Слайд 3-1

Каждая из указанных стадий может быть охарактеризована по следующим критериям: качество обслуживания; роль бэк-офиса; роль потребителя; применение новых технологий; роль персонала; функции first-lineменеджеров.

Так, «качество обслуживания» определяется для указанных стадий соответственно как непостоянное; удовлетворительное, соответствующее некоторым требованиям клиентов; достаточно высокое, полностью соответствующее ожиданиям клиентов; прекрасное, постоянное улучшающееся в соответствии с желаниями клиентов.

Роль бэк-офиса определяется в соответствии с приведенными стадиями как учетная контора; второстепенная, но уже вносящая вклад в общее дело; значимая; проактивная.

Потребитель: случайный, не выявленный; определенный; предсказуемый для организации; источник идей и возможностей для компании.

Новые технологии как: средство выживания; способ экономии средств; средство улучшения обслуживания; источник конкурентных преимуществ.

Персонал: действует под принуждением, не обладает специальными навыками; пассивный, но действует сознательно, дисциплинированный; может быть ЛПР; инициативный, креативный.

Функции firstlineменеджеров: контроль работников; контроль процесса; коучинг, организация обратной связи; источник новых идей, развитие работников.

Последняя стадия достижения конкурентоспособности часто сопровождается выходом на международный рынок. На слайде 3-2 отражены предложенные М. Портером причины возникновения международной конкуренции в сфере услуг [1].

Слайд 3-2

Выходя на мировые рынки, сервисные организации используют комбинации существующих форм международной конкуренции (слайд 3-3).

Слайд 3-3

Вступая в международную конкуренцию, как отмечает Портер, фирмы должны провести анализ возможного успеха организаций сферы услуг на международном рынке. С этой целью рассматриваются детерминанты конкурентных преимуществ - так же, как и для промышленных компаний: (слайд 3-4):

Слайд 3-4

М. Портер утверждает, что существуют четыре свойства стран, формирующие среду, в которой конкурируют местные фирмы. Эта среда может как способствовать созданию конкурентного преимущества, так и препятствовать этому. Детерминанты конкурентных преимуществ, однако, принимают в случае сферы услуг специфический вид и выглядят следующим образом:

1. Параметры факторов:

• географическое положение;

• стоимость труда квалифицированных и полуквалифицированных работников;

• временной пояс;

• язык страны и владение ее граждан иностранными языками;

• способность работников легко вступать в контакт с представителями других культур;

• недостаток рабочей силы или ее прирост.

2. Параметры спроса:

• структура спроса, имеющая три характеристики: сегментная структура; требовательные и разборчивые покупатели; предполагаемые потребности покупателей;

• величина спроса и фактор времени;

• интернационализация внутреннего спроса на услуги.

3. Родственные и поддерживающие отрасли;

4. Стратегия, структура и соперничество фирм:

• конкуренция на внутреннем рынке;

• относительная легкость создания новых фирм.

Разработка стратегии организаций сферы услуг, таким образом, подчиняется существующим в мировой практике подходам. Тем не менее, отличия услуг и осязаемых продуктов обуславливают расширение идеи стратегического управления для организаций сферы услуг специфическими концепциями и инструментами.