организации.

Управленческая деятельность классифицируется на управление самим собой (самоуправление) и другими людьми (менеджмент). Она многогранна, многофункциональна, многопланова, разнообразна: менеджер выступает в роли организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. С переходом управления к преимущественно социально-экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно возрастает роль менеджера-лидера.

Специфика управленческой деятельности бизнес-лидера состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, а воздействуя на сотрудников и последователей, которые данные задачи непосредственно исполняют. Но в каждом трудовом коллективе лидер занимает особое место как лицо, несущее персональную ответственность за решение возложенных на коллектив задач, их состояние и результаты. Ответственность бизнес-лидера имеет двоякий характер: он отвечает 1) перед трудовым коллективом за рациональное руководство, создавая ему условия для эффективной работы; 2) перед потребителями продуктов и услуг за своевременное и качественное удовлетворение потребностей в них.

Управленческая деятельность бизнес-лидера представляет собой последовательную цепочку действий, то есть сложных управленческих функций (операций):

диагноз и оценка микроситуации → планирование (долгосрочное, краткосрочное и оперативное) → ориентация и диагностика текущей микроситуации → выработка и принятие решений → построение программы действий → организация передачи решений на исполнение → контроль, оценка и коррекция текущих и конечных результатов.

Узловые механизмы управленческой деятельности: планирование ↔ целеполагание ↔ принятие решения, по существу формируют модель результата данной деятельности и программу действий бизнес-лидера в условиях классического и особенно креативного менеджмента.

21. Креативный менеджмент – управленческая деятельность, ориентированная на получение нового положительного качества различного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного, собственно управленческого и др.) в результате разработки и реализации неординарных индивидуальных или групповых управленческих решений.

Креативный менеджмент – это управление, ориентируемое на креативный результат. Его основная задача – управление инновационными процессами на любом уровне путем их качественного и количественного изменения в результате применения творческих (креативных) методов организации и управления, обеспечивающих единство науки, техники, производства, потребления и творческого потенциала бизнес-лидера и трудового коллектива.

К отличительным характеристиками креативного менеджмента следует отнести:

1) ясную направленную идею руководителя (лидера) и выработку тактики управления с привлечением к нему сотрудников;

2) непрерывный процесс развития персонала;

3) стиль лидерства на основе доверия и сотрудничества;

4) мотивацию сотрудничества и нововведений лидера и коллектива;

5) развитие творческого климата в коллективе.

Принятие управленческого решения в креативном менеджменте представляет собой многоступенчатый процесс: постановка цели решения → установление критериев решения → разделение критериев → выработка альтернатив → сравнение альтернатив → определение риска → оценка риска → принятие решения.

Креативный менеджмент позволяет бизнес-лидерам реализовывать главную цель современного менеджмента – управлять ценностями организации в условиях современных тенденций изменений макросреды и совершенствовать свой творческий потенциал. В таблице 7 представлена взаимосвязь между основными тенденциями изменений макросреды современных промышленных организаций и требования к бизнес-лидерам с позиции креативного менеджмента.

Таблица 7 – Тенденции изменений окружающей среды предприятий, способствуют формированию ценностных ориентаций лидера в управленческой деятельности

Тенденции	Требования к лидерам
комплексность изменений, их масштабность и увеличивающееся количество	цельность, масштабность, комплексность, инновационность мышления
интернационализация рынков	знания и опыт в международной практике
изменение ценностей у работников и потребителей	честность, уважение к другим, способность убеждать вместо способности уговаривать
сокращение длительности жизненного цикла товаров (услуг)	готовность к риску и оперативность в нахождении и принятии решений управления
усиление роли конкуренции	инновационное, творческое мышление и поведение
тенденция к развитию постиндустриального общества (общества услуг)	способность к усилению ориентации на рынок и потребности клиентов
усиление роли информации как фактора производства	активное отношение к информации, профессиональное владение информационными технологиями и средствами коммуникаций
увеличение скорости изменений	способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям

Важным лидерским качеством, необходимым для реализации задач креативного менеджмента является перспективное видение (видение будущего) – то, что позволяет лидеру ясно определить цель управления, дает ему энергию двигаться вперед и вести за собой последователей и группу.

Исследователь лидерства Дж. Максвелл определил алгоритм формирования перспективного видения лидера:

1. посмотрите внутрь себя: что вы чувствуете? Представление будущего должно быть таким, чтобы лидер мог не только четко и веско, но и эмоционально высказаться о нем;

2. посмотрите назад: чему вы научились? Лидер, не имеющий управленческого опыта, смотрит на мир идеалистически, считая, что достаточно одного только образа будущего, и больше ничего делать не надо;

3. посмотрите вокруг: что происходит с другими? Хорошая идея лидера становиться великой, когда последователи готовы к ней;

4. посмотрите вперед: какова общая картина? Для бизнес-лидеров важна миссия организации и цели, которые она должна достичь;

5. посмотрите по сторонам: какими ресурсами вы располагаете? Один из главных ресурсов в реализации образа будущего – последователи, которые делают его реальностью; чем масштабнее видение будущего, тем большее количество последователей оно потенциально может привлечь.

Таким образом, перспективное видение формируется у лидера на основе его творческого потенциала, профессионального и управленческого опыта, удовлетворения потребностей других людей, сконцентрированности ресурсов.

Необходимость реализации креативного менеджмента обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики деятельность субъектов хозяйствования постоянно сопряжена с неопределенностью ситуации и с хозяйственными рисками: 1) с неопределенностью обстановки, которую не всегда можно устранить, можно только прогнозировать или приспособиться к ней; 2) с неясностью или многокритериальностью целей; 3) с неопределенностью, связанной с действием реальных субъектов, которые могут влиять на последствия принимаемых управленческих решений.

По склонности к риску выделяют четыре типа лидеров (таблица 8).

Таблица 8 – Типы лидеров, склонных к риску

Типы	Свойства лидеров, склонных к риску
1 тип	лидеры, не склонные в целом к работе в условиях неопределенности: прежде чем рисковать, они детально просчитывают возможные варианты и следующие за ними события. Рискуя, готовы нести ответственность за приятые решения
2 тип	лидеры, склонные к риску под влиянием потребности в острых ощущениях, который дает риск, но анализирующие возможные альтернативы и последствия риска
3 тип	лидеры, испытывающие потребности в острых ощущениях и рискованных действиях, но не анализирующие последствия риска, относясь к потерям и выигрышам легко
4 тип	лидеры, которые рискуют не столько ради профессиональных, сколько ради личных целей

Главная креативная задача бизнес-лидера в условиях риска – предусмотреть возможные негативные и позитивные последствия управленческой деятельности с учетом неопределенности. Для этого целесообразно:

- проанализировать субъективные (работники, партнеры, посредники, связанные с бизнесом государственные служащие, межличностные отношения в трудовом коллективе, действия или бездействия линейных и функциональных руководителей и др.) и объективные (производственный процесс, посреднические услуги, товарно-денежные и товарно-обменные операции, материальные и финансовые активы, социально-экономические и научно-технические проекты и др.) причины хозяйственного риска;

- проанализировать характер риска – стимулирующий или защитный. Стимулирующий риск может быть конструктивным (при реализации экономических задач выполняет роль катализатора проблем, которые затем успешно решаются) и деконструктивный (ведет к банкротству или ликвидации предприятия). Защитный характер риска выражается в двух аспектах: 1) через создание страховых фондов, страхование предпринимательских рисков и т.д.; 2) через внедрение в хозяйственное, трудовое, уголовное законодательства категорий правоверности риска;

- определить уровень (степень) неопределенности и зоны риска с учетом реализации основной коммерческой цели деятельности предприятия – получение прибыли: 1) деятельность, которая обеспечивает запланированный денежный доход в условиях небольшого риска (зона без риска); 2) деятельность в условиях среднего уровня риска, которая не приносит ни чрезмерно высокой прибыли, ни крупных убытков (зона допустимого риска); 3) деятельность, связанная с высоким уровнем риска, которая может принести или очень высокие доходы, или крупные убытки (зона критического или зона катастрофического рисков);

- рассмотреть возможности потерь от риска: 1) трудовые, связанные с потерей рабочего времени, с уменьшение производительности труда, с текучесть кадров; 2) материальные, проявляющиеся в дополнительных затратах или прямых потерях основных фондов, сырья, энергии и т.п.; 3) социальные, приводящие к нанесению ущерба здоровью и жизни рабочим, окружающей среде, имиджу организации, морально-психологическому климату в трудовом коллективе и др.; 4) финансовые (денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, уменьшение выручки и др.). Исследуя потери от риска, следует разграничивать побочные, систематические и случайные потери;

- оценить риск на основе исследования профиля внешней среды и сильных и слабых сторон деятельности предприятия (SWOT-анализ, Анти- SWOT) и этапа жизненного цикла промышленной организации с целью минимизации неопределенности;

- сконцентрировать лидерские личные и деловые ресурсы (способность к анализу и формулированию альтернатив, креативность, профессиональная компетентность, преданность делу, перспективное видение) на управлении риском.

Управленческая деятельность в условиях креативного менеджмента развивает у лидера предпринимательские способности, то есть способность использовать определенное сочетание ресурсов для производства товара, принимать последовательные решения, создавать новшества и идти на риск. Предпринимательские способности лидеров обеспечат организации:

- качественное повышение профессиональной компетентности персонала, его интеллектуальных активов;

- внедрение инновационных технологий в производственной сфере, динамичность развития организации с учетом адаптации к скорости изменений внешней среды и новым информационным полям;

- ориентацию на потребности клиента и рынка;

- наличие надежных и сильных партнеров и интеграцию с ними;

- выбор рационального стиля руководства;

- ориентированность на управление процессами и управление персоналом с учетом современных требований.

22. Реализация управленческой деятельности бизнес-лидера в условиях креативного менеджмента связана с формированием у него интеллектуальной техники, то есть техники процесса умственного труда для эффективного решения управленческих задач. Данная техника интеллектуальной работы лидера неотделима как от его сознания и мышления, так и от его чувств и интуиции.

К исходным теоретико-методологическими позициям, связанным с сущностью понятия «интеллектуальная техника бизнес-лидерства» относятся:

1) это инструментарий работы лидера с информацией в процессе подготовки, принятия, реализации и контроля управленческих решений;

2) успешное использование интеллектуальной техники возможно с учетом анализа конкретной хозяйственной ситуации;

3) основными инструментами (методами, приемами) интеллектуальной техники в креативном менеджменте являются метод Парето, «мозговой штурм», анкеты, опросы, контрольные графики и др.;

4) комплексное управленческое решение требует комплексного использования техник умственного труда;

5) интеллектуальная техника содействует только принятию решений и качеству управленческого труда, она не может заменить личного убеждения лидера, его интуицию или чувства.

Интеллектуальная техника работы бизнес-лидера классифицируется:

1) по типам: техника индивидуальной работы и техника групповой работы;

2) по сферам деятельности: техника в деловой сфере и техника в сфере межличностных отношений;

3) по содержанию: а) организационная техника (техника анализа сложившейся ситуации через опросы, диалог беседа, интервью, наблюдение), б) техника решения проблем (фасилитация), которая включает инструменты организации и проведения совещаний договаривающихся сторон, экспертов, а также формы внутри- и межгрупповой работы; в) коммуникационные техники (рекламный креатив и др.); г) информационные техники (использование Интернета) и др.

Выделяют также прикладные техники: техника постановки цели, техника принятия решения, техника решения управленческих задач, техника выполнения функций.

24. Интеллектуальная собственность – это совокупность неимущественных и имущественных закрепленных законом (договором) прав на результаты интеллектуальной (творческой) деятельности человека, группы людей или организации в промышленной, литературной, научной и художественной областях. Она включает две основные сферы прав: 1) право промышленной собственности (изобретения, промышленные образцы и др.) и средства индивидуализации (товарные знаки, географические указания, фирменные наименования); 2) авторское право (произведения науки, литературы, искусства) и смежные права (исполнения, фонограммы, передачи эфирного и кабельного вещания).

Промышленная интеллектуальная собственность – совокупность правовых норм, регулирующая отношения, возникающие в связи 1) с созданием и использованием изобретений, промышленных образцов и др. и 2) с охраной нераскрытой информации (ноу-хау, коммерческая тайна), средств индивидуализации товаров, работ, услуг и других объектов в случаях, предусмотренных законодательством.

Изобретения – техническое решение, относящееся к продукту или способу, обладающее новизной, изобретательским уровнем и промышленной значимостью. Оно не является экономическим, организационным или иным средством решением задачи, возникающей в практической деятельности.

К объектам изобретений относятся:

1) устройство (машины, аппараты, мебель, приборы, оборудование, инструмент, детали машин, посуда, обувь, одежда, то есть конструкции и изделия);

2) способ (технологический процесс, способ получения веществ, лечение, диагностика и др.);

3) вещество (химические соединения, продукты ядерного производства, материалы для изготовления продукции и др.);

4) биотехнологический продукт (индивидуальные штаммы микроорганизмов, культуры клеток растений и животных и их консорциумы);

5) применение известного ранее устройства, способа, вещества, штамма по новому назначению, позволяющее использовать его по другому назначению в неизвестном ранее качестве.

На изобретение выдается патент, если оно является новым (не является общедоступным и общеизвестным), промышленно применимым (может быть использовано в промышленности и других отраслях и сферах деятельности) и имеет изобретательский уровень (не является очевидным).

Не являются изобретениями 1) открытия, научные теории и математические методы; 2) решения, касающиеся только внешнего вида изделия и направленные на удовлетворение эстетических потребностей; 3) планы, правила, методы интеллектуальной деятельности, проведение игр, семинаров, тренингов, осуществление деловой деятельности, алгоритмы, компьютерные программы; 4) простое предоставление информации.

Промышленный образец – художественное или художественно-констукторское решение изделия – предмета промышленного или кустарного производства, определяющее его внешний вид и являющееся новым и оригинальным.

Промышленный образец является новым, если совокупность его существенных признаков неизвестна из общедоступных в мире до даты его приоритета, оригинальным, – если его существенные признаки обусловливают творческий характер особенностей изделия: характеризуется эстетическими и эргономическими особенностями внешнего вида изделия, его формы, орнамента и сочетания цветов.

Не являются промышленными образцами 1) решения, обусловленные исключительно технической функцией изделия; 2) решения, противоречащие интересам и принципам морали; 3) объекты архитектуры, кроме малых архитектурных форм; 4) печатная продукция; 5) объекты неустойчивой формы из жидких, газообразных, сыпучих и им подобных веществ.

Товарный знак – обозначение, служащее для индивидуализации (идентификации) товаров, выполняемых работ или оказываемых услуг организацией-производителем юридическим или физическим лицам.

В условиях современной экономической глобализации и интеграции роль товарных знаков возрастает, особенно в экспортной и спонсорской деятельности, так как наличие зарегистрированного товарного знака является синонимом качества товара и средством создания определенного имиджа организации в осуществлении более эффективной политики продаж: 1) цена товаров, имеющих товарный знак, на 10–40 % выше аналогичных товаров, не имеющих его; 2) владелец товарного знака может разрешить его использование другим фирмам, получив при этом значительную компенсацию. Покупка права на использование товарного знака осуществляется на основе лицензионного договора между его владельцем и другой организацией.

На международном уровне права владельца товарного знака установлены в 1883 году в Парижской конвенции и в 1891 году в Мадридском соглашении, которое определило правила международной регистрации товарного знака: товарный знак, зарегистрированный в одной из стран, подписавших Мадридскую конвенцию, представляется для регистрации во все другие страны-члены соглашения при условии признания его пригодным для регистрации и не противоречащим существующим положениям о товарном знаке этих стран. В настоящее время правовая защита товарных знаков обеспечивается более чем в 160 странах, более чем в 90 существует законодательная база, определяющая возможности регистрации и использования товарных знаков.

Разработаны правила регистрации и использования товарных знаков и осуществляется контроль над их исполнением. Эти вопросы входят в компетенцию патентных ведомств. Наличие символа «ТМ» у товарного знака свидетельствует о том, что на его регистрацию подана заявка в патентное ведомство. Для зарегистрированных товарных знаков используется символ R. В качестве дополнительной меры, направленной на защиту прав владельца, предусмотрена возможность использования предупреждающей маркировки – условных обозначений и данных, наносимых на упаковку, – которая характеризует степень защищенности товарного знака.

Правовая охрана товарного знака в РБ обеспечивается на основании

- Закона N 2181-XII «О товарных знаках и знаках обслуживания» от 05.02. 1993; Закона N 44-З «О внесении изменений и дополнений в Закон РБ «О товарных знаках и знаках обслуживания» от 15. 07.2009;

- постановления Совета Министров Республики Беларусь от 30.11.2007 N 1642 (о сроках продления товарного знака).

- Указа Президента Республики Беларусь от 24.08.2006 N 513 (вопрос, касающийся порядка уплаты и ставок патентных пошлин, взимаемых за совершение юридически значимых действий, связанных с регистрацией товарного знака и знака обслуживания);

- постановления Совета Министров Республики Беларусь от 21.03.2009 N 346, постановления Государственного комитета по науке и технологиям Республики Беларусь от 15.04.2009 N 6 (регистрация договора об уступке права на товарный знак и лицензионного договора о предоставлении права использования товарных знаков и знаков обслуживания, охраняемых в Республике Беларусь) и др. документами.

Республика Беларусь является членом Парижской конвенции по защите промышленной собственности, Мадридского соглашения по товарным знакам и Договора по патентной кооперации. В соответствии с заключенными межгосударственными соглашениями в республике патентуют свои товарные знаки 44 страны.

Нераскрытая информация – техническая, организационная или коммерческая информация, в том числе секреты производства (ноу-хау), которая имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры к охране ее конфиденциальности.

Коммерческая тайна – преднамеренно скрываемая информация об экономических интересах и различных сторонах и сферах производственно-хозяйственной, управленческой, научно-технической, финансовой деятельности субъекта хозяйствования, охрана которых обусловлена интересами конкуренции и возможной угрозой экономической безопасности данного субъекта. К коммерческой тайне не относятся 1) сведения о среднемесячной заработной плате; 2) сведения о состоянии охраны труда и экологической безопасности предприятия; 3) сведение о доходах предприятия, предоставляемые для отчетности в налоговые органы.

Ноу-хау – конфиденциальные знания, включающие не запатентованные сведения технического, экономического, управленческого, финансового характера, использование которых обеспечит определенные преимущества их владельцу.

25. Управление промышленной интеллектуальной собственностью на корпоративном уровне

Управление интеллектуальной собственностью – это особый вид деятельности, направленный на получение личных неимущественных и имущественных прав на результаты творческого труда, использование этих результатов и распоряжение правами на них с целью извлечения выгоды.

На корпоративном уровне управление объектами интеллектуальной собственности основывается на стратегических установках и возможностях организации в данной сфере и решает три основные цели:

1. организация системы управления портфелем объектов интеллектуальной собственности для извлечения прибыли в условиях рыночной конкуренции;

2. установление особых правил функционирования этой системы на всех этапах жизненного цикла объектов интеллектуальной собственности (внедрение, рост, зрелость, спад) с учетом специфических особенностей организации;

3. разработка корпоративных правил поведения и взаимодействия всех участников процесса создания, коммерциализации, капитализации и воспроизводства объектов интеллектуальной собственности, удовлетворяющих требования корпоративной политики, стратегии и тактики организации.

Политика управления объектами интеллектуальной собственности на корпоративном уровне связана с ее ролью в экономике организации.

Стратегия бизнес-лидерства в области управления интеллектуальной собственностью на корпоративном уровне представляет собой комплекс долгосрочных задач, решение которых необходимо и достаточно для достижения целей организации:

1) создание структуры, ответственной на разработки и реализацию политики и стратегии организации;

2) выявление объектов интеллектуальной собственности, имеющих коммерческую ценность для организации;

3) защита этих объектов охранными документами или распространение на них правил охраны коммерческой тайны организации;

4) введение объектов интеллектуальной собственности в хозяйственный оборот с предварительной оценкой их стоимости и постановкой на бухгалтерский учет;

5) исследование товаров и услуг, в том числе научно-технических достижений, поиск рыночных ниш для использования собственных разработок и продвижения их на рынок.

Тактика бизнес-лидерства в области управления интеллектуальной собственностью на корпоративном уровне определяет порядок организации практической работы по реализации стратегических задач и политики организации в данной сфере. Для решения тактических задач помимо соответствующих специалистов и структур по управлению объектами интеллектуальной собственности необходимо разработать:

1) положение о порядке использования объектов интеллектуальной собственности организации;

2) реестр объектов интеллектуальной собственности организации; порядок распределения средств от использования объектов интеллектуальной собственности и др. документы.

Таким образом, бизнес-лидерство в части управления объектами интеллектуальной собственности на корпоративном уровне решает следующие задачи:

1. формирование системы общественных, правовых и экономических отношений в вопросах собственности на результаты интеллектуальной деятельности;

2. создание «работникам знаний» благоприятных условий для разработки высокоэффективных, имеющих значительную рыночную стоимость объектов интеллектуальной собственности;

3. охрану и коммерциализацию объектов интеллектуальной собственности;

4. обеспечение защиты прав организации и ее работников в отношениях с третьими лицами и др.

26. Особенности преобразующего лидерства в условиях изменений. Качества лидера-преобразователя

Преобразующее (реформирующее) бизнес-лидерство связано с изменениями и динамическим развитием бизнес-процессов.

Особенность преобразующего лидерства заключается в том, чтобы внушить последователям необходимость преобразований и придать им необходимый импульс, а самих последователей – «преобразовать» в лидеров. Преобразующее лидерство начинается с преобразования руководителя в лидера, а группы – в команду. Групповая работа особенно важна в стрессовых, кризисный и других экстремальных ситуациях, выход из которых требует быстрых и кардинальных изменений.

Таким образом, преобразующее лидерство – это групповое лидерство, которое обеспечивает динамику изменений хозяйственных ситуаций и отношений вместе с группой в заданном лидером направлении.

В теории лидерства преобразующее лидерство рассматривается как 1) лидерство в молодых (недавно сформировавшихся) группах и 2) активное управление эволюцией группы.

Исследователь бизнес-лидерства Бэсс выделил три качества лидера, обусловливающие эффективность проведения преобразований: 1) харизму; 2) интеллектуальное возбуждение и поощрение умственных усилий; 3) удовлетворение эмоциональных потребностей каждого последователя.

Так как преобразующее лидерство имеет групповой характер, бизнес-лидеру важно не только сформировать команду, но и успешно управлять ее деятельностью. Наиболее важными качествами лидера, которые определяют способность формировать команду, являются:

- профессиональная и социально-психологическая компетентность; умение ставить задания последователям адекватные хозяйственной ситуации; способность выполнять социальные роли в рамках командной деятельности; психологическая совместимость с другими членами команды;

- способность устанавливать и развивать атмосферу доверия и взаимопонимания в системе «лидер – последователи»;

- толерантность: терпимость к другому мнению и склонность к демократическому стилю лидерства;

Эти качества позволят лидеру эффективно осуществлять такие управленческие функции в работе с командой как 1) контроль над деятельностью команды на уровне выполнения задач; 2) координация деятельности команды на уровне принятия стратегических решений; 3) генерация и анализ идей, инноваций и стратегий и доведение их до сведения подчиненных; 4) обеспечение эффективного преобразования идей и планов в рабочие процедуры и конечный результат; 5) обеспечение и поддержание командного духа и коммуникаций.

Считается, преобразующее лидерство свойственно молодым менеджерам. Однако возраст как фактор бизнес-лидерства связан, прежде всего, с опытом и профессиональной компетенцией. С точки зрения влияния на успешность преобразующего лидерства возраст имеет две составляющие: объективную (реальное количество прожитого времени) и субъективную (индивидуальное восприятие возраста самим лидером, его ближайшим окружением, группой, существующими в обществе нормами и правилами).

Установлено, что чем старше и профессионально опытнее лидер, тем скорее на психологическом уровне последователи признают его лидерство.

Связь между лидерством и возрастом не является бесспорной: она более жесткая в формальном лидерстве, но менее заметна в неформальном. В целом наблюдается тенденция: чем выше положение лидера в общественной иерархии, тем скорее его возраст будет рассматриваться в качестве важного фактора преобразующего лидерства.

В исследованиях Е.С. Яхонтовой отмечаются различия между возрастными особенностями бизнес-лидеров (таблица 9).

Таблица 9–Различия между возрастными группами бизнес-лидеров

Основные критерии различия	Молодой возраст		Зрелый возраст
1	2		3
Физическое и психическое здоровье человека	Отсутствие проблем	Различные отклонения от нормы
Энергичность	Способность к значительной энергоотдаче без видимых усилий и последствий для субъекта	Энергоотдача затруднена, требуется время для восстановления сил
Склонность к риску	Ярко выражена	Отсутствует
Давление прошлого опыта	Несущественно	Существенно
Эмоциональное восприятие	Яркое, сильное	Сдержанное
Отношение к взглядам и мнениям	Нетерпимость	Терпимость
Способность к консолидации усилий	Не развита	Развита
Мотив личных стремлений	Весьма важен и актуален	Не самый значимый и актуальный
Мотив общественного признания	Весьма важен	Уже реализован
Навыки руководства	Отсутствует	Хорошо развиты
Опыт лидерства	Небольшой	Большой, многовариантный
Отношение к существующим порядкам и ценностям	Радикальное	Консервативное
Отношение к существующим порядкам и ценностям	Радикальное	Консервативное

Как показывает материал таблицы 9, возраст лидера и накопленный профессиональный опыт имеют как положительные, так и отрицательные стороны: чем старше лидер и чем богаче его опыт, тем больше он выказывает противоречий и консерватизма в своих управленческих решениях.

27. Изменения: сущность изменений, причины, двигатели и механизмы изменений в современных экономических условиях

Изменения – это поправка или перемена, преобразующая состояние любого субъекта хозяйствования.

В современной экономической ситуации изменения обусловлены:

1) нестабильной, быстро меняющейся макросредой, в которой организация вынуждена производить продукты краткосрочного пользования;

2) усилением конкуренции на международном рынке;

3) быстрым устареванием производственных технологий;

4) проявлением тенденций демографических проблем и др.

К основным двигателям изменений относятся:

1) знания, рост объема которых в настоящее время увеличивается ежегодно, что привело к увеличению информационных потоков и к необходимости управления знаниями;

2) технологии, развитие которых привело к компьютерным технологиям, резкому сокращению длительности производственных циклов изготовления традиционной продукции и появлению новых высокотехнологических изделий, изменений лидерских позиций предприятия;

3) рыночная активность и рыночная конкуренция промышленных организаций.

Двигатели изменений порождают новые формы организационного развития, придавая ему цикличный характер, и обладают кумулятивным эффектом, то есть взаимодействуют с нарастающим итогом: например, конкуренция активизируется в результате непользования высокотехнологичных производств, в том числе и самих знаний.

К основным механизмам изменений в современных экономических условиях относятся:

- реорганизация: изменение через перераспределение областей ответственности, сфер полномочий, материальных и финансовых средств с целью обеспечения эффективности производства и реализации продукции. Реорганизация обусловлена совершенствованием технологического процесса, повышением качества изготовления продукции и др. На современном предприятии она может характеризоваться непрерывностью.

- реструктуризация: изменение, связанное с взаимодействием между 1) различными видами ресурсов, 2) между ресурсами и действиями персонала, 3) между предприятием и потребителями;

- реинжиниринг: преобразование, связанное с перепроектированием, научной организацией труда, применениям методов точных наук к экономическим и управленческим процессам.

Данный механизм изменений включает анализ текущей деятельности, наблюдение за действиями исполнителей трудовых и технологических процессов (хронометраж, фотография рабочего дня, методы моментных наблюдений). На основании данного анализа осуществляется поиск минимизации затрат рабочего времени, материалов, комплектующих изделий, энергии. Приоритетом в реинжиниринге является оптимизация самой эффективности.

Реинжиниринг может осуществляться при помощи трех подходов:

1) «переизобретения» – обдумывания с нуля заданной проблемы;

2) переоценки ситуации (оценки по новой школе ценностей, в новой системе координаты с использованием новой информации, помогающей ответить на вопросы: как изменить существующую ситуацию? есть ли лучший способ у конкурентов?);

3) переосмысления существующей ситуации на основе новых предпосылок, с целью отказа от удобных стандартных решений и неповторения традиционных ошибок;

- диверсификация: механизм изменений, связанных с преобразованиями областей деятельности предприятия, то есть с его перепрофилированием. Диверсификация – рискованный механизм изменений, но действует успешно, когда на предприятии сформировано активное групповое преобразующее лидерство.

- кризис: механизм преобразований, обусловленный резким спадом производства, утратой доли предприятия на рынке, вызвавшей огромные убытки. Кризис как механизм изменений действует спонтанно, но не возникает неожиданно, если он не вызван форс-мажорными обстоятельствами;

- конверсия: своеобразное изменение направления главного вида деятельности и концентрация усилий на том, что стало для предприятия наиболее существенным.

Конверсия сопровождается нарушением целостности всего предприятия как хозяйственной системы и становлением новой версии развития фирмы, поэтому она считается наиболее радикальным и непопулярный механизмом изменений, который используется в условиях эпохальных преобразований экономики или как один из механизмов антикризисного управления. Результаты конверсии зависят от квалификации персонала и его готовности к переменам.

Данный механизм изменений чаще всего его используют по отношению к предприятиям оборонного назначения, когда они переходят на выпуск продукции народнохозяйственного профиля.

Перечисленные механизмы изменений взаимообусловлены: каждый из них включает отдельные части других. Данные механизмы носят общий характер: они действуют независимо от возраста группы (организации) и ее отраслевой специфики, их действия наступают после накопления необходимых условий, решающим из которых является наличие лидеров-реформаторов. Механизмами изменений могут выступают и стили лидерства, а значит, и само бизнес-лидерство как результат трансформации менеджмента в условиях изменений.

28. Бизнес-лидерство как управление изменениями

Бизнес-лидерство можно рассматривать как эффективное управление изменениями, связанными технической, социальной, экономической, информационной организационной подсистемами предприятия.

Управление изменениями на корпоративном уровне осуществляется с учетом следующих принципов:

1. обновление через вызов: вызов делают те, кто стремится к лидерству – основному источнику обновления, так как самовыражение личности в профессиональной деятельности ведет к обновлению или инновациям. Главная задача бизнес-лидерства – превратить рутинные задачи в трудовые мотивы сотрудников.

2. обновление через дискретность (непрерывность): обновление происходит лишь в тех случаях, когда энергия процессов обновления достигает определенных дискретных значений последователей для конкретной ситуации. Лидеры должны преобразовать эту энергию в деятельность группы и воздействовать на нее управленческими решениями.

3. обновление через информацию, которая необходима лидеру для выбранной стратегии изменений и соответствует миссии организации и инновации и постоянные инвестиции в научные исследования. Бизнес-лидер должен быть заинтересован в выборе средств, соответствующих вероятностной природе самих инноваций, а не в их силовом внедрении в систему управления.

4. обновление путем предоставления направленной самостоятельности, то есть через предложения изменений от сотрудников в рамках намеченного лидерского курса и границ делегирования полномочий. Направленная самостоятельность начинается параллельно с принятием решения. Данный принцип реализуется через формирование на предприятиях крупных целевых группы, комплексных бригад, творческих команд, так как для практики изменений всегда более эффективными оказываются решения, принятые в группе, и особенно те, которые приняты лидером совместно с непосредственными исполнителями.

5. обновление через благоприятный доброжелательный контроль. Отказ от жесткого контроля – это не утрата контроля, если сохраняется контроль над результатом работы и рыночной активностью фирмы. Увлечение контролем не приводит к обновлениям. Бизнес-лидеру необходимо начинать доброжелательный контроль с постановки вопросов, которые могут выявить динамику факторов изменений, а затем действовать с помощью эффективного контроля над событиями.

6. обновление через групповую работу на основе доверия. Данный принцип не только развивает направленную самостоятельность и доброжелательный контроль, но обеспечивает изменения в противостояниях «рабочие – администрация», «линейные – функциональные руководители», «цех – заводоуправление», «сбыт – производство» и др., что нарушает деловые отношения, создает дополнительные барьеры общения и тормозит развитие фирмы. При управлении изменениями доверие приобретает принципиальный характер, что позволяет ускорять обмен информацией и преодолевать иерархические, функциональные, производительные противостояния.

7. обновление через приверженность переменам, то есть через активное действие лидера и сотрудников во время самих перемен. Приверженность действует как источник перемен и их движущая сила: движение к выбранной цели осуществляется в процессе деятельности каждого сотрудника, превращая цель изменений в реальные достижения.

Управление изменениями осуществляется через последовательность действий бизнес-лидера:

Действие 1. Всесторонний анализ факторов микросреды предприятия, тенденций развития макросреды и имеющихся (или формирующихся) перспектив повышения эффективности организации и ее потребностей в организационных изменениях.

Действие 2. Выдвижение альтернатив существующему положению и сравнительный анализ этих альтернатив.

Действие 3. Укрепление перспективного видения лидером ясной картины желаемого и целеполагание изменений.

Действие 4. Формирование команды.

Действие 5. Совместная разработка с последователями стратегии проведения изменений и составление программы достижений желаемого.

Действие 6. Поддержание команды и сторонников из членов коллектива в осуществлении изменений, стимулирование их деятельности;

Действие 7. Постепенное действенное снижение сопротивления изменениям на всех уровнях организации и всех ступенях проведения изменений.

В последовательности действий лидера по управлению изменениями особое значение в действии 1 приобретает выявление потребности проведения организационных изменений. В зависимости от конкретных потребностей, обусловленных внешними и внутренними факторами, бизнес-лидер и группа определяют оптимальный уровень изменений и подходы к управлению изменениями (таблица 10).

Таблица 10 – Потребности, уровни и подходы в управлении изменениями

Потребность	Уровень изменений	Подход
Новая миссия	Организационные ценности, культура и стиль управления	Организационное развитие
Новая стратегия организации	Организационные цели и задачи Организационная структура	Стратегическое планирование Новый дизайн организации
Совершенствование деятельности, повышение конкурентоспособности	Организационная структура Конкурентная стратегия Система управления, роль управления	Управление по целям Инструкции должностей и социальных ролей, разъяснение политики
Повышение эффективности и экономической результативности	Фундаментальная стратегия организации и заданий	Изучение прецедентов Обогащение труда

Как показывает материал таблицы 10, к основным тенденциям организационных изменений, способствующим созданию современных адаптирующихся организаций как интегрированного механизма постоянных изменений относятся 1) изменение организационной структуры; 2) изменение организационной иерархии; 3) изменение системы управления персоналом.

Цель изменения организационной структуры – достижение таких ее характеристик, как:

- продуктовый принцип (вместо функционального и рыночного) построения организационной структуры с использованием подразделений группового (бригадного) типа;

- структура организации представляет собой небольшие оперативные децентрализованные единицы;

- передача вспомогательных или второстепенных работ специализированным организациям (стратегия аутсорсинга);

- установление равновесия между функциональной компетентностью и межфункциональной эффективностью;

- расширение области деловых неформальных отношений;

- обеспечение ориентации на клиента;

- ориентация на конкурентов.

Цель изменений организационной иерархии – достижение таких ее характеристик, как:

- принятие решений на уровне возникновения проблемы;

- развитая система принятия решений и лиц, их принимающих;

- групповые методы принятия решений;

- принятие решений с учетом ценностей, целей и динамики развития всей организации, а не отдельной группы;

- акцент бизнес-лидерства на успех и на развитие;

- доминанта управления на цели и стратегии, а не на контроль;

- плоская иерархия с минимальным числом уровней управления.

Цель изменений системы управления персоналом – достижение таких ее характеристик, как:

- координационный (солидарный) стиль лидерства с ориентацией на человека;

- моделирование желательной для коллектива организационной культуры;

- приоритет управления – не результат, а человек;

- источник власти – знания и авторитет лидера, а не должностная позиция.

- основные действующие лица организации – группы (команды), а не специалисты и менеджеры.

Индивидуальное планирование карьеры бизнес-лидера: направления, этапы и стратегии

Карьера бизнес-лидера – это последовательность занимаемых им управленческих должностей. Особенность планирования карьеры заключается в том, что она не всегда представляет собой индивидуальный план лидера на длительную перспективу, так как карьера зависит не только от самого лидера. Поэтому лидер, являясь и объектом, и субъектом планирования собственной карьеры, обязательно должен знать свои сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды, в которой планируется карьерный рост. Так, для индивидуального планирования карьеры имеет значение форма собственности организации, в которой работает бизнес-лидер. В зависимости от данного фактора выделяется два кардинально различных плана действий: 1) индивидуальное планирование карьеры на предприятиях государственной формы собственности и 2) планирования карьеры на частных предприятиях, где отсутствует резерв кадров, а доминанта в карьерном росте принадлежит знаниям, предпринимательским способностям самостоятельности и самоконтролю.

К направлениям планирования карьеры относятся:

- профессиональное планирование, которое связано с развитием профессионального роста бизнес-лидера через прохождение им взаимосвязанных стадий: обучения специальности, поступление на работу, повышение квалификации и т.д.;

- внутриорганизационное планирование, которое реализуется внутри одной организации по вертикали или по горизонтали. Вертикальное карьерное продвижение наиболее часто отождествляется с понятием самой карьеры, так как в данном случае карьерный рост менеджера наиболее очевиден. При горизонтальном карьерном продвижении карьерный рост бизнес-лидера происходит или при изменении статуса самой организации, или обусловлен расширением управленческих задач в рамках занимаемой должности;

- организационное планирование означает продвижение бизнес-лидера по службе путем изменения места работы в связи с переходом в другую организацию.

Таким образом, выбор бизнес-лидером направления индивидуального планирования карьеры – это разработка 1) собственных действий по достижению профессиональных позиций и 2) действий, направленных на достижение этих позиций.

При планировании карьеры лидеру необходимо учитывать основную цель этапов деловой карьеры (таблица 11).

Таблица 11 –Этапы деловой карьеры бизнес-лидера и их цели

Этап карьеры	Основная цель этапа
1	2
Предварительный этап	определение профессионального пути и его мотивации, составление плана карьерного роста, формирование профессиональной умелости
Этап становления	развитие профессиональной умелости и деловых качеств личности
Период продвижения	самовершенствование профессионального мастерства, профессионального творчества и профессионального новаторства
Этап сохранения	закрепление всех достигнутых результатов с целью их полной реализации в личностном и профессиональном росте, достижение личной и профессиональной зрелости
Этап завершения	передача профессионального мастерства коллегам

Материал таблицы 11 доказывает, что карьера лидера – это не только поступательное продвижение человека по служебной лестнице, но и ожидаемые пути его профессионального самовыражения, самоутверждении и самореализации от профессиональной умелости к профессиональному новаторству.

Профессиональная умелость – основа профессионализма специалиста, приобретаемая через овладение теоретическими знаниями и практическими умениями в рамках избранной специальности.

Профессиональное становление бизнес-лидера происходит непосредственно в профессиональной деятельности.

Профессиональное мастерство – это комплекс свойств личности лидера, которые обеспечивают высокий уровень самоорганизации профессиональной деятельности, то есть это доведенная до совершенства профессиональная умелость. Оно формируется в процессе профессиональной деятельности на основе динамики развития профессиональных способностей личности.

Профессиональное творчество – высокий уровень выполнения профессиональной деятельности, которая характеризуется новизной, оригинальностью, рационализацией технологий, методов и приемов управленческой работы. Это открытие себя в профессии, выражение субъективного творчества в профессиональной деятельности.

Профессиональное новаторство – разработка и реализация инноваций, повышающих качество профессиональной деятельности и лидера, и последователей, и группы, и организации. Это объективное творчество – открытие себя для других, то есть лидерство

Индивидуальные техники планирования карьеры связаны с ее моделями (таблица 12).

Таблица 12 –Характеристика моделей карьеры

Модель	Характеристика модели	Результаты влияния модели на лидера
1	2	3
«трамплин»	трудовой путь бизнес-лидера состоит из одних подъемов по служебной лестнице: занимаемые должности сменяются на более высокие и более оплачиваемые. Этап «высшей» для менеджера должности он старается продлить как можно дольше, так как за ним следует «прыжок с трамплина» - уход на пенсию	Параллельно занимаемым должностям увеличивается потенциал лидера, его знания и квалификация. Однако данная модель карьеры может негативно сказаться на человеке: после ухода от активной деятельности он ощущает свою невостребованность
«лестница»	каждая ступень карьеры – определенная должность, которую бизнес-лидер занимает заранее известное время (чаще пять лет). Длее он переходит на новую должность, а верхней ступени карьеры лидер занимает в период расцвета своего потенциала. Затем он спускается по служебной лестнице	при вхождении в новую должность бизнес-лидер реализует свои способности, повышает квалификацию и творческий потенциал, пополняет опыт. Его вклад в развитие организации

Окончание таблицы 12

1	2	3
	более легкую работу	значителен, от бизнес-деятельности лидер получает удовлетворение
змея»	бизнес-лидер переходит с одной должности на другую с назначение в каждой на 1-2 года. Для того чтобы занять высший пост, он проходит все должности.	Реализация модели позволяет лидеру всесторонне изучить организацию, получить опыт, повысить квалификацию. Лидер учится объемно анализировать хозяйственную ситуацию, рассчитывать возможные риски
«перепутье»	модель основывается на результатах аттестации бизнес-лидера по истечении определенного срока, в соответствии с которой могут быть приняты следующие решения: о повышении (потенциал лидера высокий); о линейном перемещении (потенциал лидера средний); о понижении (лидер не обладает авторитетом, имеет низкую квалификацию)	Модель не всегда развивает творческих потенциал бизнес-лидера

При индивидуальном планировании карьеры важна выработка стратегии ее выбора:

- определить, о какой карьере мечтает специалист через 5–10 лет и на основании данного представления поставить задачи, которые достичь;

- осуществлять поиск организации для реализации карьерных планов через самопрезентацию;

- установить, что мешает в карьерном росте и как преодолеть помехи;

- сконцентрировать внимание на развитии умений использовать свои личностные и деловые сильные стороны;

- определить основополагающие моменты планирования карьеры: знать требования к должности, соответствие профессиональных и личностных качеств данным требованиям, механизмы занятия конкретных постов;

- выявить основной фактор планирования карьеры: партнерские отношения и контакты; личные и деловые качества, опыт, способности; готовность к работе в новых условиях; уровень собственных достижений; статус должности; условия работы; требуемые результаты профессиональной и др.

Техника индивидуального планирования карьеры бизнес-лидера успешна, если лидер будет придерживаться правил выбора и планирования карьеры в современных рыночных условиях:

1. искать работу следует всегда: поиск работы – это тоже выбор карьеры;

2. никто не должен работу предоставлять, за нее нужно бороться;

3. работодателя всегда интересуют умения использовать то, что умеет претендент на должность;

4. не следует принимать решение исходя из того, что есть в наличии.

31. Техника кадровое регулирование – это обеспечение оптимального баланса количественного и качественного состава персонала организации в соответствии с ее миссией и деловой активностью и состояния рынка труда.

Актуальность совершенствования техники кадрового регулирования обусловлена тем, что:

1. возрос уровень самостоятельности и ответственности промышленных организаций, обусловленный возникновением новых форм собственности – ООО, АО, ОАО и др.;

2. основная часть управленческих решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами перешла в ведение организаций;

3. конкуренция на рынке увеличила требования к внедрению инноваций в производство и управление;

4. требуется постоянная увязка объема производства со спросом на нее;

5. развивается параллельное производство уже освоенной продукции и процесс освоения новых ее видов и организация новых производств;

6. происходят изменения в организационной структуре предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.

Эти факторы повысили требования к кадровому регулированию как со стороны кадровых служб, так и функциональных и линейных руководителей.

Одним из методов кадрового регулирования является профиль-метод, который используется для подбора новых кадров. Основная идея профиль-метода: каждого менеджера можно представить через нормированное число качеств. В его основу положено сравнение требований должности с качествами кандидатов. Это позволяет определить относительную пригодность кандидата на должность, то есть сумму установленных качеств заданного уровня. Практикой кадрового регулирования установлено: чем сильнее соответствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее взаимоотношения между организацией и сотрудниками.

Алгоритм применения профиль-метода кадровой службой включает:

1. составление описания должности. Описание должности – это письменно зафиксированное представление существенных признаков, свойственных определенной должности и областей ответственности, закрепленных за ней. В описание может входить: название должности, ее цели, отношение с выше- и нижестоящими должностями, особые полномочия, функциональные обязанности;

2. формирование профилей требований: разрабатываются количественные и качественные требования к должности (шкала оценок требований, их значимость или удельный вес);

3. установление и оценивание профилей качеств кандидатов (оценки проводятся экспертами). К требованиям личностных характеристик кандидатов, которых должно быть не более десяти, относятся возраст, образование, допускаемая нагрузка, работоспособность, внешний вид, практический опыт работы;

4. сравнение кандидатов.

Профиль-метод позволяет учитывать значения отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и является средством контроля качества подбора кадров.

Кадровое регулирование может осуществляться при помощи анализа внутренних и внешних источников приобретения персонала. Внутренние источники связаны с движением персонала внутри организации. Внешние источники предполагают поиск будущих сотрудников со стороны через 1) анализ предложений от кадровых агентств и 2) анализ кандидатур претендентов, пришедших по объявлению предприятия о вакансии на должность. При появлении кандидатов на должность из внешних источников при помощи тестов, собеседования, информации о кандидате в автобиографии, дипломе и др. осуществляется подбор нужного соответствующего описанию должности.

Техника аналитических оценок труда исследует требования к объекту труда, которые влияют на установлении основания вознаграждения персонала как одного из направлений кадрового регулирования. В основу техники аналитических оценок труда входит 1) определение требований к труду; 2) определение значения каждого вида требований к тому или иному виду труда. На основе проведения аналитических оценок определяются размеры вознаграждений. Каждому требованию ставится максимальное число баллов и его значимость (удельный вес). После этого оценочная система используется для разработки тарифного заработка сотрудников с указанием для каждой должности общего числа баллов, которые получены по единой системе их расчета.

Требований к оценке труда могут быть дифференцированы по видам: 1) специальные знания (профессиональный опыт, образование, творческие способности); 2) ответственность(за свою работу, за безопасность других); 3) интеллектуальная и физическая нагрузка (нагрузка на мозг, нервную систему от внимания, концентрации, осмысления); 4) условия труда. Данная дифференциация зависит от отрасли промышленности и специфики предприятия.

Также в кадровом регулировании применяются такие техники, как:

1. тесты на оценку личности, на способность к успеху в работе и др.;

2. собеседование с кандидатом, которое является итогом всех процедур подбора и отбора персонала и служит основой для окончательного принятия решения о соответствии описанию должности;

3. комплексный подход в подборе персонала, который строится на создании специальных условий для кандидата (риск, стресс и др.) и на анализе и оценке действий кандидата со стороны опытных менеджеров;

4. анализ информация о кандидате: анализ биографии (почерк, содержание), анализ обоснования выбора данной должности, профессиональный опросник (кандидат заполняет все позиции листа, чтобы затем можно было сравнить с его ответы с другими соискателями), анализ фотографии, анализ рекомендаций.

При кадровом регулировании важно учитывать аспекты техники управленческой социологии. Данная техника помогает рассмотреть вопросы свободного перемещения, выбора мест жительства и работы, формирование ценностей организации у персонала, основные ориентации экономически активного населения региона, перспективы изменения численности населения и др.

При кадровом регулировании большое значение имеет системность работы с кадровой информацией. Она обеспечивается системой SAP R/3 – программным продуктом, который применяется в управлении персоналом, логистикой, финансами, производством. Данная система поддерживает все производственно-экономические процессы предприятия, упрощает их и обеспечивает организационное единство.

Система SAP R/3 разделена на модули. Для кадровой информации, а именно кадрового регулирования разработан – модуль HR –Human resource Management. Его компонентами являются: 1) информация об образовании рабочих мест и описание должностей, 2) информация о требуемой квалификации и индивидуальном планировании карьеры, 3) информация о внесении изменений в сведения о персонале, 4) информация о командировочных расходах и др. HR дает полное представление всего спектра задач по кадровому регулированию персонала.