Глава 3. Совершенствование управления ооо «Сатурн-р-Атлас»

3.1 Пути решения проблем

В ходе исследования выявлены следующие проблемы:

– количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости

– не проводится регулярное исследование рынка по причине отсутствия в структуре организации службы маркетинга;

– нечетко определен диапазон ответственности работников;

– нечетко определены связи между подразделениями;

– отсутствует формализованная стратегия развития;

– недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;

– не проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансово-экономической службы

- недостатки в системе мотивации.

Можно предложить следующие направления совершенствования сбалансированности и повышения результативности системы управления рассмотренной организации:

– повысить эффективность работы руководителя

– укрепить внутрисистемные взаимодействия путем развития горизонтальных связей;

– устранить разрыв между высшим руководством и коллективом сотрудников, укрепить дух сотрудничества между ними путем формирования корпоративной культуры, соответствующей трудовому потенциалу организации;

– создать новые и упорядочить существующие внутрисистемные институты в виде неформальных норм, правил и традиций, в том числе групповых форм принятия решений по вопросам организации труда и производства.

- Для создания более эффективной системы мотивации необходимо связать уровень вознаграждения каждого работника с его личным трудовым вкладом и особенностями его трудового поведения.

- Наконец, необходимо уделить большое внимание тому, чтобы результаты работы каждого были известны в компании.

Для того чтобы работать эффективно, современные руководители должны, во-первых, четко понимать те цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения той или иной работы. То есть руководители всегда должны быть способны ответить на вопрос: зачем, с какой целью выполняется данная работа? Во-вторых, они должны иметь навыки выявления проблем в работе и определения способов их устранения. В-третьих, должны проявлять стремление к повышению эффективности того дела, которым занимаются.

Лучшие компании за рубежом придумали очень простой прием донесения до каждого в компании, что именно от их работы и от их поведения на работе хочет руководство. В качестве важнейшей корпоративной компетенции, которой должен обладать каждый сотрудник, указывается ориентир "Стремление к постоянному поиску улучшений в работе". Это касается как собственной работы, так и работы подразделения и организации в целом. Исследователи определили, что управленческие знания за 3 года устаревают на 50%. Следовательно, каждые 3 года необходимо кардинально пересматривать собственные управленческие знания и реадаптировать свои подходы к работе с учетом изменившихся условий. В то же время в большинстве российских компаний модель управления остается прежней, несмотря на все те изменения, которые прошли последние 10 лет.

Практика показывает, что рассчитывать на хорошие результаты можно лишь тогда, когда управленческие знания повышает значительная доля руководящего состава компании. Рост уровня управленческих знаний руководителей на всех уровнях управления заметно повышает качество управления в этих компаниях. На сегодняшний день мы можем зафиксировать ряд позитивных тенденций. Все больше российских компаний начинают обучать своих руководителей управленческим знаниям, причем не отдельных руководителей, а целые управленческие команды. Лучшие компании пришли к использованию модульных программ подготовки руководителей (это обычно 5 - 6 модулей). Обучение по каждому из модулей занимает 3 - 5 дней. Учеба предполагает и подготовку слушателями самостоятельных работ, в которых они должны показать, как полученные знания могут быть использованы в практике работы.

Для того чтобы получить максимальную отдачу от своего персонала, надо создать условия, когда наилучшим образом используется интеллектуальный потенциал людей. Лучшие западные компании уже 25 - 30 лет назад стали создавать специальную инфраструктуру для поддержки инновационных процессов. В их числе системы сбора и внедрения предложений работников, процедуры привлечения персонала к обсуждению проблем и к подготовке важных управленческих решений. Возникло направление, которое получило название "Управление знаниями", цель которого - заставить работать на компанию формализованные знания (инструкции, технологии, ноу-хау, опыт реализации проектов и др.) и неформализованные знания (находящиеся в головах сотрудников).

Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций.

Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.

 Размер вознаграждения должен быть прописан в специальных нормативных документах организации, которые регулируют вопросы стимулирования инноваций. Предприятие может установить фиксированную сумму вознаграждения в течение определенного периода времени (например, 25 % от общей суммы экономии в течение одного года после внедрения инновации) либо выплачивать сотруднику разовую сумму премии за принятую инновацию в размере одного или нескольких окладов.

То есть кадры действительно решают все там, где для этого созданы условия. В первую очередь, с точки зрения максимальной реализации творческой и интеллектуальной энергии людей, работающих в организации.

Такое явление, как организационная культура, одно из этих необходимых условий. Только там можно рассчитывать на энтузиазм и сотрудничество со стороны персонала, где существует климат, способствующий высокому уровню доверия между руководством и персоналом. Инновации, эффективность не возникают на пустом месте. Они нуждаются в активной поддержке со стороны персонала. А для этого важно, чтобы руководство системно и напряженно работало на создание такого климата, который формировал бы у сотрудников искреннее стремление внести свой собственный вклад в обеспечение высокой конкурентоспособности, в развитие и процветание компании. Западные компании уже не одно десятилетие работу в этой сфере рассматривают как приоритетную с точки зрения поддержания должного уровня эффективности бизнеса. Но от понимания важности проблемы организационной культуры до реальных шагов в нужном направлении огромная дистанция.

Большинство российских компаний не имеет четкого алгоритма принятия управленческих решений по факту выявления проблем, недочетов, снижающих эффективность работы. Проблемы видим, но годами ничего не делаем для их решения.

Как бы хорошо мы ни учили наших руководителей, они сами по себе, только в силу своей возросшей управленческой грамотности лучше работать не станут. Невостребованность знаний, которые руководители получают и по программам МВА, и в рамках долгосрочных и краткосрочных программ обучения, - это страшная беда российского бизнеса. Деньги, затраченные на обучение, летят на ветер. Что делать? Изменить требования к работе руководителей. Не просто переписать должностные инструкции, а реально начать выстраивать управление организацией на принципах эффективности и развития. А работу руководителей ежегодно оценивать именно в этом контексте.

Таблица 3.1

Направления повышения эффективности управления персоналом

Наименования	Резервы повышения эффективности
Структура персонала: численность, квалификационная и возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, потенциалу развития, ролевому статусу в организации и ее подразделениях	Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала, информация о результатах его обучения, деловая оценка (аттестация)
Структура развития персонала	Планирование потребности в персонале, замещения вакансий, мероприятия по развитию персонала
Организационная структура: формальная иерархия и неформальные структурные группы	Схемы организационных структур, диаграммы выполнения функций и коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей
Организация труда: расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи	План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников
Культура управления: стиль руководства, социально- психологический климат, удовлетворенность трудом	Методы социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками
Мотивационные установки	Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации

Предприятие может быть эффективным при любой организационной структуре, в которой предусмотрена работа по непрерывному улучшению деятельности, качества продуктов и удовлетворенности клиентов.