Литература

1. Казарина Л. А., Туренко Т. А., Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг, Иргутск, Из-во ИГЭА, 2001.

2. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю., Толковый словарь русского языка, М.: АВНК, 1997.

3. Райзерберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б., Современный экономический словарь, М.: Инфра-М, 1996.

4. Chase R.B., «Where Does the Customer Fit in a Service Operation”, Harvard Business Review, Vol. 56, No 6, 1978.

5. Langeard, E. Bateson, J., Lovelock, C., Eiglier, P., Marketing of Services: New Insights from Consumers and Managers, Кeport # 81-104, Cambridge, MA: MIS, 1981.

6. Lovelock, C.H., «Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights”, Journal of Marketing, Vol. 47, No 3, 1983.

7. Thomas, D. R. E., «Strategy is Different in Service Business”, Harvard Business Review, Vol. 53, No 4, 1978.

8. Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L. L., «Problems and Strategies in Services Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 49, 1985.

Лекция 3. Стратегия организаций сферы услуг. Интернационализация услуг

”Стратегическая сервисная концепция”. Конкурентные сервисные стратегии. Специфика барьеров вхождения в отрасль. Этапы развития организаций сферы услуг и стратегия. Типы международной конкуренции в сфере услуг. Национальные конкурентные преимущества в сфере услуг.

Разработка стратегии является основополагающим аспектом деятельности организации. Подходы к разработке стратегии являются общими как для сферы услуг, так и для производящих компаний. В этой связи в случае организаций сферы услуг можно говорить не о существовании особого способа разработки стратегии, а о наличии дополнительных специальных подходов к стратегическому управлению.

Так, разработка стратегии связана в первую очередь с барьерами вхождения в отрасль. В случае организаций, производящих товары, как правило, главным барьером является капитал. Для организаций сферы услуг Р. Томас [5] выделяет следующие барьеры:

1. Экономия от масштаба - барьер в услугах, требующих использования дорогостоящего оборудования;

2. Собственная технология - при предоставлении услуг с помощью оборудования. В меньшей степени - в случае услуг, предоставляемых людьми.

3. Дифференциация услуг - репутация организаций, предлагающих услуги.

Вторым важным аспектом стратегического управления, характерным для организации сферы услуг, является специфическая «сервисная концепция». Известно, что не существует алгоритма разработки стратегии: менеджер, зная существующий инструментарий, оценивает возможность его применения и делает выбор. На основании «стратегической сервисной концепции» выделяются следующие группы структурных и управленческих элементов, лежащих в основе формирования стратегии [3]:

Структурные элементы:

• система доставки: фронт- и бэк-офисы, автоматизация, участие потребителя;

• дизайн места предоставления услуги: размер, вид;

• характеристика региона/района/города, в котором предоставляется услуга: конкурентная ситуация, демографическая ситуация и т. д.;

• планирование мощностей: управление очередями, планирование набора услуг, прогнозирование спроса.

Управленческие элементы:

• физическое сервисное окружение: принятие на работу, наделение полномочиями, мотивация, культура, отбор, тренинг;

• качество: измерение, мониторинг, методы, соотношение ожидаемая/воспринятая услуга, гарантии;

- управление спросом и предложением: удовлетворение спроса и контроль предложения, управление очередями;

- информация: сбор данных.

Выбор стратегии сервисной организации осуществляется, как и в случае производящей осязаемые продукты компанией, в соответствии с идеями М. Портера: выделяют три конкурентные стратегии [4] - лидерство по издержкам, дифференциация и сфокусированная стратегия. Однако для организаций сферы услуг стратегии лидерства по издержкам и дифференциации принимают специфический вид:

1. Лидерство по издержкам:

- поиск потребителей с низкими затратами;

- стандартизация;

- сокращение персонала и увеличение применения оборудование;

- создание сетей сервисных организаций;

- применение офф-лайн технологий.

2. Дифференциация:

- добавление элемента осязаемости в неосязаемую услугу;

- кастомизация стандартного продукта;

- уменьшение риска, связанного с неосведомленностью покупателя;

- хорошо обученный персонал;

- контроль качества.

Разработка стратегии сервисных организаций невозможна без представления о стандартных стадиях достижения конкурентоспособности организаций сферы услуг [2], отраженных на слайде 3-1.