AS_present

Подразделения по сбыту, как «передо" вые» части компании в коммуникациях с рын" ком, не могут позволить себе быть в стороне. Они должны стать центром инноваций и дви" гающей всю компанию вперед силой. Соот" ветственно без современного управления сбытом, без эффективного лидера сбытовая команда будет не в состоянии добиваться тех целей, которые ставят топ"менеджеры и собственники бизнесов.

бствовать целям кардинального роста продаж су" щественно отличаются. Это в свою очередь мно" гое меняет в тех функциях, которые вы можете и должны возложить на управленца по продажам.

2Понимать, какие функции и управленчес

кие компетенции нужны в вашей компа нии на должности руководителя продаж, для достижения ваших долгосрочных целей. По" нимаются и прописаны ли у вас управленческие функции и соответственно компетенции, которы" ми должен обладать управленец по продажам? Соответственно ваш кандидат в герои, знает ли он о том, что это значит, быть управленцем по продажам в вашей компании? Согласуются ли эти функции с теми ожиданиями, целями, которые вы ставите перед сбытовыми подразделениями.

Должен ли заниматься ваш руководитель по сбыту анализом, прогнозированием и планиро" ванием? Имеет ли права на распределение ка" ких"либо ресурсов? Входит ли в его функции — координация действий не только внутри сбытово" го подразделения, но и координация со смежни" ками? Должен ли он контролировать результаты в продажах или еще и контролировать отношения между сотрудниками сбытового подразделения?

3Проверять наличие управленческих ком петенций у вашего будущего героя. Мож"

но сказать: «А как же проверить какой он управле" нец, не давая ему исполнять управленческие функции». Ответ прост: попробуйте для начала назначить его руководителем проекта, например по организации новогодней корпоративной вече" ринки, или по организации празднования оче" редного «дня рождения компании». Затем управ" ление проектом в области сбыта (например, по стимулированию сбыта неэффективных складс" ких остатков). Это хорошая возможность и для вас и для кандидата в новые управленцы.

4Повышать управленческие компетенции.

Обучение внутри компании. Наверняка у вас в

компании есть управленцы, которые обладают достаточным опытом и знаниями и захотят поде" литься этими знаниями на благо компании.

Обучение вне компании (семинары, тренин" ги) в том числе и самостоятельное обучение но" вого руководителя.

5Правильно внедрять изменение в компа нии. Открыто объясняя и обосновывая сот"

рудникам компании необходимость изменения, вы сможете не только снизить сопротивление внедрению нового управленца, но и сможете по" лучить неоценимую информацию о том, кто на са" мом деле заинтересован в успехе компании, а кто беспокоится только о личных интересах.

Оказывая со своей стороны активную подде" ржку новому герою, мы не только повышаем его значимость в глазах коллег, но и в его собствен" ных глазах, тем самым, повышая его мотивацию.

Мотивируя и вовлекая сотрудников сбытово" го подразделения в процесс изменения, мы мо" жем не только безболезненно назначить нового управленца, но и укрепить позитивные отноше" ния в коллективе, усилить сплоченность сбытовой команды и в итоге добиться целей по продажам.

Проблема 2:

цели, которые принимаются управленцами по сбыту — слабые и недостаточные, амбициозные цели не достигаются.

Ситуация:

Вы пригласили своего управляющего по сбы" ту, чтобы обсудить с ним ваше видение целей ком" пании в области продаж на ближайший период. Вы видите ситуацию не только на своем рынке, но и обладаете пониманием того, что происходит в смежных отраслях. И это понимание вас вооду" шевляет. Вы видите значительные перспективы и потенциал роста. Или может быть наоборот, вы по" нимаете, что именно сейчас ваша компания имеет последний шанс, чтобы сохранить свои позиции на рынке, но для этого вам нужно сделать по"настоя" щему большой шаг вперед. Вы должны сделать не только то, что делаете каждый год, но добиться кардинально большего! Вам нужна поддержка внутри компании для реализации амбициозных це" лей. И казалось бы, кто как ни руководитель по сбыту — ваша «правая рука» и соратник на пути к великому успеху, должен вас понять и вам помочь.

Но:

Вместо «огня в глазах» вы видите скепсис и слышите: «это не возможно». Аргументы, почему

не возможно? Их или нет или они такие же слабые как и цели, предложенные самим управляющим по сбыту.

Вы пытаетесь объяснить,, что «не возможно

— это не навсегда», что вы можете сделать «не" возможное возможным» и что вы верите в успех. И вы добиваетесь того, что ваш управляющий по сбыту говорит: «хорошо, мы попробуем». В итоге вместо активных действий по достижению целей, вы видите как не только он, но и его команда на" чинают превращать эффективную сбытовую ма" шину в «болото», или еще хуже — саботировать активные действия, находя сотни внешних и внут" ренних «объективных» причин, «почему не полу" чается».

В чем причина такой ситуации?

Есть несколько основных причин, но мне хо" телось бы обратить внимание на одну, с моей точ" ки зрения ключевую — этот управленец по сбы ту не выполняет функцию лидерства.

Такой управленец, возможно, является хоро" шим или даже выдающимся менеджером, но он не способен вести свою команду к великому бу" дущему, возможно, он не верит в это будущее или это будущее безразлично такому управленцу. В любом случае он становится тормозом на пути развития вашей компании.

Вы скажите: «а может быть такой управляю" щий по сбыту как раз спасает компанию от «без" рассудства» топ"менеджера и возвращает всех к реальности?». Возможно.

Но что делает лидер? Он не только видит ва" рианты будущего, он инициирует изменения, он предлагает пути развития и воодушевляет

людей на движение по этому пути развития, вкладывая и всего себя в такое движение.

Что делать?

Развивать себя как лидера и способ ствовать росту лидеров в компании:

•Создавать эффективные системы получения достаточных данных, анализа и применения новых знаний и информации.

•Создавать системы в компании, разрушаю" щие догму: «инициатива наказуема» и под" держивать новое правило: «правильная ини" циатива не только поощряема, но и обяза" тельна».

•Поощрять смелые действия, пусть даже с ошибками, но к значительным и амбициоз" ным целям, а не бездействия без ошибок, но из"за страха.

•Выделять больше ресурсов людям, которые создают инновации.

•Развивать лидерские качества у менедже" ров, через обучение как внутри компании, так и вне ее. Учиться эффективнее учиться.

•Не покупать готовность управленцев к дви" жению вперед, а создавать условия для та" кого движения, поддерживая ценность раз" вития.

•Развивать у людей веру в себя и в людей, ко" торые рядом.

•Выжечь в памяти: «то, что вчера казалось не возможным, уже завтра будет не только ре" альным, но и обязательным».

Не забывать, что: «Большего успеха до биваются те, кто вкладывает в дело не толь ко свою силу и ум, но и энергию сердца».

Настрой

Так или иначе, в процессе общения настрой других людей передается и нам.

Если этот настрой положителен, мы проника" емся вдохновением.

Если же отрицателен — нам становится скуч" но, неинтересно.

Чтобы свести получаемые негативные заря" ды к минимуму, вы можете составить краткий портрет каждого, с кем вам приходится общаться достаточно часто, и выяснить, кто и какое влияние оказывает на вас.

Будьте честны с самим собой. Кто из вашего круга общения придает вам сил и желания действовать? А кто, наоборот, отбивает всякую охоту двигаться и развиваться? Право на плохое настроение есть у каждого, но если вы знаете че" ловека, для которого такое состояние типично, подумайте об исключении его из вашего круга общения. Или же о том, как помочь ему.

Каждый месяц, составляйте список тех, с кем вам довелось общаться. Напротив людей, с кото" рых вы хотели бы взять пример, которые вдохно" вили вас, ставьте плюс. Напротив тех, кто был неприветлив, скучен и мрачен, ставьте минус. В списке будут люди, которые особого влияния не оказали — таких помечайте нулем. В зависимос" ти от интенсивности вашей деятельности и обще" ния, через несколько месяцев вы поймете, с кем вам по пути, а кто идет дорогой, не пересекаю" щейся с вашей.

Эксперимент может показаться сложным, но его результат того стоит. Наши мысли и настрое" ния во многом формируют наши действия и нас самих. А наше окружение сильно влияет на наши мысли.

Все под запись

Многие, очень многие недооценивают и ма" ло используют один из самых мощных инструмен" тов на планете — тот, что заключен между их же ушами. Когда вы сами в последний раз брали лист бумаги, писали наверху приоритетную цель, и просто думали о том, как ее достичь, записывая то, что приходит в голову? Попробуйте проводить такие мозговые штурмы всего 15–30 минут в не" делю.

Результат будет поразительным. Не останав" ливайтесь на достигнутом: выберите мысль, кото" рая вам кажется наиболее интересной, и тут же приступайте к ее реализации.

Доступ

Получать доступ, добиваться встреч и обще" ния с нужными людьми — вот навык, который яв" ляется основой всех моих начинаний, от продаж и маркетинга уникальных продуктов до консульти" рования компаний по вопросам успешного зак" лючения сделок с самыми трудными (но очень прибыльными) клиентами. Существует множест" во способов открыть для себя двери в кабинеты самых неприступных топ"менеджеров: предос" тавление рекомендаций от довольных клиентов, информационная помощь потенциальному кли" енту, посещение профессиональных собраний и выставок и так далее.

Мой опыт подсказывает, что самый эффек" тивный путь — узнать потребности и задачи кли" ента и безвозмездно предоставлять ему инфор" мацию — статьи из тематических журналов, ре" зультаты исследований, личные наработки — ко" торая поможет закрыть эти потребности и решить задачи. Если вы можете вычислить вложения, ко"

торые надо сделать для решения задачи клиента, и просчитать эффект от этих вложений, «прибыль на инвестиции» — сделайте это, и предоставьте клиенту информацию.

Когда я имею дело с потенциальным клиен" том, для которого мои услуги лишними не будут, я так и делаю: периодически посылаю ему статьи, связанные с насущными для его компании вопро" сами. Он замечает мои усилия, материалы оказы" ваются действительно полезными, и дверь начи" нает открываться.

Этот прием требует времени и контактов для выяснения потребностей клиента. Если вы готовы его практиковать — не откладывайте. Начните се" годня же.

Вопросы, вопросы, вопросы

Большинство продавцов любят поговорить, я

—не исключение. Но покупатели хотят, чтобы их слушали. Для поддержания своего умения слу" шать на должном уровне, я делаю следующее уп" ражнение: каждый раз, когда я в первый раз об" щаюсь (на конференции, выставке, — где угодно) с кем"либо, я не говорю ни слова о себе до тех пор, пока не узнаю о собеседнике достаточно много — чем он занимается, что его интересует и т.п. Если в процессе меня спрашивают о моей ра" боте, я отвечаю очень коротко и тут же возвраща" юсь к вопросам: «Вы сказали, что занимаетесь …

. Как вообще обстоят дела в этой отрасли?». Та" кой подход очень эффективен: он помогает отде" лить реальных потенциальных клиентов от тех, об" щение с которыми не имеет никаких перспектив. Вопросы — ключевой элемент продаж. Умение слушать ответы на эти вопросы определяет ус" пешность.

Вследующий раз, когда вы начнете разгова" ривать о возможном сотрудничестве с кем"либо, постарайтесь 70% времени слушать и только 30%

—говорить.

Качество обслуживания

Еще одна очевидная вещь, которая ввиду своей очевидности придается забвению очень и очень многими. Клиенты часто отказываются от покупки, видя незаинтересованность или просто наплевательское отношение продавца.

Вобслуживании мелочей не бывает. Именно

вдеталях могут проявиться ваши отличия от кон" курентов. Помню, как лет 10 назад я проводил се" минар. На сцену приглашались лучшие продавцы моей компании, и каждого из них я спрашивал, в

чем причина его успешности. Один из продавцов ответил очень просто: «На каждой встрече с по" тенциальным или реальным клиентом я интересу" юсь, упущены ли мной какие"либо моменты, кото" рые могли бы сделать наше сотрудничество еще более интересным и выгодным для заказчика». Подобный интерес со стороны продавца застав" ляет клиента постоянно искать проблемы и зада" чи. А для продавца эти проблемы и задачи — воз" можности. Решая их, он повышает лояльность клиента. Не создавая такой потребности, менед" жер по продажам не смог бы улучшить отношения с заказчиком. В результате, когда клиент созре" вает для следующего приобретения, он уже не колеблется в своем решении, так как знает, что вы можете «закрыть» все вопросы, которые только могут возникнуть.

Попробуйте делать то же самое. Каждый раз, когда вы обсуждаете дела с заказчиком, спраши" вайте его, можете ли вы помочь еще в чем"то.

Вы на фоне конкурентов

Извечный вопрос: чем вы лучше конкурен" тов? Почему клиент должен запомнить именно вас? Если человек собирается потратить доста" точно крупную сумму денег (а именно такие зака" зы вам нужны, так?) он наверняка не будет зака" зывать продукт/товар/услугу у первой попавшей" ся компании. Соответственно, надо сделать так, чтобы из встреч, которые он, клиент, проведет с поставщиками, встреча с вами выделялась. Как добиться такого эффекта?Последовательность в словах и действиях, понимание потребностей клиента и пост"продажное обслуживание — вот три очевидных вещи, которые всегда положи" тельно влияют на мнение клиента. У вас нет проблем ни с первым, ни со вторым, ни с треть" им — докажите это! Одно время я записывал от" зывы своих счастливых клиентов, и на встречах с потенциальными заказчиками приводил эти за" писи как довод в пользу моего профессионализ" ма. В те дни никто так не делал, и клиент запоми" нал именно меня. Соответственно, мои продажи увеличились.

Один из продавцов Oracle как"то сказал мне, что он записывает на диктофон все свои встречи с клиентами, потом переносит запись на бумагу, составляет конспект и отсылает его клиенту. Этот менеджер занимался сложными продажами, и при таком подходе его клиенты всегда знали, что в середине пути они не запутаются в тонкостях и нюансах заказа и собственных потребностей.

Подумайте: что вы можете сделать, чтобы на первой встрече выглядеть лучше конкурентов? Обозначьте на бумаге (чтобы лучше запомнилось) как минимум три выгодных отличия, и будьте гото" вы оперировать ими при первой возможности.

Есть такая старая шутка:

1.Цена.

2.Обслуживание.

3.Качество.

(Пожалуйста, выберите два пункта)

Да, хорошее качество и высокий уровень обслуживания стоят денег. Очень часто люди по" падаются в ценовую ловушку: купив что"то по вы" годной для себя цене, они получают товар/услугу низкого качества, и со своими проблемами им обратиться просто не к кому — обслуживание «на нуле». Так что если ваши цены не ниже цен конку" рентов, в вопросах заказчика о стоимости, това" ре и компании следует слышать буквально следу" ющее: «Что я получу за те деньги, которые запла" чу сверх цены конкурентов?». Будьте готовы отве" тить именно на этот вопрос. Здесь вам также при" годятся записанные отличия вашего бизнеса.

Продолжение общения

После покупки, никто не хочет думать, что вы" бор был сделан неверный. Если на следующий же день после продажи вы позвоните или напишите письмо, интересуясь, как обстоят дела в связи с новым приобретением, вы не дадите клиенту шанса сомневаться в правильности выбора. Ина" че он может чувствовать себя так, как будет ему что"то «впарили».

Просмотрите потребности и задачи клиента, которые вы узнали в процессе продажи. На их ос" нове составьте вопросы — интересуйтесь, как ваш товар/продукт/услуга отражаются на прибы" ли, бизнесе в целом. Не стесняйтесь спрашивать, что еще вы можете сделать для этого клиента. Ес" ли у вас возникли идеи о том, что можно добавить к уже состоявшемуся заказу, чтобы все стало еще лучше — говорите об этом. Самое главное: спро" сите, когда вы можете связаться с заказчиком в следующий раз. Так вы покажете, что вам не все равно, выгодной получилась сделка для него или нет, и укрепите лояльность. И конечно, получите возможность лишний раз напомнить о себе, что немаловажно.

Безотлагательность

Хорошие продавцы никогда не останавлива" ются. Они постоянно думают, как увеличить про"

дажи, расширить круг клиентов, возобновить де" ловые отношения с теми, кто давно ничего не за" казывал.

Такой внутренний настрой, не терпящий про" медлений, отражается и в общении с клиентами. Хороший продавец никогда не закончит беседу на неопределенности. Если у него уже готов план действий — он предложит следующий шаг. Если ему надо еще что"то получить от клиента, он спросит: «Что предлагаете делать дальше?».

Продажи, зарабатывание денег и клиенты не терпят отлагательств. Хорошие продавцы это прекрасно понимают, поэтому нередко в их ежед" невниках почти на каждой страницы можно найти указания самим себе: «Использовать время мак" симально эффективно».

Препятствия = возможности

Выдающиеся продавцы знают, что неудачи приходят с увеличением масштабов. Отказ, про" вал всегда негативно отражается на отношении к делу. Особую важность имеет то, как вы воспри" нимаете препятствия. Как сказал Генри Форд: «Провал — это возможность начать все сначала, на этот раз более умно».

Столкнувшись с проблемами, необходимо не терять веры в свои цели. Никогда не сдавайтесь. Упорство, упрямство, даже упертость, вкупе с ве" рой и приверженностью делу, подарили миру очень много свершений.

Я занимался множеством проектов, немало из них можно было оставить в самом начале пути, когда на дороге появлялись первые кочки. Но я был последователен, и довел все до логического завершения. Моя первая книга была отклонена 27 раз, более 50 попыток пустить в производство запатентованный инструмент для написания текстов оказались неудачными, а количество от" казов, которые я получил, когда продвигал твор" чество и талант комедийного актера — тогда ни" кому неизвестного, а сегодня любимого повсе" местно — я затрудняюсь сосчитать. Но каждый раз я знал и верил, что то, чем я занимаюсь, име" ет смысл и ценность.

Каждое препятствие — возможность стать умнее, опытнее, научиться чему"то новому. Столкнувшись с проблемами, просто действуйте. Обсудите свои шаги с теми, кто имеет авторитет в ваших глазах, разработайте план мероприятий

— делайте все, чтобы не падать духом. Непрео" долимых стен не бывает. Если вы не можете пере" лезть через стену — пробейте ее.

Один из важнейших вопросов при заключе" нии сделок — вопрос «Зачем?». Собственно, и в жизни этот вопрос зачастую помогает принять осознанное и взвешенно решение любой проб" лемы. Чем чаще вы задаете его другим, а, в пер" вую очередь, себе, — тем меньше неясностей вас ожидает в жизни и бизнесе. А чем меньше не" ясностей — тем больше вы контролируете ситуа" цию, тем чаще вы остаетесь хладнокровными и расчетливыми, а это — необходимые качества любого успешного переговорщика. Для того что" бы в чем"то уступить, нужно сначала понять: есть ли смысл это делать? И даже в том случае, когда смысл есть — не делайте подарков, а попросите что"нибудь взамен.

Зачастую менеджеры по продажам с первого раза предлагают клиентам самую лучшую цену с максимальными скидками, испытывая ничем не обоснованный страх перед тем, что клиент при" дет в ужас от увиденных цен. Не придет. Важно понимать, что это торговля и торг для нее необхо" дим (как смыслообразующий элемент). С перво" го раза показывать клиенту ваши лучшие цены — по меньшей мере, глупо и непрофессионально. В торговле каждый покупатель уверен на все сто в том, что ему продают слишком дорого, и прода" вец может сильно «подвинуться» в цене, поэтому, предлагая сразу же самую низкую цену, вы обре" каете себя на отсутствие коридора для торга, ко" торый, безусловно, должен присутствовать.

Именно поэтому, я считаю, что в оптовой торгов" ле не должно быть жесткого прайса с фиксиро" ванными ценами. Организациям с не подлежа" щими обсуждению ценами не нужны менеджеры по продажам, им будет достаточно секретарши, обрабатывающей заказы и выставляющей счета. Настоящий менеджер — прежде всего перего" ворщик, который выторговывает для себя наилуч" шие условия сделки в рамках установленной ком" петенции.

Давайте"ка для начала разберемся в основах

ипоймем, для чего мы снижаем цену на продук" цию и почему мы должны это делать. Необходимо помнить о том, что, снижая цену, мы лишаем сделку части чистой прибыли, а соответственно, дарим деньги, которые могли бы быть нашими. Так зачем же лишаться этих денег просто так? Есть ситуации, когда скидка действительно необ" ходима, для того чтобы сделка состоялась, а есть

итакие ситуации, в которых клиенты нас просто безосновательно «прогибают» на лучшее пред" ложение, несмотря на явное отсутствие причин для этого.

Подумайте, что сделает клиент, если предла" гаемая вами цена, по его мнению, слишком высо" ка? Пойдет и купит у конкурентов? Правильно. Бы" вает так, что конкуренты действительно продают товар дешевле. Первое, что нужно сделать — это, не веря на слово клиенту, самому выяснить какие цены на данный момент дают конкурирующие ком"

Не спешите делать скидку на основной товар! Если цену снижать в любом случае придется и вы можете себе это позволить, постарайтесь снизить цену за счет дополни" тельных услуг, например за счет доставки. Вы просто обязаны прозвонить конкурентов и хитростью выманить у них цены, наличие, а так же сроки поставки продукции. Вполне возможно, что у них пустой склад, а клиенту нужно срочно и он использует все возмож" ности для того, чтобы выжать из вас скидку.

пании. Самый простой способ это узнать — прос" то туда позвонить. Глупой ошибкой в этом случае было бы представиться самим собой, поэтому на" беритесь наглости и придумайте легенду о том кто вы, откуда и зачем вам нужна продукция. Сфанта" зируйте заранее какое"нибудь название компа" нии, которая теоретически могла бы эту продукцию потреблять. Ваша цель выяснить самые низкие це" ны, которые готов давать конкурент, а также, самое главное — наличие продукции и срок поставки. Бе" рите в расчет также не только стоимость самого товара, но и стоимость его доставки, которая иног" да существенным образом может изменить общую сумму предложения. Чем больше информации вы сможете вытянуть о конкуренте, тем больше козы" рей сможете спрятать в рукаве. Элементарно мо" жет быть такая ситуация, когда у конкурента действительно дешевле, но вся продукция уже продана, а следующая поставка только через две недели. Если товар, который вы продаете, имеет стратегическое значение для бизнеса компании и он крайне необходим, ежу понятно, что у вас его купят по любым ценам просто потому, что его ниг" де нет. Клиенту гораздо дешевле заплатить прай" совую цену за стратегически важный товар, чем остановить производство из"за его отсутствия.

Если же у конкурента при прочих равных ус" ловиях товар есть на складе и стоит действитель" но дешевле — ситуация поворачивается другим боком. Примите для себя решение, выгодно ли для вас будет продать товар по цене ниже прай" са? Настолько ли важен клиент в перспективе, чтобы ради него снижать цены на продукцию? Ес" ли смысл есть, и вы можете себе это позволить — сделайте скидку. Иной раз достаточно один раз пойти навстречу клиенту и для его привлечения предложить хорошие цены или бесплатную дос" тавку продукции, чтобы в будущем он выбрал ва" шу компанию и рассматривал ее в качестве ос" новного поставщика.

Но ни в коем случае не вступайте в ценовую гонку с целью продавить конкурента низкой це" ной. Подобная азартная игра ни к чему хороше" му не приведет, а только поможет зафиксиро" вать убытки. По ряду причин конкурент действи" тельно может продавать товар дешевле, но эти причины вовсе необязательно должны быть ры" ночными и вовсе необязательно вы должны ко" му"то соответствовать. Вполне возможно, что у конкурентов просто критический момент и им нужно поскорее слить продукцию для того, что" бы, например, погасить долг перед банком. По" этому примите для себя тот факт, что не все по" тенциальные сделки, которые происходят на рынке, могут быть вашими. Умнее будет в этой ситуации продолжать торговлю безо всяких ски" док. Рано или поздно товар у конкурентов закон" чится и те клиенты, которые у вас ничего не по" купали, купят с удовольствием. Не лезьте в убыт" ки ради того, чтобы чего"то доказать конкурен" там. Ценовая борьба отнимает огромное коли" чество сил, времени и денег и применяется для увеличения доли рынка и зачастую создает су" щественные убытки. То есть, это особого рода инвестиции, которые обходятся очень дорого и позволить их себе могут далеко не все. Поэтому, оцените трезво свои возможности и не гонитесь за каждым встреченным зайцем.

Всегда, когда речь идет о скидке по причине более низкой цены у конкурентов, старайтесь убедить клиента скинуть счет конкурента с более низкими ценами. Это будет дополнительным сти" мулом поверить клиенту плюс бесплатное иссле" дование рынка на предмет ценообразования.

Вот для примера типичные диалоги:

—У вас дорого

—По сравнению с кем?

—По сравнению с фирмой «Рога и Копыта»

—Я туда только что звонил и выяснил, что у них закончился товар и ближайшие завозы не скоро. Вам я так понимаю нужно получить все срочно, дабы избежать срыва поставок. У нас на складе как раз лежит нужный объем. Можете отг" рузить собственной машиной, можем организо" вать доставку. Как вам удобней?

Выясняйте все о ценах и наличии товара у конкурентов — это ваш сильный и конкретный ко" зырь в разговоре с клиентами!

—У вас дорого

—А у кого"то есть дешевле?

—Да, у фирмы «Рога и Копыта» на рубль де" шевле и весь товар в наличии!

— В таком случае я предлагаю вас доставить продукцию за счет нашей компании. Во"первых, вы сэкономите деньги, а во"вторых, время своих сотрудников — мы сами все привезем туда, куда скажете.

Отдельным абзацем хотелось бы сказать о настойчивости менеджеров по продажам в про" цессе заключения сделки, а особенно согласова" ния цены. Очень часто продажа срывается из"за того, что менеджер «не дожал». Хватило бы еще одного звонка, еще одной встречи, еще одного напоминания о себе и все бы получилось, но...

Начну с предыстории. Как"то заехал один клиент, которому за достаточно короткий срок мы отгру" зили продукцию на весьма крупную сумму. Мы вышли на улицу пообщаться и он начал говорить:

«У тебя на самом деле дорого. Я знал места, где мог купить то же самое гораздо дешевле, у меня были предложения. Но меня поразила одна твоя фраза: «Эта сделка по"любому должна быть нашей, без вариантов». Я и сам в это поверил. Но больше всего меня поразила твоя настойчивость и уверенность в собственных возможностях. Гру" бо говоря, ты меня реально достал. А поскольку сроки были сжаты, я сдался. Я наемный сотруд" ник и деньги, которые тебе перечислили не мои, тем не менее, совесть не позволяет мне тратить чужие деньги с размахом. Но в данном случае я не выдержал. Тем более, ты правильно сказал, что время, которое я потрачу на дальнейшие по" иски и переговоры — это мое время и оно стоит, возможно, дороже, чем та разница в цене, кото" рую пришлось переплатить»

Действительно, настойчивость в процессе торговли — крайне важное и полезное качество любого продавца. Не стоит путать настойчивость с надоедливостью, это никому не нравится, а нап" ротив, раздражает. Будьте уверены в себе и своих возможностях, будьте уверены в продукте, кото" рый продаете, любите его и понимайте, насколько он полезен. Старайтесь телефонные переговоры разбивать на куски и не выкладывать всей инфор" мации сразу. Это нужно для того, чтобы вы звони" ли клиенту достаточно часто и всегда по делу, а не просто узнать, на каком этапе рассмотрение ва" шего предложения. Ни в коем случае нельзя выс" тавив счет сидеть сложа руки и не контролировать ход его согласования. Если вы чувствуете, что предложение не катит и сделка под угрозой — по" думайте над ним еще раз и немного измените.

Итак, не спешите делать скидку на основной товар! Если цену снижать в любом случае при"

дется и вы можете себе это позволить, поста" райтесь снизить цену за счет дополнительных услуг, например за счет доставки. Вы просто обязаны прозвонить конкурентов и хитростью выманить у них цены, наличие, а так же сроки поставки продукции. Вполне возможно, что у них пустой склад, а клиенту нужно срочно и он ис" пользует все возможности для того, чтобы вы" жать из вас скидку.

Полезно помнить старый анекдот и при слу" чае рассказывать его клиентам:

—Здравствуйте, почем у вас эти булочки с изюмом?

—По 20

—Как по 20?! В магазине за углом они стоят 15!

—А там они есть?

—Там они недавно закончились

—Ну, когда они у нас заканчиваются, мы го" товы отдавать и по 10...

Анекдот смело можно рассказывать клиен" там, попавшим в аналогичную ситуацию и пытаю" щихся сделать из вас идиота, рассказывая о том, что конкуренты продают дешевле продукцию, ко" торой у них нет.

Не бойтесь проявлять настойчивость, это очень важно, помните об этом. Страшно предста" вить, скольких клиентов потеряли продавцы толь" ко из"за того, что «не дожали». Вы когда"нибудь сталкивались с продавцами книг, которые ходят по офисам? Да, они всех достали, это безусловно. Но некоторые из них очень успешно продают то, что еще минуту назад человеку было не нужно. Од" но из главных их качеств — настойчивость, в этом

сних надо брать пример. И неважно, что четверо человек попросят вас отвалить. Зато пятый купит.

С 2010 года я живу и работаю на Кавказе и за все время переобщался с огромным количеством народа. Люди здесь просто кайфуют от слова «скидка» и просят ее всегда, причем аргумента" ция о том, что, дескать, «цены у нас и так хоро" шие» не прокатывает. Клиент просто хочет прода" вить продавца на самые низкие цены, которые он готов давать вне зависимости от объемов закупа" емой продукции. В этой ситуации иногда доста" точно просто сказать, что эти цены и так «ниже не бывает». Ни в коем случае, если вы знаете, что цены и так хорошие, нельзя вестись и давать скидку: один раз показав слабину, вы будете стра" дать все больше и больше. Логика простая — ес" ли смог один раз продать дешевле, то на следую" щий раз опустится еще ниже.

С одной стороны может показаться, что по" добная покупка мелочь и не нанесет «карману» большого ущерба, с другой стороны владельцы компаний и руководители отделов продаж, кото" рые внедрили подобную технологию, периоди" чески имеют возможность увеличивать объемы продаж в разы.

Получить прибыль — это цель любой ком" мерческой компании, и технология «кросс"про" дажи» является отличным инструментом. Дело в том, что подобные продажи направлены на сбыт сопутствующих товаров, которые не кажутся поку" пателю дорогими, а их польза очевидна, к приме" ру, уход за основной покупкой. Так ли легко внед" рить эту технологию?

Опираясь на собственный опыт внедрения этой технологии, могу сказать, что путь может быть весьма тернист. Очень многое зависит от то" го, насколько развита компания и как вам ставят задачи. В этой статье постараюсь рассказать о трудностях, с которыми приходилось сталкивать" ся в процессе внедрения и пути их преодоления.

Пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что

Путь обычно начинается с получения цели от руководства. К сожалению, не все наши управ" ленцы, пока еще, владеют элементарными навы" ками тайм"менеджмента, а именно правильной постановкой целей и задач.

Когда я слышу цель: давай сделаем кросс" продажи, то состояние ужаса одолевает сразу же.

Естественно, как вы понимаете — это не цель, а скорее размышления вслух. Цель должна отве" чать, как минимум четырем критериям: конкрет" ность, измеримость, дата, реальность. Помимо этого она должна быть формализована на бумаге или в электронном виде, как минимум, а как мак" симум согласована сторонами: та, которая ставит цель, и та, которая ее будет достигать, а также за" верена подписями на бумаге.

Приведу пример подобной ситуации. Как не эффективно можно поставить цель вы уже читали выше ( напоминаю: давай сделаем кросс"прода" жи), а эффективно: внедрить технологию кросс" продаж по категориям товаров А, В, С с итоговым результатом продаж сопутствующего товара 500 000 руб. к 09.11.10. Это уже цель, где можно проверить достигнут ли конечный результат.

С целью работать легче, т.к. ее всегда мож" но согласовать и разбить на задачи для понятно" го пути выполнения. Очень важно в момент сог" ласования учесть реальность поставленного плана в цифрах, реальность даты — хватит ли времени для отдачи, определить к каким катего" риям основных товаров подходит какой"то сопу" тствующий. Если все это сделано, то процесс реализации задачи прозрачен и его легко конт" ролировать. Помимо этого можно уже в начале пути понять, что делать самому, а что можно де" легировать.

Если вы не получили задачу в таком виде, как я описала, где есть все критерии, то рекомендую самостоятельно ее написать. Ставьте адекватно"

удобные для вас сроки, суммы и задавайте дру" гие параметрами цели. Подписать также реко" мендую цель, формализованную на бумаге, т.к. это своеобразная «защита» от претензий руково" дства в будущем.

Что с чем группировать для кросс"продаж?

Вот и получил цель, все вроде бы понятно, но, с чего начать, мыслей нет. Что делать? Поду" мать завтра на свежую голову — вариант инте" ресный, только не факт, что в результате мысли появятся. Можно спросить у шефа, но и этот ва" риант тоже не подходит, т.к. он может задуматься, тому ли он доверил такую важную цель. Самый верный вариант — это сгруппироваться с сотруд" никами, которые хорошо знают ассортимент, и проанализировать его. Чаще всего такими сот" рудниками являются маркетологи, менеджеры по закупкам.

Совместно нужно разделить весь товар на категории: основные и сопутствующие. Основная категория — товары, приносящие максимальную маржинальную прибыль, а сопутствующие могут быть хорошим дополнением при покупке основ" ного товара. Помните, что на каждую категорию основного товара в начале пути хорошо бы иметь два вида сопутствующего. К примеру, к паре зам" шевой обуви можно предложить специальную щеточку для ухода за замшей или водостойкую краску"спрей.

Обязательно все формализуйте, т.к. в голове все не удержать, особенно когда идет работа с большим количеством информации или нужно ду" мать. Высвободите резервы для новых продуктив" ных идей.

Что делать, если в сопутствующем ассорти" менте мало позиций? Не предлагать же к свч"печ" кам вентиляторы?

Некоторые могут сказать, что и вентиляторы можно продать с свч"печами. Это действительно так, только вопрос в том, будет ли это продажа или будет уже «впаривание». Я за профессио" нальные продажи, поэтому в случае нехватки со" путствующего ассортимента лучше подумать над его расширением, а не «впариванием» того, что есть в ассортименте.

Это еще один сложный этап работы, в кото" ром будут задействованы ресурсы смежных отде" лов. Вопрос времени и поставщиков, который всегда может решить профессионал из сферы закупок.

Когда я слышу цель: давай сделаем кросс"продажи, то состояние ужаса одолева" ет сразу же. Естественно, как вы понимаете " это не цель, а скорее размышления вслух. Цель должна отвечать, как минимум четырем критериям: конкретность, измеримость, да" та, реальность.

По практике могу сказать, что на этом этапе могут возникнуть промедления. Очень важно опе" ративно получать обратную связь и контролировать процесс принятия решений. Если контроль будет периодическим, то это может способствовать уско" рению принятия решений. Как говорится, под ле" жачий камень — вода не течет. На этом этапе ваши задачи сводятся к оперативному контролю. Если нет сопутствующего товара в ассортименте, то нужно понять о каком товаре идет речь и совмест" но с закупщиками найти выгодных поставщиков. Далее получить «добро» от руководителя по расши" рению ассортимента в компании и решить финан" сово"договорные вопросы для получения товара.

Что написано пером, то не вырубить топором

Кажется, прошли самое страшное и решили вопросы, связанные с аcсортиментом, теперь ос" талось начать предлагать и пожинать плоды. Увы! Не все так просто, как может показаться. В ско" ром времени вы начнете контролировать продав" цов и увидите, что часть из них не предлагает со" путствующий товар. Напоминание будет беспо" лезным, все останется по"прежнему.

Обычно в таких ситуациях руководители на" чинают задавать себе вопросы из ряда: почему сотрудники забывают предлагать сопутствующий товар? Почему одни всегда предлагают «сопут" ку», а другие делают это через раз или не делают вообще? А может их наказать рублем? Да, можно, но это вызовет исключительно агрессию, т.к. ос" новное оправдание будет выглядеть примерно так: мы еще не привыкли! Мы забываем! Нам нуж" но время! Верите в правдивость этих слов или с трудом? И правильно, если не верите — это от" мазки. В реальности только часть сотрудников за" бывает, т.к. еще действительно нет привычки, а часть может не делать этого преднамеренно. По" чему? А что будет, если я не буду предлагать то" вар? Меня уволят или что"то еще? Тогда что? Тут и начинаются рассуждения руководителя «Что де" лать? Наказывать рублем или нет?»