22.Процедура определения целей организации.

ЦЕЛИ - ЭТО КОНКРЕТНОЕ СОСТОЯНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК, ДОСТИЖЕНИЕ КОТОРОГО ЯВЛЯЕТСЯ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ И ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ КОТОРОГО ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ВСЕ РЕСУРСЫ.

ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: 1) ЦЕЛИ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ: А) ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ, Б) РАСПРОСТРАНЕНИЕ НА РЫНКЕ, В) ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ; 2) ЦЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ЭФФЕКТ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: А) РОСТ, Б) ПРИБЫЛЬНОСТЬ; 3) ВНУТРЕННИЕ ЦЕЛИ: А) ПРОДУКТ (РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ), Б) ПЕРСОНАЛ; 4) ВНЕШНИЕ ЦЕЛИ: А) СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

КОНКРЕТНЫЙ НАБОР ФАКТОРОВ, ОТ КОТОРЫХ ЗАВИСИТ КОЛИЧЕСТВО ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ: 1) СТЕПЕНЬ ПРОРАБОТАННОСТИ ПЛАНА; 2) ФОРМА СОБСТВЕННОСТИ; 3) ТИП ПРЕДПРИЯТИЯ; 4) ВЕЛИЧИНА ПРЕДПРИЯТИЯ.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, КОТОРЫМ ДОЛЖНЫ УДОВЛЕТВОРЯТЬ СФОРМИРОВАННЫЕ ЦЕЛИ: 1) ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЧЕТКО ОРИЕНТИРОВАНЫ НА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ИНТЕРВАЛ ВРЕМЕНИ; 2) ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДОСТИЖИМЫМИ; 3) ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГИБКИМИ; 4) ДОЛЖНЫ БЫТЬ ИЗМЕРИМЫ; 5) ДОЛЖНЫ БЫТЬ КОНКРЕТНЫМИ; 6) ДОЛЖНЫ БЫТЬ СОВМЕСТИМЫМИ – ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ДЛЯ СООТВЕТСТВЕННО МИССИИ; 7) ДОЛЖНЫ ОТВЕЧАТЬ ТРЕБОВАНИЯМ АДРЕСНОСТИ И КОНТРОЛИРУЕМОСТИ; 8) ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПРИЕМЛЕМЫМИ ДЛЯ ОСНОВНЫХ СУБЪЕКТОВ, ВЛИЯЮЩИХ, ОПРЕДЕЛЯЮШИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ.

ПОСРЕДСТВОМ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ ОПИСЫВАЮТ ИХ УПОРЯДОЧЕННУЮ ИЕРАРХИЮ, ДЛЯ ЧЕГО ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ РАЗБИВАЕТСЯ НА СЛЕДУЮЩИЕ ПОДЦЕЛИ: 1) ОБЩАЯ ЦЕЛЬ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩАЯ КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ; 2) ОБЩАЯ ЦЕЛЬ РАЗБИВАЕТСЯ НА ПОДЦЕЛИ ТАКИМ ОБРАЗОМ, ЧТО РЕАЛИЗАЦИЯ ПОДЦЕЛЕЙ КАЖДОГО ПОСЛЕДУЮЩЕГО УРОВНЯ ЯВЛЯЕТСЯ НЕОБХОДИМОЙ И ДОСТАТОЧНОЙ ПРЕДПОСЫЛКОЙ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПРЕДЫДУЩЕГО УРОВНЯ; 3) ПРИ ФОРМУЛИРОВАНИИ ЦЕЛЕЙ РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЕЙ НЕОБХОДИМО ОПИСАТЬ ЖЕЛАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ; 4) ФУНДАМЕНТ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ СОСТАВЛЯЮТ ЗАДАЧИ, МЕРОПРИЯТИЯ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВЫПОЛНЕНЫ ОПРЕДЕЛЕННЫМ ОБРАЗОМ В ЗАРАНЕЕ УСТАНОВЛЕННЫЕ СРОКИ.

ПРОЦЕСС ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПОЛАГАЕТ ПРОХОЖДЕНИЕ 4 ОСНОВНЫХ ФАЗ: 1) ВЫЯВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ ТЕХ ТРЕНДОВ, КОТОРЫЕ НАБЛЮДАЮТСЯ В ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ; 2) УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ; 3) ПОСТРОЕНИЕ ИЕРАРХИИ ЦЕЛЕЙ; 4) УСТАНОВЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ.+СХЕМА.

НА ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ ЦЕЛЕЙ НАКЛАДЫВАЕТ ОТПЕЧАТОК СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА+СХЕМА.

ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ, ПРИВОДЯЩИЕ К ПЕРЕФОРМУЛИРОВАНИЮ ЦЕЛЕЙ: 1) ЖЕЛАНИЯ, ОЦЕНКИ И ОЖИДАНИЯ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ МОГУТ ИЗМЕНЯТЬСЯ ВО ВРЕМЕНИ; 2) ОБЪЕКТИВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ ПРОДУКТА, ОРГАНИЗАЦИИ, В ОТРАСЛИ, НАЦ ЭКОНОМИКЕ; 3) НЕПРАВИЛЬНО СДЕЛАННЫЙ ПРОГНОЗ

23.ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА

(БАЗОВАЯ И АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ).

СТРАТЕГИЯ - НАБОР ПРАВИЛ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ , КОТОРЫЙ ИСПОЛЬЗУЕТ РУКОВОДСТВО ДДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ.

4 ПРАВИЛА: 1) ПРАВИЛА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ И В ПЕРСПЕКТИВЕ (КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ЗАДАНИЕ); 2) ПРАВИЛА, ПО КОТОРЫМ СТРОЯТСЯ ОТНОШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ (ВИД ПРОДУКЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СБЫТ); 3) ПРАВИЛА, ПО КОТОРЫМ УСТАНАВЛИВАЮТСЯ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕДУРЫ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ, СТРУКТУРА); 4) ПРАВИЛА, ПО КОТОРЫМ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЕДЕТ ПОВСЕДНЕВНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.

СТРАТЕГИЯ РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ В ЦЕЛОМ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ, А ТАКЖЕ ДЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ + СХЕМА ПИРАМИДЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ. СНИЗУ-ВВЕРХ: ОПЕРАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ- ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ- ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ- ДВУХСТОРОННИЕ СВЯЗИ- КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ.

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ СОЗДАЕТСЯ РУКОВОДСТВОМ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ- ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ, ПРОИЗВОДЯЩИХ 1 ВИД ПРОДУКЦИИ, УСЛУГ –СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ. ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ СТРАТЕГИЮ ОТНОСЯТ К ПЛАНУ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЩЕЙ И ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ (МАРКЕТИНГОВАЯ, ФИНАНСОВАЯ, ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ, НИОКР…).

СТРАТЕГИИ РАЗРАБАТЫВАЮТСЯ НА ВСЕХ ИЕРАРХИЧЕСКИХ УРОВНЯХ. ПОСЛЕ ОБЪЕДИНЕНИЯ ВСЕХ ЭТИХ СТРАТЕГИЙ В ЕДИНУЮ СИСТЕМУ, ФОРМУЛИРУЕТСЯ БАЗОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. НА ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ ВЛИЯЮТ МНОГОЧИСЛЕННЫЕ ФАКТОРЫ: 1) ВИД БИЗНЕСА И ОСОБЕННОСТИ ОТРАСЛИ, В КОТОРОЙ РАБОТАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ; 2) СОСТОЯНИЕ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ; 3) ХАРАКТЕР ЦЕЛИ, КОТОРЫЕ СТАВИТ ПЕРЕД СОБОЙ ОРГАНИЗАЦИЯ; 4) УРОВЕНЬ РИСКА; 5) ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, СЛАБЫЕ-СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (SWOT-АНАЛИЗ); 6) ОПЫТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОШЛЫХ СТРАТЕГИЙ; 7) ФАКТОР ВРЕМЕНИ (К КАКОМУ СРОКУ).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ - ЭТО НАБОР ЧАСТНЫХ СТРАТЕГИЙ, ПОЗВОЛЯЮЩИХ ДОСТИЧЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ ВЫБРАННОЙ БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ И ОГРАНИЧЕННЫХ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ОСНОВНЫЕ 3 ПРОЦЕССА: 1) ФОРМИРОВАНИЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ; 2) ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ; 3) ВЫБОР ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО ВАРИАНТА СТРАТЕГИИ.

4 ОСНОВНЫХ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИИ: 1) СТРАТЕГИЯ РАСШИРЕНИЯ- УВЕЛИЧЕНИЕ МАСШТАБОВ ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ; 2) СТРАТЕГИЯ СТАБИЛИЗАЦИИ- ПОСЛЕ ОПРЕДЕЛЕННОГО ДОСТИЖЕНИЯ ОПРЕДЕЛЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, КОМПАНИЯ НОРМАЛЬНО РАБОТАЕТ НА РЫНКЕ; 3) СТРАТЕГИЯ ЭКОНОМИИ- ВРЕМЕННАЯ МЕРА, АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ; 4) КОМБИНИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ.

КАЖДОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, ИМЕЮЩЕЕ БАЗОВУЮ СТРАТЕГИЮ, ДОЛЖНО РАЗРАБОТАТЬ КОНКРЕТНЫЙ МЕХАНИЗМ ОЦЕНОК И КОНТРОЛЯ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ: 1) ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ; 2) СОПОСТАВЛЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИ ДОСТИГНУТЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ С НАМЕЧЕННЫМИ В ПЛАНЕ; 3) АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ; 4) ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ И УТОЧНЕНИЙ В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ.

В ЗАВИСИМОСТИ О КОМБИНАЦИИ ВЫБРАННЫХ СТРАТЕГИЙ БУДЕТ ЗАВИСЕТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН.