16. Організація процесу бюджетування.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування: «згори—вниз»;«знизу—вгору»; «знизу—вгору/згори — вниз». Підхід «згори—вниз» означає, що вище керівництво підпри­ємства цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним за­лученням менеджерів підрозділів І відділів нижчого рівня. Такий підхід дає можливість повністю врахувати стратегічні цілі ком­панії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів. Недоліком такого підходу є слабка мотивація ме­неджерів нижчої та середньої ланок щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування інформацією, яка перебуває на цьому рівні управління. Підхід «знизу—вгору» означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, дільниць, служб тощо) складають бюджети діяльності, за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. Перевагою є мотивація керівників нижчої та середньої ланок щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між рі­зними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці за­планованих показників. Недоліком є збільшення витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до про­цесу бюджетування значної кількості людей потребує відповід­них зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних. Підхід «знизу — вгору / згори — вниз» узагальнює й збалансовує найкращі момен­ти двох раніше розглянутих підходів. За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а ке­рівники нижчої та середньої ланок готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії. У процесі складання й узагальнен­ня бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівни­ками різних рівнів. Бюджети складаються з розбивкою на квартали та місяці. Проте дедалі більше компаній, особливо транснаціональ­них, застосовують безперервне бюджетування.

17. Реорганізація фінансової структури підприємства за центрами відповідальності.

Загальною системою бюджетування є фінан­сова структура компанії, що являє собою перелік об'єктів бю­джетування. Залежно від ступеня відповідальності і повноважень, що делегуються структурним підрозділам та їхнім менеджерам, вони можуть бути поділені на: центри фінансової відповідальності (ЦФВ) — відповідають за усі витрати і фінансові результати (доходи, прибутки та збитки); центри фінансового обліку (ЦФО) — відповідають за окре­мі фінансові показники (наприклад, відділ збуту — за дохід);місця виникнення витрат (МВВ) — відповідають за регульо­вані витрати, економію яких керівництво підрозділу може забез­печити самостійно (наприклад, бухгалтерія). Для ЦФВ складають і операційні, і допоміжні, І основні бю­джети; для ЦФО — операційний, допоміжні та звіт про прибутки І збиток (бюджет доходів і витрат); для МВВ — окремі операційні бюджети. Об'єктивна основа використання системи обліку ви­трат (і результатів) по центрах відповідальності — децентраліза­ція внутріфірмового управління (розподіл повноважень приймати рішення між різними рівнями управління) та формування гнуч­ких організаційних структур у складних виробничо-господарсь­ких системах. Застосування концепції поділу підприємства на центри відпо­відальності привносить у систему управління ринкову орієнта­цію, підвищує мотивацію працівників і ефективність роботи під­приємства. Концепція центрів відповідальності створює «ринок» усередині підприємства.