AS_present

Нужно позаботиться о мотивации, ведь предложение продавца о покупке сопутству" ющего товара не должно звучать, как из"под палки или вымаливающим тоном. Возможно, это будут проценты от продаж или возмеще" ние интереса товаром, а может быть что"то другое, что интересно вашим сотрудникам.

Мой ответ: «Нет! Ни в коем случае!» Люди не виноваты в управленческой ошибке, которую в данном примере допустил руководитель. Не каж" дый готов это признать, но это факт. Перед внед" рением необходимо формализовать все процес" сы, или как еще принято говорить — нужно пропи" сать все бизнес"процессы. А именно инструкции, разбивку по ассортименту по основному и сопут" ствующему товару и, конечно, придумать мотива" цию для продавцов (с мерами по невыполнению инструкций).

После ознакомления персонала с инструкци" ями нужно понять, нужно ли их корректировать, т.к. вам может быть все досконально ясно, а лю" дям нет. Собирайте обратную связь и оперативно делайте правки. Только после этого утверждайте

изапускайте в работу инструкции.

Вдокументах очень важно для продавцов прописать очередность предложений по сопут" ствующему товару. К примеру, при покупке ноут" бука (основной товар) можно сделать предложе" ние о сопутствующем товаре №1 пакет мобиль" ного интернета, если клиент отказался, то идет в ход предложение №2 сумка для комфортной транспортировки в разнообразном дизайне. Ес"

ли и это предложение клиента не заинтересова" ло, то можно предложить авторский дизайн на крышке и показать варианты работ.

Вы можете сказать, что всегда уходите толь" ко с теми покупками, которые запланировали. Факт — таких, как вы меньшинство, большинство тех, кто обязательно купит что"то еще! Однако, если предположить, что десять клиентов отка" жутся от покупки сопутствующего товара, а два согласятся, то в любом случае компания в лице продавца выигрывает, даже в этих двух случаях. Получается, что всегда есть возможность зара" ботать без дополнительных затрат на привлече" ние клиента и дополнительной фокусировке на этой группе товаров.

Контроль, контроль

иеще раз контроль

Спомощью документов всегда удобнее конт"

ролировать сотрудника, т.к. он уже не имеет пра" ва сказать, что не слышал или забыл. Согласна с тем, что первое время могут быть осечки, но осечки, а не «наплевательское отношение» к ра" боте или невыполнение должностных обязаннос" тей. Чтобы окончательно закрыть вопрос с персо" налом, то нужно будет и позаботиться о мотива" ции, ведь предложение продавца о покупке сопу" тствующего товара не должно звучать, как из"под палки или вымаливающим тоном. Возможно, это будут проценты от продаж или возмещение инте" реса товаром, а может быть что"то другое, что ин" тересно вашим сотрудникам. Как правило «хоро" ший» руководитель знает интересы и ценности своих сотрудников и умеет этим манипулировать.

Вбольшинстве компаний отдел продаж игра" ет ключевую роль. Строго говоря, именно это подразделение и «приносит деньги», пусть даже представители производственных, маркетинго" вых и прочих служб решительно не согласны с по" добной трактовкой, а бухгалтеры не устают напо" минать: на самом деле деньги возникают в бух" галтерии. Впрочем, все это лирика и пустяки. Ку" да важнее другое. Практически ни один руководи" тель не доволен эффективностью работы своих продавцов. Мало того, обсуждая эту тему, многие предприниматели быстро мрачнеют, устремляя тоскливые взгляды в пространство.

Вчем дело? Почему тоскуют бизнесмены? И почему при первой же возможности начинают жаловаться консультантам на сейлз"менедже" ров и директоров по продажам? Прежде всего потому, что найти хорошего менеджера, а уж тем более директора по продажам — не то что слож" но, а — архисложно. К тому же успешные специ" алисты по организации продаж даже в нынеш" ние времена стоят довольно дорого. Но даже если руководителю компании повезет собрать под руководством опытного лидера адекватных продавцов, «команда мечты» быстро начинает нести потери. Люди уходят. Одни — клюнув на более выгодное предложение, другие — чтобы создать собственный, подчас аналогичный биз" нес. Обидно не только потому, что профессио" налы покидают фирму. Куда хуже, что они уносят

ссобой продуктивные контакты, а нередко — уводят самых аппетитных клиентов. Клиентов, которых считают в полном смысле слова свои" ми. Обратите внимание: сейлзы ведь обычно так и говорят — «мой клиент». И никогда — «клиент нашей компании».

Как правило, опытные менеджеры по прода" жам владеют исчерпывающе полной информаци" ей о своих контрагентах «на той стороне». Кон" такты, сопровождение, история продаж, нефор" мальные связи — все это у квалифицированного «продажника» должно быть, что называется, на кончиках пальцев. Но это не просто «компетен" ции» или «опыт». Это еще и главный источник по" полнения личного бюджета. Вот почему специа" листы по продажам частенько напоминают вои" нов"наемников. Согласно условиям контракта, они готовы воевать на стороне заказчика, но ни" когда и никому не отдадут оружия, которое позво" ляет им добывать средства к существованию.

Другая, не менее острая для предпринимате" лей проблема — периодические обострения «звездной болезни», которой столь подвержены директора и менеджеры по продажам. Диагнос" тировать эту корпоративную заразу довольно сложно, поскольку первая ее фаза не только про" текает в латентной форме, но и сопровождается ростом продаж. Убаюканный мелодичным звоном растущей выручки руководитель компании пре" бывает в прекрасном расположении духа, хотя именно в этот момент и следует начинать волно" ваться. Ведь специалисты по продажам ничуть не хуже понимают, что справляются с работой и до" биваются очевидных успехов, причем чем даль" ше, тем с меньшими усилиями. Затем эта эйфо" рия сменяется гипертрофированным восприяти" ем собственной ценности для работодателя. И вот уже это распространенное профессиональ" ное заболевание пылает в открытой форме. «Продажник» становится норовистым и неуправ" ляемым, все чаще проявляет нетерпимость по от" ношению к любым попыткам вмешаться в работу

с его клиентами. Затем «звезда» проникается уверенностью в том, что в любой момент легко сменит работу, и, наконец, начинает требовать. Повышение зарплаты, изменение принципов формирования бонусной части доходов, отдель" ный кабинет, персональный автомобиль, штат по" мощников, расширенный соцпакет, гибкий гра" фик труда, доля в бизнесе… Список претензий сколь обширен, столь же и типичен.

Любопытно: именно в это время качество ра" боты специалиста по продажам начинает падать. Однако страдающий звездной болезнью менед" жер уже не способен адекватно оценивать ситуа" цию, считая снижение собственных показателей либо временным явлением, либо результатом действия «объективных рыночных факторов». Ра" ботодатель же в этот момент пребывает на грани психического срыва. Согласиться на условия, выд" вигаемые успешным продавцом, — значит проде" монстрировать свою слабость и, по сути, легали" зовать в компании рэкет. В таком случае за повы" шенными окладами и льготными условиями придут следом все остальные — от производственников до охранников и водителей. Но и терять дойную ко" рову, объевшуюся звездной белены, тоже страш" но. Ведь раздухарившийся «продажник» грозит увести с собой самых ценных клиентов!

Другое, не менее распространенное профза" болевание специалистов по продажам — резкое падение активности по достижении определенной планки. Сформировав питательную среду из неко" торого количества лояльных клиентов, поведение которых легко прогнозировать, менеджер решает: теперь наконец"то можно отдохнуть, получая «ди" виденды» за несколько лет упорного труда, ушед" шего на формирование клиентской базы. Такой продавец больше не ищет новых контактов, про" являет активность лишь под нажимом руковод" ства, а отсутствие внятных результатов списывает на внешние обстоятельства непреодолимой силы.

Согласитесь, для владельца компании или генерального директора это еще один повод для уныния. Расшевелить такого менеджера по про" дажам не удается, а выгонять вроде бы не за что. К тому же на месте вялого, но стабильного сот" рудника может оказаться еще менее продуктив" ный. А значит, потери только возрастут.

Тоска? Она самая…

Менеджеров по продажам постоянно прихо" дится либо учить, либо лечить. Пока одни только осваивают методы эффективного торга, другие начинают проявлять симптомы «звездной болез"

ни», третьи впадают в депрессию из"за неудач (что делать, продажи — работа и правда трудная, связанная с постоянными стрессами), а четвер" тые перестают демонстрировать стремление подняться выше достигнутого уровня.

Эту печальную повесть можно продолжать бесконечно. Из десяти человек, приходящих в ком" панию на должности менеджеров по продажам, в лучшем случае двое остаются и достигают высоких результатов. Однако тратить время и силы прихо" дится на всех кандидатов. Те же, кто начинает по" давать надежды, уже завтра рискуют подцепить ви" рус завышенной самооценки. Кроме того, следует помнить еще об одной неприятной особенности. Вопрос не в том, какие именно проблемы возник" нут в отделе продаж, а в том, когда это произойдет и насколько масштабными будут потери.

Так что, отдел продаж — вечный источник тоски для предпринимателей? Ну, во"первых, бу" дем верить, что это не так. А во"вторых, рискну предложить читателям собственный рецепт борь" бы с описанными проблемами. Идея проста и состоит в разделении отдела продаж на три структурных подразделения (в простейшем вари" анте достаточно трех человек).

Начнем с генерации потенциальных клиентов

— задачи, которую в крупных компаниях по тради" ции решают отделы маркетинга. В нашем же слу" чае поиском контактов будущих покупателей будет заниматься отдельное звено отдела продаж. Ра" бота эта нудная, неблагодарная и утомительная, а потому большинство сейлз"менеджеров искрен" не ее ненавидят. Чего стоят одни только «холод" ные звонки», когда в 97 случаях из ста приходится выслушивать отказ! И хорошо еще, если отказ этот облечен в вежливую словесную конструкцию… Так попробуем избавить опытных профессионалов от рутины, переложив ее на плечи менее квалифици" рованных сотрудников, которые будут работать по заранее подготовленным скриптам.

Для «холодного обзвона» баз данных можно и вовсе держать студентку на полставки. Ведь все, что от нее требуется, — это набрать номер, про" изнести пару шаблонных фраз и задать один клю" чевой вопрос. Услышав привычное «нет», девушка положит трубку, поставит соответствующую отмет" ку в базе данных и перейдет к следующему контак" ту. Если же клиент вдруг проявит повышенный ин" терес, наша «полставочница» немедленно пере" ведет звонок в следующее структурное подразде" ление — профессиональному «продажнику».

Это, второе звено цепочки выполняет боль" шую часть функций традиционного отдела про"

даж. Здесь принимают «теплых», заинтересован" ных в продуктах и услугах компании клиентов, а затем аккуратно подводят их к сделке.

Кто в таком случае работает с текущими кли" ентами? Третье и последнее звено реформиро" ванного отдела продаж. Как известно, во многих сегментах рынка плотный контакт с постоянными заказчиками приносит максимум прибыли. И именно на повторных продажах текущим клиен" там строится стабильный бизнес. Ведь продать что"либо уже существующему клиенту примерно в семь раз проще (и дешевле!), чем новому.

В чем смысл разбиения отдела продаж на три части?

Начнем с того, что первый этап — генерацию потенциальных клиентов — можно поручить не" дорогим сотрудникам, способным добросовест" но заучить текст скрипта и четко повторять его из раза в раз. При этом опытные профессионалы не будут тратить свое время на техническую работу. Если человек умеет продавать — он должен про" давать. А «девочку на телефон» нанять можно всегда.

Отчасти снижаются и требования к квалифи" кации менеджеров второго подразделения. Со временем они начинают успешно применять стандартные (хотя и более сложные, чем в пер" вом подразделении) алгоритмы конвертации «теплых» клиентов в полноценных покупателей. Но главное, «звездность» каждого конкретного менеджера перестает играть сколько"нибудь су" щественную роль. Компании требуется лишь эф" фективная методика «обработки» клиента, кото" рой и будут следовать продавцы, превращающие «теплых» клиентов — в действующих. Сотрудни" кам этого отдела уже не нужно быть асами, спо" собными выполнять фигуры высшего пилотажа на любых высотах. Вполне достаточно умения подстраиваться под клиентов и использовать принятые в компании техники продаж. Конечно, никто не будет против, если некоторые из менед" жеров этого подразделения со временем станут высокими профессионалами. Но это уже не так важно. В классическом отделе продаж на «звез" ду» может приходиться от 50 до 80% всех сбо" ров. Потерять такого сотрудника для фирмы — катастрофа. В нашем же случае роль лидеров ни" велируется. Как следствие, растет устойчивость бизнеса.

Необходимо отметить, что взаимозаменяе" мость сотрудников в трехзвенной структуре отде" ла продаж также намного выше. Найти людей на

«обзвон» не трудно в принципе. Один день на за" поминание скриптов, и — вот уже ваша компания снова звонит своим будущим клиентам. «Теле" фонная барышня» демонстрирует явное стрем" ление стать настоящим менеджером по прода" жам? Переводим ее на следующий «этаж», а на ее место сажаем другую. Сотруднику, работающему с постоянными клиентами, не хватает адренали" на? Возвращаем его во второе звено, где без ос" тановки движется конвейер живых продаж. Кто"то устал и не поспевает? Дадим человеку передох" нуть и отправим его сопровождать постоянных заказчиков.

Наконец, в предлагаемой структуре практи" чески исключен бунт «звезд». С одной стороны, они больше не нужны. С другой, трехзвенная структура отчасти препятствует их формирова" нию. А значит, со своими требованиями к вам не придет сотрудник, в руках которого находится бо" лее половины входящего денежного потока ком" пании.

Менеджеры, конвертирующие потенциаль" ных клиентов в реальных, не занимаются привле" чением заказчиков. А сотрудники сектора по ра" боте с постоянными клиентами не имеют никако" го отношения к оперативным продажам. С точки зрения компетенций, ответственности и инфор" мационных потоков каждый из менеджеров отде" ла продаж становится узкоспециализированным профессионалом. Однако это обстоятельство вовсе не мешает руководству быстро переме" щать сотрудников из одного звена в другое.

Между прочим, у большинства менеджеров по продажам такая система организации работы вызывает куда больше энтузиазма. С одной сто" роны, не нужно конкурировать со «звездами» (да их и не обнаруживается). С другой, никто не заставляет выполнять нудную техническую работу (ее мы, напомним, передали в первый сектор — «девочкам на телефоне»).

В итоге, обнаруживая каждое утро на своих столах списки из двух десятков «теплых контак" тов», сейлз"менеджеры начинают демонстриро" вать существенный рост КПД.

Разумеется, такая перестройка потребует времени и сил. Уйдет не один месяц, прежде чем продажи, контролируемые одной «звездой» или несколькими «сверхновыми», вот"вот готовыми взорваться потоком жестких требований к рабо" тодателю, лягут в прокрустово ложе конвейера — обезличенной системы, действующей на принци" пах разделения труда. Но такой результат, по" верьте, стоит усилий.

Создание корпоративного портала это от" дельный организационный проект компании, ко" торый можно выполнить своими силами или при помощи консультантов. Его разработка и напол" нение представляют собой поэтапный процесс, в ходе которого поступательно развивается функ" циональность портала, создаются отдельные ин" формационные разделы и рабочие места.

В данной статье, я не буду касаться различ" ных вендоров (разработчиков порталов), не буду раскрывать аспекты разработки или внедрения портала, как процесса.

Хочется поговорить об архитектуре контента портала, а именно о его «начинке», из каких раз" делов он должен состоять и как выглядеть, чтобы вызвать интерес у сотрудников и быть понятным даже удаленным пользователям, тем, пользовате" лям, которые откроют портал самостоятельно и станут разбираться в информационных потоках Вашей компании без посторонней помощи.

На рисунке представлена архитектура, ре" ально действующего корпоративного портала, которую разработали сотрудники моей компании без привлечения сторонних консультантов. Пор" тал рабочий: им пользуются как удаленные вирту" альные пользователи, так и местные офисные сотрудники.

Рассмотрим вкратце каждый раздел.

Раздел 1. « Мои задачи»

Содержит информацию о работе, которую сотруднику поручает руководство либо он запла" нировал себе сам. Два основных вида задач:

1)Отражаются назначенные задачи другими сотрудниками (в основном руководством).

2)Отражаются собственные задачи (назначен" ные лично самому себе).

Обратите внимание, что информация любого раздела имеет несколько представлений.

Представление — это, определенным обра" зом, отсортированная информация по всему разделу. Так, например, в разделе «Задачи» мож" но видеть:

•«Активные задачи» — задачи всех сотрудни" ков, требующие завершения;

•или «Все задачи» — все задачи на портале, без какого"то фильтра;

•или «Завершающие сегодня» — задачи срок исполнения которых истекает сегодня и т.д. При желании любой пользователь для лично"

го удобства может создавать представления, ли" бо менять существующие. Измененное прежнее или созданное заново пользователем представ" ление будет отражаться только в его личном про" филе.

Раздел 2. «База знаний»

Содержит библиотеки документов (в основ" ном файлы форматов pdf, doc, DjVu), содержа" щие:

•базовые корпоративные и уставные докумен" ты;

•рабочие инструкции и регламенты,

•должностные инструкции;

•учебные материалы (книги, пособия, презен" тации);

•документы для клиентов (бланки, коммерчес" кие предложения, шаблоны договоров и т.д.);

•каталоги товаров, информацию о продуктах и производстве и многое другое.

Для поиска нужных документов достаточно использовать окно поиска (верхний правый угол страницы). На корпоративном портале поиск яв" ляется промышленным, т.е. запрашиваемые сло" ва и комбинации слов находятся не только в наз" вании файлов, но и в самих текстах документов.

Раздел 3. «Документооборот»

В данный раздел помещают документы, тре" бующие согласования или утверждения другими сотрудниками компании. В зависимости от выб"

ранной папки и способа создания документа, ав" томатически срабатывают бизнес"процессы, ад" ресующие те или иные документы ответственным лицам. В таблице приведены примеры таких биз" нес"процессов.

Раздел 4. «Отчеты»

Содержит открытую для внутреннего пользо" вания информацию о финансово"хозяйственной деятельности компании; деятельности сотрудни" ков, функциональных подразделений и компании в целом.

Так, например, общедоступными являются ежемесячные отчеты о производительности сот" рудников отдела продаж, содержащие ежеднев" ные качественные и количественные показатели

легко и быстро размечать в тексте структур" ные элементы и гиперссылки; форматиро" вать и оформлять отдельные элементы;

•учет изменений (версий) страниц: возмож" ность сравнения редакций и восстановления ранних;

•проявление изменений сразу после их вне" сения;

•разделение содержимого на именованные страницы;

•гипертекстовость: связь страниц и подраз" делов статей портала через контекстные ги" перссылки;

•множество авторов (многие статьи могут править все посетители портала).

Итак, как можно заметить, корпоративный портал — это единое «море», в которое должны систематизировано и организованно впадать персональные информационные потоки сотруд" ников организации. Для нас важны следующие его преимущества:

Объединение информационных ресурсов. Корпоративный портал позволяет объединить различные информационные системы, в том чис" ле созданные в разное время на различных плат" формах.

Защищенный доступ к информации из любой точки. Корпоративный портал предоставляет сот" рудникам предприятия возможность доступа к необходимой информации вне зависимости от местонахождения — в офисе, в командировке или дома.

Поиск необходимой информации. Корпора" тивный портал существенно упрощает поиск нуж" ной информации, находящейся в корпоративных

базах данных и документах организации, а также во внешних источниках. Настраиваемые предс" тавления библиотек документов делают работу с массивами разнородной информации менее тру" доемкой.

Хранение и публикация документов. Портал предоставляет средства организации единого хранилища документов предприятия. Корпоратив" ный портал обеспечивает возможность хранения всех версий документа, определение прав доступа к ним, оповещение пользователей об изменении существующего документа или появлении нового.

Возможности групповой работы. Средства групповой работы помогают организовать работу над проектами, обмениваться документами, про" водить обсуждения рабочих вопросов в формате форумов.

Предоставление on"line услуг для клиентов, партнеров и населения. Удобные средства пред" ставления информации в сочетании с развитой системой информационной безопасности дела" ют корпоративный портал эффективным сред" ством информационного взаимодействия сот" рудников организации, ее партнеров, поставщи" ков и клиентов.

Связь с территориально удаленными подраз" делениями и филиалами. Информационное обс" луживание территориально удаленных подразде" лений и филиалов традиционными способами может требовать значительных временных и фи" нансовых затрат. Корпоративный портал содер" жит внутрикорпоративную доску объявлений, что позволяет информировать сотрудников об осо" бенностях продукции, новостях, маркетинговых мероприятиях, введенных стандартах и т.д.

Каждый из нас при желании припомнит кли" ентов, с которыми некомфортно общаться. Мы стараемся избегать их, и в итоге общение сво" дится на нет. А как мы понимаем, потерянные кли" енты — это, как правило, потерянная прибыль.

Мне, как тренеру по продажам, зачастую приходится слышать недовольные высказывания продавцов об «агрессивном» поведении клиен" тов. Мы, мол, настроены на партнерские отноше" ния, а эти неадекватные клиенты начинают разго" вор с прессинга.

Не так давно, придя на встречу по поводу проведения обучения, я сам столкнулся с подоб" ным поведением клиента. Компания клиента — одного из лидеров на рынке FMСG объявила тен" дер на проведение обучения для нескольких групп продавцов. Клиента представлял руководи" тель отдела маркетинга. После представления и обмена визитками клиент, развалившись в кресле и закинув руки за голову, с наслаждением произ" нес: «Ну, что хотите с нами работать, ну так угова" ривайте нас, мы ведь сладкие клиенты, правда же!?». Мне как раз помогло в разрешении этой ситуации знание типологии клиентов. Такое пове" дение, кстати, довольно типичное для клиентов Красного типа. Закончили мы разговор с этим ру" ководителем отдела маркетинга на весьма дру" жеской ноте, и наша компания выиграла тендер.

Существует великое множество различ" ных типологий клиентов. Наибольшую попу" лярность среди специалистов завоевала ти" пология Б. Дж. Бонстетера, описанная в его книге "Универсальный язык". Он выделяет следующие типы клиентов: Красный, Желтый, Зеленый, Синий.

Как показали многочисленные исследова" ния, каждый психологический тип клиентов харак" теризуется особым стилем коммуникации, кото" рый определяется психологическими потребнос" тями. Зачастую клиенты заявляют о своих потреб" ностях, возражая продавцам и задавая им неу" добные вопросы. Зная эти психологические пот" ребности, продавец может выбирать наиболее эффективные методы работы с возражениями клиентов.

Итак, я сначала хотел бы остановиться на описании психологических типов клиентов, их потребностей и типичных возражений, а затем предложить эффективные способы коммуника" ции с их представителями.

Существует великое множество различных типологий клиентов. Наибольшую популярность среди специалистов завоевала типология Б. Дж. Бонстетера, описанная в его книге «Уни" версальный язык». Б. Дж. Бонстетер и его пос" ледователь Франк М. Шеелен выделяют следу" ющие типы клиентов: Красный, Желтый, Зеле" ный, Синий.

Красный тип

Красный тип (еще его называют «Дирек тор») практически в любых переговорах стре" миться задавать тон. Он ставит пред собой цели и достигает их, при этом, зачастую, не обращая внимания на средства. Красные клиенты, как пра" вило, уверены в себе, самодовольны, любят рис" ковать. Иногда их манера поведения смахивает на наглую или даже хамскую. Одна из базовых потребностей такого клиента — это контроль над ситуацией. Для реализации этой потребности в процессе переговоров клиент данного типа часто использует прессинг. Причем цель этих действий

вывести соперника из равновесия, захватить ини" циативу в разговоре.

Красный клиент в переговорах полагается на свою интуицию, и если у него сформировалось мнение относительно чего"либо — то переубе" дить его крайне тяжело. Красный клиент с трудом признает свои ошибки и часто пытается свалить свою вину на других. Эти особенности поведения Красного клиента создают продавцу немалые трудности.

Следующая психологическая потребность — это потребность в достижении.

Клиенты данного типа предпочитают оцени" вать собеседника по его достижениям: долж" ность, коммерческий успех, внешние атрибуты (одежда, марка часов и класс автомобиля). Слу" шательница наших курсов (занимается продажей недвижимости) рассказала такую историю. К ним в офис приехал клиент. Немного осмотревшись, он, просканировав взглядом продавца, спросил у него: «Слушай, у тебя свой дом есть?». Та ответи" ла, что есть и тогда клиент сказал: «Ну, давайте поговорим по существу».

Желтый тип

Желтый тип — в отличие от Красного — сильно подвержен эмоциям. Клиенты данного ти" па открыты и общительны. Как правило, они поз" дороваются с вами первыми, при этом улыбаясь и сияя. Зачастую бывают душой компании. Очень много говорят. По мнению исследователей, «воз" никает впечатление, что их «батарейки» никогда не садятся».

Базовая потребность клиентов Желтого типа

— быть в центре внимания. Этот типаж очень хо" чет понравиться окружающим. Клиенты Желтого типа любят хвастаться и даже преувеличивать свои достижения, пытаясь произвести впечатле" ние на других. Иногда про них говорят: «Театр од" ного актера»

Из"за того, что представители Желтого типа ориентированы на общение с другими людьми, они не любят отказывать собеседнику. Они ско" рее пообещают и не выполнят обещание, чем скажут «нет» продавцу.

Клиенты этого типа будут оттягивать приня" тие решения, если есть повод опасаться критики со стороны руководства, коллег и т. д.

Другая базовая потребность Желтого клиен" та — потребность в новизне. Он легко вдохновля" ется новыми идеями. Консерватизм и классика у Желтого типа вызывают зеленую тоску.

Каждый психологический тип клиентов характеризуется особым стилем коммуни" кации, который определяется психологи" ческими потребностями. Зачастую клиенты заявляют о своих потребностях, возражая продавцам и задавая им неудобные вопро" сы. Зная эти психологические потребности, продавец может выбирать наиболее эф" фективные методы работы с возражениями клиентов.

Зеленый тип

Зеленый тип (его еще называют «Друже любный») характеризуется направленностью на человеческие отношения. Представители этого типа очень редко достигают руководящих постов, но часто первые лица держат их в своем окруже" нии, что бы было кому поплакаться в жилетку.

Базовая потребность этого типажа — быть понятым. В окружающих Зеленый типаж более всего ценит искренность. Если клиент Зеленого типа чувствует фальшь в поведении собеседника, то он, как правило, сворачивает контакт, как бы дистанцируясь от собеседника. Если клиента Зе" леного типа подвели, то он будет об этом долго помнить, тяжело переживая не потерю денег, а то, что человек обещал что"то сделать и не выпол" нил, хотя дал слово.

Другая базовая потребность клиентов этого типа — потребность в безопасности.

Клиенты Зеленого типа не принимают пос" пешных решений, они избегают риска, терпеливы и осторожны.

Синий тип

Синий тип клиентов кажется предельно сдержанным, а в крайнем проявлении — жуткий скептик.

Иногда складывается впечатление, что он ис" пытывает удовольствие, ставя собеседника в зат" руднительное положение, задавая каверзные вопросы. Особенно Синий клиент любит поста" вить в неудобное положение продавцов, которые на его взгляд используют техническую термино" логию, а сами в ней не разбираются. Не дай бог продавцу дать ответ на вопрос клиента, не имея необходимой информации. Продавец в этой си" туации сразу же потеряет доверие.

Первая базовая потребность Синего клиента

— потребность в безопасности. Все решения Си" него типажа заранее продуманы и тщательно взвешены. Он исподволь изучает своего партне"