AS_present

презентационный

Журнал

Art of Sales / Искусство продаж» (презентационный номер)

Учредитель и издатель Василий Туз

Свидетельство о регистрации СМИ КВ№11158"38Р от 14.04.06

Издается с 2007 года

Периодичность — 12 раз в год

(Журнал выходит во второй декаде месяца,

следующего за подписным)

Журнал распространяется только по подписке

Индекс в каталоге «Укрпочты» — 95377

Адрес для писем: 02094, Киев, а/я 24

Тел.: (039) 491"05"47 (редакция) e"mail: b_management@ukr.net

Главный редактор Василий Туз

ОТДЕЛ ПОДПИСКИ: E mail: artofsales@mail.bg Телефон: (096) 548 92 40

Партнер журнала — Портал для специалистов в сфере продаж www.salesman.ua

2

9

1 8

24

27

29

3 2

3 5

3 8

4 1

4 4

4 8

51

54

СТРАТЕГИЯ. МАРКЕТИНГ. ПРОДАЖИ

Заповеди малозатратного маркетинга

«Отжим» от конкурентов

Типичные ошибки поставщиков

Просьюмеры всех стран! Соединяйтесь!

SALES ДЕПАРТАМЕНТ

Работа с клиентами, которых ваши конкуренты сделали экспертами

Эффективное управление отделом продаж: основные функции управленца

Увеличение продаж. Эффективный план на месяц

Не давайте бестолковых скидок — лучше влепите наценку

Внедрение технологии кросс"продаж

Чтобы менеджер по продажам не стал «звездой»

Корпоративный портал: оптимальное решение для организации рабочего места сотрудников

SALES КОММУНИКАЦИИ

Как работать с возражениями, основываясь на типологии клиентов

Контакт с клиентом: избегайте навязчивости

Правила результативной рекламы

Да, это возможно. Подход, который может здорово сэкономить ваши маркетинговые бюд" жеты называется «малозатратный маркетинг». Основной принцип малозатратного маркетинга

— перестать тратить деньги впустую. Нужно отка" заться от дорогого «рекламного напалма» и пе" рейти к экономичным и эффективным «точечным бомбардировкам». Хватит заваливать рекламой всех, всегда и везде — лучше действовать только в определенном месте, в определенное время и с определенными целями. Следует отказаться от «маркетинговой статистики» (рассказать о себе 100 клиентам, авось 1 купит) в пользу «маркетин" говой психологии» (тщательно отобрать того 1"го, что нам нужен, и обработать его правильным об" разом).

В цикле статей мы приведем целый ряд поло" жений этого «умного» маркетинга. Подчеркивая их важность и значимость, мы решили для прос" тоты назвать их «заповедями малозатратного маркетинга»:

Вся коммуникация с клиентом есть ответ на 4 вопроса: ЗАЧЕМ? КОМУ? ЧТО? КАК? Наш мате" риал строится именно по этому принципу.

ЗАЧЕМ?

Заповедь первая: посмотри на рынок

Чем щеголяют талмуды с грозными названи" ями типа «Маркетинг» или «Маркетинговое уп" равление»? Часто не всегда понятными для нас, обычных смертных, аббревиатурами: PEST / STEP, SWOT, QUEST… Мы столкнулись с тем, что в наших компаниях редко используют все эти сложные и

до предела теоретизированные методики. Разве, что SWOT, да и то в упрощенном варианте… Поэ" тому предлагаем подходить к вопросу следую" щим образом.

Есть пара достаточно простых вещей, кото" рые позволят вам иметь достаточное представ" ление о вашем рынке, по крайней мере, на на" чальном этапе. Именно эти штуки используем мы, когда занимаемся изучением наших консалтинго" вых клиентов или выводим на рынок какие"то но" вые свои продукты. Дальше ваши знания в отно" шении рынка будут обрастать новыми слоями, и вы сами будете определять, в каком направлении двигаться.

Позвольте объяснить.

Самое первое, что следует вам понять — это

состояние экономики вашего региона. Мы это делаем, оценивая такую рыночную триаду:

•состояние медийного рынка,

•положение дел на финансовом рынке;

•ситуация на рынке коммерческой недвижи" мости.

Эти 3 рынка показывают совокупное состоя" ние экономики в вашем регионе, высвечивает тренды на ближайшее время и позволяют понять, что будет, в том числе и с вашим рынком.

НЕБОЛЬШАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ

Все просто. Все эти 3 рынка являются индикаторами. Медийный рынок показывает ситуацию с бизнесом. Особенно это видно на стыке между концом года и нача лом следующего. Рекламные агентства первыми на своей шкуре чувствуют все изменения в экономике региона. Как только происходит спад, масса компаний начинают «ре зать cost ы». И, в первую очередь, под нож попадают рек ламные бюджеты. Напротив, в ситуации роста компании

одной и той же отрасли сильно интенсифицируют конку ренцию в медийном пространстве. И по активности «бом бардировок» рекламными роликами можно судить о ситу ации и силе игроков в той или иной отрасли.

Финансовый рынок — более глобальный показатель (особенно после кризиса’08). Он позволяет видеть цену на деньги (цена национальной валюты, процентные став ки). Увеличение цены денег говорит о временном усиле нии экономики в целом, которое выльется, в конечном итоге, в завышенную стоимость ресурсов и конечных това ров и услуг. Это означает снижение конкурентоспособнос ти на внешних и на внутренних рынках. Цена валюты ста новится весьма значимой, когда ингредиенты вашей про дукции завозятся из за границы. Дорогие деньги означают дорогие кредиты. А дорогие кредиты точно отразятся на конечной цене продукции. С другой стороны, снижение це ны валюты и цены кредитных ресурсов позволяет мест ным компаниям расти за счет большей рентабельности, которая обусловлена снижением затратной части. В плане финансов надо понять, где находится регион — на гребне волны, на взлете или на спаде.

Динамика цен на недвижимость — показатель дело вой активности региона. Если цены растут, а мест для офиса или точки продаж нет, значит, происходит деловой бум. Напротив, когда везде написано: «Сдается в аренду, телефон: 783 58 29», – значит все идет вниз. А это шанс для нормальных компаний упрочить свои позиции на буду щее, получив более выгодное месторасположение.

Отслеживать картину можно просто проехавшись по го роду, посмотрев и послушав рекламу и почитав различные издания, предлагающие информацию по коммерческой недвижимости и о стоимости денег.

Что все это означает конкретно для вашей компании? Отслеживая эту триаду вы будете иметь представление

о том, есть ли в регионе платежеспособный спрос, нас колько сильна конкуренция в вашей отрасли, будет ли кон курентоспособным ваш продукт.

Разумеется, эти показатели не дают полной картины про исходящего. Но через них можно увидеть самое главное.

Второе, на что разумно взглянуть — состоя" ние смежных / связанных рынков. Здесь стоит от" ветить на вопрос, как чувствуют себя ваши пос" тавщики, клиенты и компании, обслуживающие тех же клиентов, что и вы. Нередко бывает так, что отрасль растет за счет того, что связанный рынок пошел вверх.

Вот примеры связанных рынков:

•автосервисы и дилеры, продающие новые машины, либо те же автосервисы и автомо" бильные рынки, сбывающие подержанные;

•рестораны связаны с кинотеатрами — мно" гие люди идут ужинать, а потом в кино;

•вторичный рынок всегда связан с первичным (например, цены на вторичное жилье опреде" ленным образом увязаны с темпами ввода но" вых жилых площадей, а цены на коммерческую недвижимость с активностью девелоперов).

Также важно состояние рынка ваших постав" щиков и клиентов. Если вы, в отличие от ваших прямых конкурентов, получаете часть ингредиен" тов на вашу продукцию у местного дилера какого" нибудь заграничного поставщика, как 2 х 2 понят" но, что цена вашего продукта будет варьировать в зависимости от курса доллара или евро. И это бу" дет менять ваше положение на рынке. С другой стороны, работая в B2B, вам придется столкнуть" ся с возможными провалами в отрасли ваших клиентов. Например, рынок консалтинга для рек" ламных агентств напрямую зависит от цикличнос" ти рынка рекламы. И продажи на этом рынке па" дают также, как и на рынке рекламы. Напротив, взлет рынка рекламы (или иного другого) побуж" дает бурный рост консалтинговой отрасли.

Как все это сделать? Очень просто. Надо составить список поставщиков, которые влияют на ваши конечные цены (начать можно с постав" щика электроэнергии, а в конечном итоге, скон" центрироваться на самых весомых затратах), спи" сок ваших наиболее критичных клиентов, и, нако" нец, список смежных отраслей. Теперь у вас есть 3 чек"листа, которые надо лишь периодически мониторить.

Это второе. А третье… Третья область, в отношении которой следу"

ет внести ясность — это отраслевая конкуренция. Ясно, что в фокусе внимания (читай «под прице" лом») всегда будут ваши прямые конкуренты из вашей же отрасли. И здесь разумно посмотреть, какие позиции они занимают (редко понятно, ка" кова их доля рынка, но прикинуть же можно, вер" но?), понять, какую рекламу они делают (в каком количестве, на каких носителях и с каким мессад" жем). Наконец, важно выяснить почему именно они это делают и какой эффект получают. Сосчи" тать количество рекламных модулей в газетах и сумму времени на ТВ и радио не так сложно. И это стоит сделать. Также стоит понять, как восп" ринимают конкурентов (и вас на их фоне) ваши общие клиенты. Это позволит понять их и ваше позиционирование.

Конечно, недостаточно собрать информа" цию по тактико"техническим характеристикам только ваших прямых конкурентов. Такие же ТТХ стоит увидеть и у ваших альтернативных конку" рентов. Альтернативным конкурентом для автоди" лера является авторынок и автосервис. Потому что клиент может вместо того, чтобы покупать но" вую машину, обменять ее на такую же подержан" ную, но другой марки, или просто провести капи"

распылять свое вни"

мание на «Неявных конкурентов». Конечно, также не очень интересны нам с вами и «Товарные». А вот «Прямые» и «Косвенные» — то, что надо.

На этом неожиданно закончим первую главу. Потому что самое интересное ждет вас дальше. А пока подведем итог.

Итак, заповедь первая: «Посмотрите на

свой рынок. Поймите общее состояние ситу ации во всей экономике. Изучите смежные рынки и рынки поставщиков / потребителей. Сфокусируйтесь на ваших прямых и альтер нативных конкурентах. Узнайте, что они де лают в рекламе и поймите почему».

Заповедь вторая: проанализируй, что делал раньше

«Что для одного ошибка, для другого — исходные данные». (Следствие Бермана из аксиомы Робертса).

Зачем замерять то, что делали раньше? Все просто. Это нужно для того, чтобы понять степень прогресса (или регресса — эт уж как получится).

Анализировать стоит в разрезе:

•медиа, в которых размещались (стоимость контакта, стоимость привлечения);

•мессаджа, который транслировался в этих медиа.

По сути все просто. Надо узнать, какое коли" чество денег вы тратите на ваш маркетинг и то, ко" личество людей, что к вам приходит как результат этих инвестиций. Сложность заключается, скорее, не в математических формулах, а в системе об" ратной связи, задача которой увязать вложенный в рекламоноситель рубль с количеством клиентов, пришедших, увидев вас в этом носителе.

НЕБОЛЬШАЯ

ИЛЛЮСТРАЦИЯ

Отличная история про одного из наших клиентов.

Модель бизнеса такова: он «заводит» агрессивной рекламой своих клиентов в колл центр и дальше прос то осуществляет продажу.

Рекламу компания дава ла по принципу, вполне ра зумному и обоснованному на тот момент (более того, такая стратегия привела ее к успеху — она стал лиде ром своего регионального рынка). Всё было очень просто: компания давала много объявлений под раз ными брендами в бесплат ной газете с платной рекла мой (ну, это вот те самые

газеты, которыми против нашей воли набивают наш почто вый ящик). Причем, в рубрике, где размещались компании из ее отрасли, более половины площади было заспамирова но объявлениями именно нашей компании. Но эти объявле ния были под разными брендами (не только под брэндом на шей) и с разными телефонами. У потенциального клиента, ищущего быстрое решение своих проблем, возникало ощу щение, что перед ним масса альтернатив. Он и не подозре вал, что на рынке не так уж и много компаний. Он звонил по номеру и все равно попадал к нам.

Таким образом, получалось, что компания за счет раз мещения на больших рекламных площадях (больше поло вины рубрики) существенно увеличивала вероятность то го, что глаз клиента остановится именно на одной из ее фирм фантомов. Ну а дальше дело техники.

Ребята вели подробную статистику того, по какому объ явлению позвонил клиент, и это здорово нам помогло. Проведя очень простые расчеты, мы быстро вычислили стоимость 1 привлечения. Для этого требовалось просто разделить размер ежемесячного рекламного бюджета, направленного на тот или иной рекламоноситель, на коли чество клиентов, сделавших заказ и сказавших, что виде ли объявление вот в этой, конкретной газете.

Выяснилось, что до начала финансового кризиса 2008 г. стоимость привлечения по одному из носителей состави ла 1300 руб., а после начала 3000 рублей (цифры округ ленные). По другому носителю до начала кризиса 4600 руб., после — 9200 руб.. Наконец, третий носитель давал такую цену привлечения: до 2350 руб., после 3050 руб.

Таким образом, получалось, что при средней цене чека где то в 5000–6000 руб., компания тратила около 2700 руб. на привлечение одного клиента до кризиса и где то 5100 руб. после.

Оговорим тот факт, что более половины клиентов ком пании — это клиенты лояльные и постоянные. Они были привязаны к компании, потому что та продавала самый ка чественный на рынке продукт.

Этот факт как то нивелировал такую безумную цену первоначального привлечения. Но даже в такой ситуации, топ менеджменту ничего не оставалось делать, кроме как задуматься над своими, и в правду, непомерными инвес тициями в рекламу.

Нам кажется, что пример достаточно красно" речив.

Иными словами, заповедь вторая: «Прежде

чем что то делать, проанализируйте ваши прошлые усилия. Поймите, в каком месте вы все сделали правильно, а где допустили ошибку».

Заповедь третья: замерь свои индикаторы

Анекдот. Роман Абрамович попал в аварию. Врачи, оценив состояние пострадавшего, пришли к выводу, что состояние пострадавшего огромное.

…К сожалению, есть лишь один показатель в продажах и в рекламе, которым традиционно при" нято мерить всё и вся. Тот, кто выдумал этот анек" дот, сделал врачей стереотипно мерящими сос" тояние пострадавшего чисто финансовыми пока" зателями. Бизнес вводит подобный единствен" ный показатель, который называется «объём про" даж». И часто, на этом всё заканчиваются.

Наш совет — вводите побольше показате" лей. Да хоть бы с этим самым пресловутым объе" мом продаж.

ПРИМЕР

Валерий Бортников — владелец небольшой пиццерии в центре города. Пиццерия обслуживает клиентов на месте и на вынос. Она была куплена Валерием за счет кредит ных денег, взятых под залог его квартиры в центре. Пиц церия Валерия принесла ему в первый год своего сущест вования 5 650 000 руб. Все было хорошо, но наступил финансовый кризис и банк существенно ужесточил усло вия возврата кредита: сократил сроки и повысил ставки.

Валерий оказался в невероятно сложной ситуации.

Он подсчитал, что для того, чтобы выплатить кредит об ратно, ему придется заработать на 17% больше денег, чем в прошлом году. Если бы ситуация была благоприят ной, это все не составило бы особого труда. Но, к сожале нию, первый месяц работы показал, что доход упал по сравнению с прошлым на 12%. В последующие 2 месяца он упал еще на 19 и 23% соответственно. Это означало, что при продолжении этой тенденции, Валерий потерял бы в доходе под 37% в сравнении с прошлым годом. Если эту цифру прибавить к тем 17%, получалось, что Валерий должен был увеличить свой оборот на дополнительные не подъемные 54 процента.

И у него почти опустились руки. Он просто не знал что делать.

Ведь эту задачу не решить так просто.

Все, кто хоть раз брал в руки книжку Котлера, наверняка помнят эту формулу (см. рис. 2).

Как видно из формулы, продажи можно де" лать из составных частей этих продаж. В этом смысле задача маркетолога — в том, чтобы:

•Ввести, помимо объема продаж, новые ин" дикаторы (в частности, число покупателей, среднюю частоту покупок одного клиента и средний чек этого клиента).

•«Подтягивать» вверх каждый из индикаторов.

•Постоянно отслеживать изменения и выяс" нять причины отклонения от плана по индика" торам.

Ну, это просто. Посмотрим, как это может ра" ботать?

РЕШЕНИЕ ДЛЯ ПРИМЕРА

О`кей. Валерий и его небольшая пицерия.

Валерий решил провести совещание, на котором он рас скажет о том, в какой ситуации они оказались и что мож но сделать с ней. Он мог бы пойти по пути сокращения из держек и в рамках прочих мероприятий, сократить часть людей. Но Валерий не хотел никого увольнять, поскольку это была дружная и замечательная команда. И они здоро во относились и к этому делу, и к нему, и друг к другу.

Валерий собрал в 11:30 всех сотрудников у себя в ка бинете. Он встал у флип чарта и начал рассказывать.

Он рассказал о том, в какой ситуации оказалась пицце рия. Рассказал о том, что теперь придется принести в кас су на 54% больше, чем, скорее всего, мы заработаем в этом году.

Люди были шокированы этими цифрами. Они были уве рены, что никогда не достигнут подобных показателей. Но Валерий рассказал, что у него есть план выхода из этой патовой ситуации. И что он этот план сейчас им обрисует.

Он нарисовал формулу продаж, состоящую из 3 х инди каторов. Сказал о том, что теперь мы не будем стремить ся только к высоким продажам. Мы этот замечательный показатель препарируем, разбив на 3 части.

И подробно остановился на каждой из составляющих: на увеличении количества посетителей ресторана и тех, кто покупает на вынос, на повышении частоты покупок, на вытягивании суммы среднего чека.

Вчастности, он рассказал о том, что по его подсчетам

вэтом году (исходя из существующих тенденций) у них чуть больше 500 постоянных покупателей, осуществляю щих в среднем 3 покупки в неделю, со средним чеком од ной покупки в 230 рублей. В рамках этой тенденции, в конце года они будут иметь около 4 140 000 рублей.

Поскольку необходимо достичь 54% от этой суммы, Ва лерий предложил действовать так.

—Нам надо подтянуть вот этот индикатор, — и пока зал на индикатор под названием «число постоянных поку пателей», — буквально на 5%, то есть, довести с 500 до

525.Скажите, это реально? — спросил Валерий у ауди тории.

—Конечно, реально! — в один голос отвечали все.

—Индикатор «средняя частота покупок» необходимо поднять всего на 1 покупку в неделю: 4 вместо 3 х ранее,

— продолжал Валерий. — А это возможно?

—Ага! — людям уже это начинало нравиться.

—И, наконец, нам надо вытащить «сумму среднего чека» с 230 рублей до 255 рублей, что есть чуть больше 10%, — закончил Валерий.

Валерий спросил, выполнима ли подобная задача? И все единодушно ответили, что да, однозначно выполнима.

После небольшого мозгового штурма, решили, приме нить довольно традиционные инструменты повышения продаж, которые совершенно не использовались никем из конкурентов. Действительно, нет задачи быть на туловище выше, когда можно обойтись одной головой.

Численность постоянных покупателей можно увеличить за счет привлечения жителей окрестных домов. Для этого необходимо начать взаимодействовать с управдомами То вариществ Собственников Жилья для выяснения инфор мации о жильцах квартир, и отсылать им персонализиро ванные письма с предложением придти в ресторан и поп робовать пиццу и другие блюда ресторана по отличным це нам.

Для повышения частоты покупок, необходимо будет ввести для клиентов скидки или бонусы при дополнитель ных покупках. Из серии «5 я пицца бесплатно».

Для повышения суммы среднего чека, во первых, будет изменена ассортиментная матрица — в ней появится мас са дополнительных прибамбасов к тому или иному виду пиццы (для того). Во вторых, продажи на вынос будут осу ществляться с дополнительным бонусом (что то в подарок в случае покупки на сумму свыше 270 рублей). В третьих, будет приглашен бизнес тренер с целью проведения тре нинга по продажам. Задача персонала — научиться осу ществлять дополнительные продажи. И теперь зарплата сотрудников будет увеличиваться за счет бонусов, зарабо танных на дополнительных продажах.

Ничего особенного, и все согласились, что над конкрет ными инструментами ещё можно подумать. Но были убеж дены, что стратегия сработает.

Тем более что менять индикаторы надо не на целых 54%, как если бы пришлось делать в случае с объемом продаж. Ведь, в частности, сумму среднего чека нужно бу дет поменять лишь на 10%.

Итак, заповедь третья: «Индицируйте свои

продажи. Разбивайте большие показатели на мелкие, и делайте из достижения их обыкновенное чудо!».

Заповедь четвертая: знай свои столбики

Помните известную поговорку про то, как съесть слона? Мы уверены, что в коммуникациях это надо делать …столбиками. И только столбиками.

В основе этой идеи — вполне логичное утве" рждение о том, что любую задачу надо делить на составные части и, добившись результата в одной из частей (первой в очереди), переходить к сле" дующей.

Согласитесь, это очень логично.

АНТИПРИМЕР

Как обычно продвигают продукцию под названием «дверная фурнитура»?

В одном региональном городе это делали так.

Давали по телевизору статичную картинку с изображе нием дверей и логотипом фирмы. А закадровый голос со общал о том, что компания продает дверные замки.

Уличный опрос с помощью анкетки показал то, что о компании знает не так много людей, как считало руковод ство компании. А вот тех, кто помимо этого ещё мог наз вать точно, что именно компания продает (дверные замки, вы то помните?), оказалось еще меньше — лишь 3%.

Цена секунды на Первом канале в этом городе состав ляет от 80 до 250 руб./сек. Даже учитывая то, что это не самая высокая цена за размещение на самом рейтинговом канале, объяснение этим трём процентам населения того, что компания продает не двери, а дверные замки — дело невероятно дорогое.

Особенно с подобной подачей.

Давайте расшифруем.

Вот они ваши клиенты. А вот они ваши планы по продажам.

Перед вами стоит задача продать на 15% больше, чем в прошлом месяце. Как это сделать? Давать агрессивную рекламу, пытаясь навязать ваш продукт всем для того, чтобы его купило как можно больше людей? Или действовать более тонкими инструментами?

Ну, например, поделить пресловутых «ВСЕХ» на части. Как это делают маркетинговые столби" ки. И работать с каждым из столбиков в отдель" ности (рис. 3)..

Рис. 3

Картинка — отличная иллюстрация всей идеи. У вас есть весь ваш рынок — «все ваши по"

тенциальные клиенты». Часть из них «знает о ва" шем существовании», «часть хорошо относится», уже меньше людей «хотят купить», еще меньше «купили», «купили повторно». И, наконец, «реко" мендуют» лишь совсем небольшая часть людей, из купивших в первый или во второй раз. Навер" няка, этих вы сумели задеть чем"то. Может быть, качеством вашего продукта, или замечательным сервисом. А, возможно, это связано с тем, что этот человек ваш давний друг и в целях продвиже" ния бизнеса вы попросили его посоветовать вас знакомым.

Понятное дело — каждый последующий столбик (слева направо) ни при каких обстоятель" ствах не может быть выше предыдущего. Ну не может быть больше тех, кто «хорошо относятся», чем тех, кто вас «знают». Не может быть потому, что абсурдно предполагать, что к вам могут хоть как"то относиться, даже не зная о вашем сущест" вовании.

Это означает, что в отношении целевого рын" ка надо сначала решать задачу под названием «повысить уровень знания» и только потом — за" дачу «изменения отношения». По крайней мере, нельзя делать второе раньше, чем первое.

Также это означает, что на всём этом пути, где нельзя придти к финишу, не расплескав ни ка" пельки, необходимо перед собой ставить задачу расплескать как можно меньше.

НЕБОЛЬШАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ

Представьте такую картину. Процентов 75 клиентов за мечательной парикмахерской недалеко от торгового цент ра знают о ее существовании. Из них процентов 80 хоро шо относятся и почти 90 процентов из «хорошо относя щихся» готовы там постричься. Но им приходится долго ждать в маленьком тесном предбаннике и, бац! Покупает совсем мизер (см. рис. 4).

Рис. 4

Или другая история. Часто говорят, что хорошему това ру реклама не нужна. Это не так. Вспоминается история с одной потрясающей кофейней, находившейся недалеко от центра города. В ней варили отличный кофе. В зале было невероятно уютно. И персонал был весьма обходителен. Но о кофейне знало очень мало людей, и она скоро зак рылась (см. рис. 5).

Рис. 5

Задача, которая стоит перед маркетологом в этой ситуации — последовательно «подтягивать» столбики вверх, используя разнообразные мар" кетинговые инструменты. Причём, тот, кто приме" няет инструмент под названием «маркетинговые коммуникации» (например, рекламный менед" жер) может отвечать лишь за часть столбиков. А именно за столбики «знают», «хорошо относятся» и «хотят купить». За всё остальное ответственен мерчендайзер, маркетолог или топ"менеджер са" мой компании, но ни в коем случае, не рекламный агент.

РЕШЕНИЕ АНТИПРИМЕРА

Что же с дверными замками?

Совместно с креативным агентством из этого города (отличные ребята!) был придуман сценарий продвижения марки, который ставил перед собой только одну задачу — повысить уровень знания для того, чтобы инвестиции в медийную рекламу начали себя оправдывать.

Всё началось с того, что в информационном поле поя вились сообщения о том, что уровень квартирных краж су щественно возрос. В частности, по сравнению с аналогич ным периодом прошлого года, количество обворованных квартир выросло на 19%.

Следующий шаг — были наняты школьники, которые разбили город на квадранты и, заходя в каждый подъезд, наклеивали стикер, не на каждую прям дверь на лестнич ной площадке, а на 1 2 двери на этаже. Ну, теми стикера ми, что вешают в качестве напоминалки на монитор компьютера. На стикере было от руки написано какой ни будь такой текст: «проверь замок» или «этот замок можно вскрыть за 15 минут» и пр.

Представьте теперь жителя этой квартиры, после ра боты возвращающегося домой. Он вставляет ключ в за мок и видит стикер. Читает то, что на нем написано. Вле тает в квартиру и, держась за сердце, проверяет, не про пало ли что. И, только убедившись в том, что все на мес те, со вздохом облегчения падает на диван. А утром, придя на работу, слышит рассказ о таких же стикерах от своих коллег.

После работы едет домой и видит по дороге рекламные щиты, как бы обклеенные по периметру такими же стике рами, что он обнаружил вчера у себя на двери. На реклам ном щите крупно — название компании и то, что она про дает замки.

Завершающий шаг — публичные извинения руковод ства компании. Босс должен был выступить в эфире и вы дать небольшую пафосную речь: «да, мы поступили не очень красиво, но душа болит, дорогие горожане, за то, что краж в нашем городе стало существенно больше и мы, таким вот, может быть неуклюжим образом, хотели акцен тировать ваше внимание на этой проблеме». Забавно, но из за того, что боссы наотрез отказались выступать, пришлось нанимать драматического актера из соседней области. Уж этот то выступил, так выступил!

ИТОГ: уровень знания марки в результате последующих опросов увеличился с 3% до 39. И существенно вырос оборот магазина.

Итак, заповедь четвертая: «Кушайте ваше

го «слона» под названием «маркетинговые задачи» нашими замечательными столби ками».

Заповедь пятая: смартизируй свои задачи

В переводе с английского короткое слово «smart» означает «умный». Это вы знаете. А что означает то же слово в переводе на русский с маркетингового языка?

Есть такая детская игра, в которой ребенку предлагается совместить фигурки различной формы с соответствующими отверстиями. То есть, если отверстие треугольной формы, к нему подходит фигурка треугольной формы. Если от" верстие круглое, в него протиснется лишь фигу" ра в форме круга. И нельзя протолкнуть квадрат ни в одно из этих отверстий — ни в круг, ни в тре" угольник.

СМАРТизация задач — это схожий про" цесс. Только вместо множества фигур различной формы у вас есть одна фигура, которую надо по" догнать под целых 5 разных отверстий.

SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: конкретный (specific); измеримый (measurable); достижимый (attainable); значимый (relevant); соотносимый с конкретным сроком (time"bounded).

Иными словами, все ваши цели / задачи должны соответствовать этим 5"ти критериям (как если бы игрушка одновременно подходила к 5"ти отверстиям различной формы). Если ваша задача не совпадает хотя бы с одним отверстием, либо модифицируйте задачу, либо откажитесь от нее (рис. 6).

Рис. 6

НЕБОЛЬШАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ

Что значит узнаваемость компании?

Узнаваемость компании это процент знания. Это тот процент из 100 человек, который на наш вопрос: «Знаете ли вы компанию «Рога и Копыта»?» — отвечает однознач ное «да».

Мы можем поставить задачу так: «В течение 3 х меся цев достичь уровень проникновения знания среди целевой аудитории в размере 90%».

Задача сформулирована конкретно? Конкретно. Но не реалистично и не объясняет, за счет чего мы сумеем это сделать. Как вы думаете, такая задача сработала бы в случае с дверными замками? Конечно же, нет. Невоз можно достичь 90 % го уровня знания за 3 месяца в этом бизнесе.

А вот другая постановка: «Мы хотим получить увеличе ние уровня знания о нашей компании за 3 последующих месяца на 9 % за счет рекламы на телевидении».

Или например: «Мы хотели бы не просто не растерять клиентов, а потерять не более 15% корпоративных клиен тов в течение следующего полугода, за счет того то и то го то».

Это конкретно? Измеримо? Достижимо? Значимо? Со сроками?

…Понятно, что все это немного занудно. Увеличить продажи дверных замков? Насколько? В течении какого времени? За счет чего? По какой цене? Например, «К на чалу следующего года увеличить продажи замков на 7 %, затрачивая на каждую продажу не более 10% от суммы чека».

Вот это и есть маркетинговая задача, подходящая под все 5 позиций SMART.

Заповедь пятая: «Смартизируйте ваши за

дачи! Сделайте так, чтобы каждая из ваших задач подходила под все 5 критериев SMART. Это позволит вам двигаться в нуж ном направлении, и точно знать чего вы хо тите от вашего маркетинга».

Продолжение следует

1. Конкуренция: зло или благо?

—Мерзавцы"конкуренты всячески перетяги" вают к себе Клиентов! Нет, чтобы своих привлечь!

Если конкурент забирает у Вас клиента, эф" фект получается двойным. Он увеличивает свои доходы на некоторую сумму ежемесячных плате" жей, а Ваши ежемесячные доходы уменьшаются на схожую сумму. В результате его рыночная по" зиция усиливается против Вашей вдвойне по сравнению с ситуацией, когда он привлекает по" добного Клиента со стороны.

Заметим, что если бы к Вам обратился Кли" ент конкурента и захотел бы перейти от него на обслуживание к Вам, Вы были бы очень даже ра" ды. Да Вы наверняка и сами при случае делаете подобные предложения Клиентам конкурентов.

Так что нечего лить крокодильи слезы, если конкуренты поступают с Вами также, Как и Вы поступаете (или можете поступать) с ними. На са" мом деле, если Вы и расстраиваетесь — то не по" этому. А потому, что Ваши конкуренты действуют эффективнее, чем Вы.

—На наш рынок заходят столичные фирмы и выдавливают региональные компании!

Понятно, что компания, которая вышла на на" циональный уровень и активно развивается, вся" чески стремится расширять свое присутствие на региональных рынках. Они хотят привлечь допол" нительных Клиентов, увеличить обороты. Понят" но, что основная масса этих Клиентов не возь" мется из ниоткуда — их придется забрать у каких" то компаний. Если бы Вы были на их месте, то поступали бы точно так же.

Вот и вопрос — почему Вы не на их месте? Неужели Вы думаете, что это столичные компа"

нии ведут региональную экспансию? Они в зна" чительной части слишком ленивы и избалованы, чтобы серьезно рассматривать возможности ве" дения бизнеса за пределами большой окруж" ной. Так что основная часть компаний, которые сегодня ведут активную экспансию на нацио" нальном уровне, начинали свое развитие вовсе не столице.

Большинство этих бизнесов когда"то откры" валось с «нуля». Как, возможно, когда"то подни" малась с «нуля» и Ваша компания. Почему же они смогли начать региональную экспансию, обосно" ваться в столице, продолжить дальнейшее разви" тие на федеральном уровне? А Вы — нет? Что, решимости не хватило? Тогда на что жалуетесь? Кто сказал, что Ваш бизнес должен процветать? И даже просто выжить? Для того и действует в биз" несе закон естественного отбора, чтобы выживал сильнейший!

Опять же — на сколько важен для Вашего бизнеса закон масштаба? Если Вы организовали в своем городе классный ресторан, Вас не силь" но расстроит приход в Ваш город «Макдоналдса», «Ростикс» и «Крошки"Картошки» одновременно. А вот если Вы держали два небольших салона по продаже сотовых телефонов, приход в Ваш город «Евросети» — действительно проблема. Чтобы нормально себя чувствовать по соседству с «Ев" росетью», нужно быть «Связным».

ВЫВОД: Если Вы хотите заниматься бизне" сом только в своем городе, выбирайте такой биз" нес, где эффект масштаба не столь важен. В ко" тором предприятие, работающее на территории одного"единственного города (или даже с еще более узким кругом избранных Клиентов), не сильно уступает по эффективности общенацио"