Литература

1. Исследование операций в экономике: учебное пособие для вузов/ Н.Ш. Кремер, И.М. Тришин, М.Н. Фридман, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

2. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика, СПб: Питер, 2002.

3. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф., Производственный и операционный менеджмент, М.: Вильямс, 2001.

4. Armistead, C. G., Clark, G., “The “Coping” Capacity Management Strategy in Services and the Influence on Quality Performance”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 5 # 2, 1994.

5. Johnston R., Clark G., Service Operations Management. Financial Times/Prentice Hall, 2001

6. Kimes, S. A. “Yield Management: F Tool for Capacity-Constrained Service Firm”, Journal of Operation Management, Vol. 8 #4, 1989.

7. Maister, D. H., The Psychology of Waiting Lines. In J. A. Czepiel, M.R. Solomon, C. F. Surprenant (eds.), The Service Ecounter: Managing Employee / Customer Interaction in Service Business (Lexington, MA: Lexington Books, 1985).

Лекция 9. Дизайн организаций сферы услуг, методы доставки услуг

Сервисный процесс и его типы. Матрица сервисного процесса. Подходы к дизайну организаций сферы услуг: Production Line Approach, Customer Contact Approach. Метод сервисного плана (Blueprinting). Размещение услуг: основные методы и подходы. «Ландшафтный дизайн» (Servicecapes). Единичные и множественные места предоставления услуг: особенности размещения и доставки. Использование матрицы Р. Шменнера для решения вопроса о способе доставки услуг.

Одним из важнейших аспектов управления сервисными организациями является определение их дизайна и методов доставки услуг. Отправным моментом в решении этих вопросов является матрица сервисного процесса (слайд 9-1), позволяющая объединить сервисные организации в четыре типа и на основании этого выявить общие закономерности в доставке предоставляемых ими услуг [7]. При этом под степенью интенсивности труда, отложенной по оси ординат, понимается соотношение затрат на оплату труда и капитальных затрат.

Слайд 9-1

ServiceFactoryпредоставляет стандартизированные услуги с высокой степенью интенсивности труда.ServiceShopпредполагает большую степень кастомизации при низкой степени интенсивности труда. ПотребителиMassServiceполучают недифференцированные услуги при высокой интенсивности труда. Высокообразованный персонал, обладающий специфическими знаниями, предоставляет кастомизированные услуги вProfessionalService.

Четыре квадранта матрицы сервисного процесса, объеденные попарно, образуют четыре возможные комбинации, позволяющие определить наиболее сложные аспекты доставки услуг в организациях соответствующих типов.

ServiceFactory+ServiceShop: применяемая технология, оборудование, управление спросом, расписание.

ServiceShop+ProfessionalService: качество, система взаимодействия с клиентом в процессе предоставления услуги, приверженность работников.

MassService+ProfessionalService: набор и тренинг персонала, расписание выполнения работ, управление ростом организации.

ServiceFactory+MassService: маркетинг, создание дружественной и привлекательной атмосферы при предоставление услуги, внимание физическому окружению.

Выделяются три основных подхода к дизайну услуг:

1. Метод поточной линии (production-line approach).

2. Потребитель как со-производитель услуги.

3. CustomerContactApproach.

1. В соответствии с методом поточной линии Т. Левитта [6], производство услуг рассматривается как рутинный процесс, подобно процессу производства товара. Автор отрицает существование индустрии услуг, утверждая, что различные сферы деятельности имеют больше или меньше компонентов сервиса. Чем более технологически сложный продукт производится, тем в большей степени их продажи зависимы от качества и способа предоставления сопутствующих услуг.

Однако в настоящее время большинство специалистов в области менеджмента сферы услуг не разделяют подход Т. Левитта к предоставлению услуг. Напротив, подчеркивается важность роли потребителей в процессе предоставления большинства типов услуг.

2. Потребитель как со-производитель услуги. Метод доставки «работает», когда при предоставлении услуг присутствующий потребитель услуги частично обслуживает себя.

3. Третий подход к дизайну услуг базируется на идеях Р. Чейза. Развивая идеи своей классификации услуг, Р. Чейз разделяет высоко-контактные и низко-контактные сервисные операции и, в соответствии с этим, модели дизайна организаций сферы услуг [4]. Модели, представленные на слайдах 9-2, 9-3 и 9-4, показывают особенности сервисных систем для чистых, смешанных и квази-производственных услуг. Рабочие группы (РГ) вступают в непосредственный контакт с потребителями в случае чистых услуг. В случае смешанных услуг предоставление услуг предполагает разделение функций бэк-офиса и контактного персонала. Предоставление квази-производственных услуг подобно производству осязаемых продуктов.

Слайд 9-2

Слайд 9-3

Слайд 9-4

Модели Чейза позволяют утверждать, что управление высоко-контактными системами в наибольшей степени связано с проблемами, относящимися к «мягкому» менеджменту. Модель позволяет сформулировать основополагающие положения доставки услуг: высоко-контактные системы требуют особого подхода к подготовке работников; в высоко-контактных системах велик фактор неопределенности, что предъявляет особые требования к менеджменту организации; планирование производительности в высоко-контактных системах является более сложным; осуществление контроля более сложно в высоко-контактных системах; места предоставления услуг в высоко-контактных системах должны находиться в непосредственной близости от клиента.

Поэтому одним из важных управленческих решений, принимаемых сервисной организацией, является решение о размещении мест предоставления услуг. Решение состоит из двух составляющих: поиска месторасположения и поиска участка в пределах данного месторасположения. Задача о размещении решается с учетом факторов времени, затрат и технологических ограничений местоположения.

Существуют три основные альтернативы принятия решения о месторасположении [2]:

1. Расширение существующие мощности на данном участке.

2. Закрытие существующих мощностей и создание новых на новом месте.

3. Освоение нового участка или участков.

Выбор месторасположения и участка – в большей степени стратегическое решение, так как обычно оно влияет на затраты, спрос и прибыльность в долгосрочном периоде. Так как большинство услуг создаются и потребляются одновременно, а также требуют присутствия потребителя, то месторасположение услуги оказывается чрезвычайно важным фактором в принятии потребителем решения о покупке.

Основные факторы, связанные с выбором месторасположения и участка [2]:

• потребительский;

• фактор издержек;

• конкурентный;

• системы обеспечения;

• географический и экологический;

• обстановка для торгово-промышленной деятельности;

• коммуникационный;

• фактор перевозок;

• личные пожелания руководителя.

В добавление к главным факторам месторасположения существуют много других важных критериев, которые рассматриваются при выборе расположения [1]:

Слайд 9- 5

Трудозатраты: ставка заработной платы; влияние профсоюзов; изменение ставки заработной платы; изменение влияния профсоюзов.

Доступность и производительность ресурсов: доступная рабочая сила; затраты на энергию; прибавочная стоимость; потери трудо-часов.

Государственная и фискальная политика: расходы, способствующие увеличению доходов персонала; налоги; изменение в налогах; государственное стимулирование производителей; рост долга, способствующий увеличению доходов персонала.

Государственное регулирование занятости: уровень страховой компенсации рабочих; выплаты по безработице; средний уровень страховых выплат в связи с несчастным случаем; рост фонда выплат по безработице.

Избранные показатели уровня жизни: образование; стоимость жизни; транспорт; услуги скорой помощи.

Существует целый ряд различных методов выбора месторасположения. Наиболее типичные методы – метод взвешивания и метод центра притяжения (гравитационный метод).

Метод взвешивания предполагает выполнение следующих шагов [1]:

1. Подготовка перечня значимых факторов;

2. Оценка веса каждого фактора для определения его относительной значимости;

3. Выбора шкалы для оценки каждого фактора;

4. Оценка значения каждого фактора для каждого варианта размещения;

5. Перемножение оценки значений факторов на веса факторов и получение итоговой оценки для варианта размещения;

6. Разработка рекомендаций на основе максимизации итоговой оценки.

Метод центра притяжения – математический метод, используемый для нахождения месторасположения для единого центра распределения.

Координаты распределительного центра xиyопределяются уравнениями [1]:

C_x = Σ(d_ix·W_i)/ Σ W_i, C_y = Σ(d_iy·W_i)/ Σ W_i,

где C_x– координатаxраспределительного центра (центра гравитации),

C_y- координатаyраспределительного центра (центра гравитации),

d_ix - координатаxместа расположения рынкаi,

d_iy- координатаyместа расположения рынкаi,

W_i– объем продукции, доставляемый к или от рынкаi.

Определение типа организации в соответствии с матрицей сервисного процесса и моделью Р. Чейза позволяет менеджменту организации выйти на наиболее «опасные» аспекты в дизайне и доставке услуг. Конкретное же проектирование процесса предоставления услуг осуществляется с применением метода блюпринтинг (сервисный план, диаграммное планирование) [8]. Метод предполагает изображение процесса предоставления услуг (слайд 9-6).

Слайд 9-6

Преимущества использования сервисного плана:

• подобно SWOT, помогает в целом посмотреть на процесс предоставления услуги;

• показывает взаимодействия отдельных стадий процесса предоставления услуги между собой;

• способствует осознанию роли конкретного работника в деятельности организации в целом;

• дает посыл к осознанию сотрудниками миссии, облегчает менеджерам управление.

Однако сервисный план описывает процесс, не давая рекомендаций по выполнению. С этой целью применяется методика poka-yoke(дословный перевод с японского - избежание ошибок), широко применяемый для избежания ошибок в производстве осязаемых продуктов. Принципиальное отличие использования метода для промышленного производства и для сферы услуг - при производстве предотвращаются неверные действия производителя товара, а в случае производства услуги – также и клиента.

В сфере услуг методика poka-yokeпредполагает предупредительные методы и методы физического или визуального контакта (методы трех Т) [4]:

• то, что надо сделать;

• то, как надо обращаться с клиентом;

• то, какими должны быть осязаемые характеристики зоны обслуживания.

Для характеристики зоны обслуживания М. Битнер предложила идею сервисного ландшафта [3], заключающуюся в обосновании важности физической среды, в которой предоставляется услугу.

Доставка и дизайн услуг, таким образом, предполагает использование как математического аппарата, так и «мягких» методов менеджмента.