137. Жінки в міжнародному менеджменті.

Основні моделі участі жінок у міжнародному менеджменті

• Модель рівноправності

• Компліментарно-внескова модель

Бар'єри для жінок у міжнародному менеджменті

• Культура

• Освіта

• Стереотипи

• Законодавство

• Організаційні бар'єри

• Брак довіри

www.multimix.com.ua – только лучшие шпаргалки ..

138. Мікроперебудова тнк.

МНК = об’єднання підприємств: вони можуть бути або самостійними юрид особами, або діяти як філії . Процеси перебудови, що відбуваються в МНК, доцільно поділити на ті, що здійс-нюються на рівні об’єднання підпри-ємств (мікро перебудова) і на ті, що реалізуються всередині окремого підприємства (макропребудова).

Мікроперебудова.

1). Передумови і організація пере-будови:

У 90-х стали розвиватись концепції радикальної перебудови підприємства. Дана концепція виходить з того, що якщо неможливо переробити ділове середовище, то можна переробити свій бізнес. Вона застосовується у 3-х випадках:: 1. фірма знаходиться в глибокій кризі,; 2.поточний стан фірми задовільний, але прогнози на майбутнє несприятливі; 3.фірма досить благо-получна, бізнес швидко розвивається і проводиться агресивна політика;

Етапи процесу корінної перебудови:

• формується бажаний образ фірми: розробки стратегії фірми, її цілей і способів їх досягнення, причому особливе значення отримує орієнтація на споживача.

• створюється модель реального бізнесу фірми. У ній детально описуються і документуються осн операції компанії, оцінюється їх ефективність,

• розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроек-тування існуючого бізнесу;

• впровадження моделі нового бізнесу у господарське життя. Усі елементи нової моделі бізнесу впроваджуються у практику.

Характерні фігури перебудови:

1) Керівник проекту перебудови назначається один із вищих управ-ляючих фірми. Крім організаційних обов’язків на нього покладаються ідеологічне обгрунтування проекту, ств загального духу новаторства

2) Управляючий процесом перебудови здійснює оперативне керівництво проектом в цілому, часто формально є замісником керівника.

3) Менеджери процесів відповідальні за перебудову конкретних ділових процесів.

4 )Здійснюють процес перебудови робочі команди очолювані менеджера-ми процесів. У склад робочих команд входять як співробітники фірми так і зовнішні учасники

Моделі перебудови.

Залежно від того, що поставлено у центр перебудови, виділяють такі її типи, як переорієнтація, реструктури-зація, реінжиніринг і регенерація. Так, якщо в результаті перебудови ради-кально змінюється структура фірми, то кажуть про реструктуризацію, при радикальній зміні пріоритетів - про переорієнтацію; зміни, пов’язані не стільки із зовнішніми проявленнями, скільки із внутрішньою трансформацією, відносяться до реінжинірингу.

139. Макроперебудова тнк.

МНК = об’єднання підприємств: вони можуть бути або самостійними юрид особами, або діяти як філії . Процеси перебудови, що відбуваються в МНК, доцільно поділити на ті, що здійс-нюються на рівні об’єднання підпри-ємств (мікро перебудова) і на ті, що реалізуються всередині окремого підприємства (макропребудова).

Макроперебудова.

Політика зовнішньої експансії.

Обов’язковою умовою успіху подібної стратегії розвитку є виконання наступних умов:

• галузь, у яку направляються інвестиції, повинна оцінюватись як приваблива у поточний момент або в недалекому майбутньому.

• затрати на подолання вхідних бар’єрів не повинні з’їдати майбутні прибутки.

• взаємодія придбаних підприємств із уже наявними повинно давати конкурентні переваги хоча б одному із партнерів по угоді, а краще відразу обом.

М. Портер виділив 4 типи конкретної стратегії в області злиття/поглинань: портфельне упр-ня, реструктуризацію, передачу технологій і розділену діяльність.

Портфельне управління.

Філософія портфельного управління основується на диверсифікації діяль-ності з ціллю підвищення прибутковості бізнесу. Дослідження значної кількості фірм дозволило виявити механізм досягнення цієї цілі.

Реструктуризація.

Філософія даного підходу основується на купівлі недорозвинутих, що погано управляються і мають слабкі ринкові позиції, але перспективних фірм у привабливих галузях. Купівля таких фірм значно знижає вартість входу на вибраний ринок.

М. Портер виділив два типи взаємовідносин у ланцюгу цінностей компанії, які справді створюють ефект синергії і призводять до успіху перебудови. 1-й тип - це спроможність переносити знання і уміння, накоплені в одному ланцюгу, в інший, аналогічний першому. Стратегія розвитку, основана на даному принципі, отримала назву передача технологій. 2-й тип - розподіл діяльності - оснований на використанні фірмових ресурсів в інтересах різних напрямків діяльності компанії.

Передача технології.

Дана стратегія передбачає наявність досить автономних, але співпрацюючих бізнес-одиниць. Керівники МНК у процесі подібної перебудови відіграють роль інтеграторів, а одним із головних каналів передачі технології служить організація спільних (із представників різних бізнес-одиниць) комітетів і цільових проектних команд.

Розподіл діяльності.

Головна ідея розподілу діяльності - збільшення інтенсивності використання наявних ресурсів і, як наслідок, зниження вартості продукції компанії.

Розвиток внутрішнього підпр-ва.

Проблема диференціації продукту особливо актуальна для МНК, що діють у неоднорідному м/н середовищі і мають із-за цього додаткові маркетингові і організаційні проблеми.

Створення організації, орієнтованої на споживача.

Цей принцип передбачає встановлення безпосереднього зв’язку із споживачем шляхом створення відповідної організаційної структури і стереотипу поведінки персоналу форми.

Децентралізація інтегральної підприємницької відповідальності.

Менеджер розпоряджається чужими коштами, і процедура оцінки успішності його діяльності, порядок компенсації збитків і особиста відповідальність керівника повинні бути сконструйовані і введені свідомо.

Стимулювання внутрішнього підпр-ва.

Особливість внутрішнього підпр-ва полягає в тому, що з одного боку менеджер виступає як керівник незалежної господарської одиниці, а з другого - є членом єдиної управлінської команди корпорації.

Межі децентралізації.

Успіх введення децентралізованого управління пов’язаний як з рішучістю проведення перебудови (вище керівництво не повинно вмішуватись у сфери компетенції керівників підрозділів після того, як вони чітко окреслені), так і з формуванням згуртованості компанії.