42

ВСТУП

В умовах нестабільного ринкового середовища результати діяльності підприємства, його конкурентоспроможність досить тісно пов’язані з системою методів управління витратами, що використовує організація та ефективним її виконанням.

Саме тому набрало досить великої актуальності питання оптимізації контролю витрат на основі децентралізації управління відповідно до особливостей його організаційної структури та завдань.

Так з розвитком підприємства ускладнюється і його організаційна структура і для оптимізації діяльності підприємства відбувається делегування певних повноважень в тому числі і управлінських. Таким чином формуються центри відповідальності, що дозволяють оцінити витрати і доходи по кожному відділу, проаналізувати дану інформацію та прийняти оптимальні рішення щодо вирішення проблемних питань.

Разом з виникненням центрів відповідальності виникає необхідність розробки об’єктивних методів та показників для вимірювання ефективності їх діяльності.

В процесі здійснення господарської діяльності між відділами підприємства може здійснюватись передавання продукції чи послуг і важливим моментом тут є встановлення внутрішньої (трансфертної ціни). Адже саме на основі отриманих доходів та понесених витрат в кінці періоду буде визначатись ефективність діяльності центрів відповідальності.

Таким чином метою курсової роботи є дослідження теоретичних основ формування структури діяльності підприємства на основі центрів відповідальності, показників об’єктивної оцінки їх ефективності та методів встановлення трансфертних цін всередині підприємства. А також розглянути практичне використання даних аспектів на досліджуваному підприємстві та розробити можливі шляхи вдосконалення.

Для досягнення даної мети необхідно виконати наступні завдання:

• визначити сутність концепції центрів відповідальності на підприємстві;

• дослідити показники, що використовуються для визначення рівня ефективності діяльності центрів відповідальності;

• проаналізувати наявні методи трансфертного ціноутворення з точки зору ефективності їх застосування на підприємстві;

• визначити роль трансфертного ціноутворення в оцінці діяльності центрів відповідальності;

• проаналізувати виробничу та організаційну структуру досліджуваного підприємства в розрізі центрів відповідальності:

• дослідити методи трансфертного ціноутворення на даному підприємстві з точки зору їх ефективності;

Об’єктом дослідження є структура підприємства за центрами відповідальності, показники оцінки їх ефективності та методика трансфертного ціноутворення.

Предметом дослідження є саме методи і прийоми виокремлення центрів відповідальності на досліджуваному підприємстві, їх оцінка та існуючі способи трансфертного ціноутворення.

В процесі написання роботи використано наступні методи наукового дослідження:

• метод аналізу;

• розрахунково – аналітичний метод;

• системно – структурний метод;

• метод порівняння;

• прогнозування.

Інформаційну базу дослідження склали підручники, наукові публікації з обраної тематики, звітні матеріали об’єкту дослідження, публікації у пресі, власні спостереження.

Розділ.1 теоретичні основи оцінки діяльності центрів відповідальності та трансфертне ціноутворення

1.1.Концепція і організація центрів відповідальності на підприємстві

Вперше концепцію управління фінансовою діяльністю підприємства з використанням центрів відповідальності запропонував американський вчений Дж. А. Хіггінс. Він визначав центр відповідальності як структурний підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші аспекти його діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення та несе відповідальність за їх наслідки та виконання доручених йому планових показників[2].

Теорія Хіггінса мала в основі перетворення структури підприємства таким чином щоб було можливо закріпити витрати за керівниками різних рівнів та систематизувати контроль за дотриманням кошторисів за кожною відповідальною особою. На його думку кожну структурну одиницю обтяжують лише ті витрати за які вона може відповідати і контролювати[2].

У науковій літературі представлена велика кількість підходів щодо визначення поняття «центр відповідальності»(табл.1.1)[2].

Таблиця 1.1.– Трактування поняття «центр відповідальності»

№	Автор	Трактування
1	К. Друрі	Це сегмент (підрозділ, відділ) підприємства, яке очолює керівник, що володіє делегованими повноваженнями і відповідає за результати роботи даного сегмента
2	Ф.Ф. Бутинець	Визначена частина господарської діяльності підприємства, характерними рисами якої є відповідальність конкретної посадової особи за контроль та виконання певних показників
3	С.Ф. Голов	Сфера (сегмент) діяльності, в межах якого встановлено персональну відповідальність менеджера за показниками діяльності, які він контролює
4	С.В. Мочерний	Структурний підрозділ (декілька підрозділів) з певним ступенем автономності, менеджери якого відповідають перед керівництвом підприємства за реалізацію поставлених цілей і дотримання визначених лімітів витрат

Продовження таблиці 1.1

6	Е. Добровольский	Структурний підрозділ, що здійснює певний набір господарських операцій, здатний здійснювати безпосередній вплив на витрати або доходи від цих операцій і відповідає за величину цих витрат або доходів
7	Д. Р. Хенсен	Підрозділ підприємства, в якому менеджер особисто відповідає за показники діяльності даного підрозділу. Сегмент бізнесу, менеджер якого відповідає за конкретну діяльність
8	М.А. Вахрушина	Структурний підрозділ організації, очолений керівником, який несе відповідальність за результати його роботи
9	В.С. Лень	Будь-який підрозділ підприємства, де контролюється поява витрат, одержання доходів чи використання інвестицій і який перебуває під управлінням єдиного керівника
10	Д. Войко	Структурний підрозділ чи група підрозділів, що здійснюють операції, які мають безпосередній вплив на прибутковість, а також відповідають перед керівництвом за реалізацію поставлених цілей і дотримання рівня витрат у межах встановлених лімітів

Деякі автори крім центрів відповідальності виокремлюють також центри фінансової відповідальності, а дехто навіть ототожнює їх. Але між цими поняттями існує суттєва відмінність. Так центри фінансової відповідальності здійснюють контроль фінансових показників, а центри відповідальності відповідають за певні етапи прийняття рішень. Тобто вони мають різне цільове спрямування[6].

На початку свого становлення облік за центрами відповідальності мав на меті посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності менеджерів та керівників підрозділів за правомірність та цілеспрямованість використання ресурсів. Але як виявилося надмірний контроль призводить до того, що працівники думають не стільки про досягнення поставлених цілей скільки про пошук раціонального виправдання тих чи інших витрат. Тому з часом головним завданням обліку за центрами відповідальності став не так контроль як розвиток самоконтролю менеджерів. Крім того концепція обліку за центрами відповідальності передбачає застосування різних цільових функцій, що будуть ефективним стимулюванням підрозділів у здійсненні господарської діяльності[3].

Для виокремлення того чи іншого центру відповідальності досить важливим аспектом є дослідження організаційної структури підприємства та необхідності впровадження додаткових управлінських центрів. Основу обліку за центрами відповідальності становить є закріплення доходів і витрат за керівниками різних рівнів і здійснення систематичного контролю за виконанням затверджених бюджетів.

Тому першим етапом на шляху формування центрів відповідальності є виділення відповідальних центрів з метою закріплення відповідальності. При цьому визначальними факторами є організаційна та технологічна структура підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права та обов’язки конкретних працівників[6].

Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності [5]:

• центр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює лише витрати центру;

• центр доходу – центр відповідальності, керівник якого контролює лише доходи центру;

• центр прибутку – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати і доходи центру;

• центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого контролює одночасно витрати, доходи центру, а також інвестиції в активи центру.

Рисунок 1.1 – Основні центри відповідальності[2].

Центр витрат (Cost Center) — центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру[2].

Прикладами таких центрів можуть слугувати виробничі цехи які не виготовляють кінцевої або завершеної продукції чи напівфабрикатів, відділи правління заводу, соціальні служби і тд. Характерною особливістю центрів витрат є те, що вони пов’язані з виконанням функцій, які не мають чітко визначеного обсягу діяльності.

Центр витрат в свою чергу можна поділити на центр технологічних і центр дискреційних витрат.

Центр технологічних витрат — центр витрат, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв'язок між витратами та результатами діяльності[10].

Тобто витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності представлені в натуральних величинах.

Центр дискреційних витрат — центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв'язок між витратами й результатами діяльності центру[3].

Тобто прямий зв'язок між витратами і результатами діяльності центру витрат відсутній.

Прикладом центру дискреційних витрат можуть бути науково-дослідні лабораторії, полігони, а також адміністративні підрозділи такі як бухгалтерія, відділ кадрів, відділ зв’язків з громадськістю, сюди ж можна віднести відділ реклами, дослідження ринку, тобто підрозділ , що забезпечує збут.

Центр доходу (Revenue Center) — центр відповідальності, керівник

якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру[3].

Найчастіше центрами доходу є підрозділи маркетингово-збутової діяльності. Вони відповідають за обсяг продажів але не завжди мають повноваження щодо зміни ціни чи асортименту продукції. В той же час керівник відділу може контролювати понесені витрати. Тобто можна зробити висновок про відсутність зв’язку між витратами центру і його доходами. Керівник центру доходів не бере участі в процесі закупівель чи виробництва тому не може впливати на собівартість продукції.

Що стосується центру прибутку то це один з різновидів центрів відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи але не має впливу на інвестиції в активи центру[12].

Такими підрозділами зазвичай є окремі підприємства у складі об’єднання, дочірні компанії , торгові представництва, крамниці, ресторани, мотелі і тд. Тут ми вже спостерігаємо наявність прямого зв’язку між витратами та доходом, що надає керівнику відділу можливість контролювати прибуток.

Центр інвестицій – це центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру та ефективність їх використання[12].

Головним завданням такого центру є забезпечення максимальної рентабельності вкладеного капіталу та його швидку окупність.

Центрами інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні компанії чи філії, керівники яких мають достатньо широкі повноваження що включає можливість розпоряджатися капіталом відділу. Причому між інвестованим у центр капіталом і отриманим ним прибутком наявний прямий зв'язок .

На сьогодні в умовах коли на діяльність підприємства вливає велика кількість зовнішніх і внутрішніх факторів, причому майже жоден з них не є стабільним, для ефективної діяльності підприємства важливою складовою є ефективна система управління, яка б мала можливість швидко реагувати на зміни як в економіці в цілому так і на підприємстві. Саме тому при виділенні центрів відповідальності обирати найоптимальніший варіант за врахуванням всіх факторів впливу.

Основними інструментами декомпозиції організації на складові з

метою закріплення відповідальності виступає [3]:

• організаційна структура, в т.ч. неформальна, якщо офіційна структура не відповідає реальному розподілу повноважень і відповідальності;

• виробнича структура;

• бізнес-процеси організації (якщо вони не описані, то при формуванні фінансової структури можна не витрачати часу на їх описання);

• технологічна схема в організаціях зі складним виробництвом;

• частка витрат (доходів) виділеного центра відповідальності у сукупних показниках організації.

Як і будь-якій системі центрам відповідальності притаманні певний метод та методологія створення та функціонування. Тобто сукупність дій для виокремлення та налагодження роботи центрів відповідальності а також методологію і способи їх здійснення.

Можна виділити три методичні підходи до створення центрів відповідальності[18]:

• з одного підрозділу підприємства;

• шляхом об’єднання декількох підрозділів підприємства;

• через виділення з одного підрозділу підприємства двох або більше частин, які отримують статус окремого центру відповідальності (або приєднання до іншого центру відповідальності).

Створення центрів відповідальності за кожним з наведених методів є доцільним у тій чи іншій ситуації. Так центр відповідальності може створюватися з одного підрозділу у випадку коли його діяльність є достатньо самостійною для забезпечення відповідальності одночасно за функціональну та фінансову діяльність відділу.

Об’єднання кількох підрозділів у єдиний центр має місце у випадку коли їх діяльність є однорідною чи взаємозалежною. Прикладом може слугувати перетворення бухгалтерії, фінансового відділу та каси в один центр відповідальності «Фінансовий»

Створення центру відповідальності шляхом виділення з одного підрозділу двох можливе за умови що один підрозділ виконує досить різнорідні функції, що не є взаємозалежними і пов’язаними між собою.

Приклади застосування наведених методик формування центрів відповідальності наведено у додатку А.

Ефективне функціонування центрів відповідальності можна забезпечити при дотриманні таких умов [3]:

• погодженості цілей і завдань підприємства в цілому і його окремих центрів відповідальності;

• чіткого визначення повноважень і відповідальності керівника центру відповідальності;

• розподілу витрат і виручки на регульовані (контрольовані) і нерегульовані (неконтрольовані);

• встановлення відповідальності менеджера тільки за ті витрати і виручку, на які він може реально впливати;

• контролю за якістю роботи керівника центру відповідальності;

• розробки і впровадження системи матеріального стимулювання центрів відповідальності .

Отже облік витрат, доходів, розподіл повноважень між керівниками є досить важливим і трудомістким процесом, що потребує вирішення, особливо в ринкових умовах і економічній нестабільності. Як і будь-який механізм системи, центри відповідальності мають свої методичні підходи та методологію у створенні та подальшому функціонуванні. При цьому, методом виступає комплекс дій, які спрямовані на досягнення певної мети, а методологією є способи впровадження цих дій.