part

Таблица 6.17.1. Сравнительный анализ медицинских подгузников

Примечание. Подгузники всех компаний изготавливаются трех размеров. Приведенные цены соответст вуют малому, среднему и большому размерам. Сравнение характеристик проводилось по десятибалль ной шкале, где 1 соответствует наихудшему значению показателя. По мнению компании, проводившей данное исследование, важнейшей характеристикой изделия является степень его препятствия протеканию и воздухопроницаемость.

Источник. MED TECH Testing Laboratory Analysis.

Подгузники PRO TEKS реализуются торговыми представителями подразделения меди цинских товаров при содействии привлеченного медицинского персонала, оказывающего

техническую поддержку процессу продаж. Стандартная процедура продажи предусматривает проведение презентации изделия потенциальным заказчикам. В процессе презентации под черкивается способность изделия обеспечивать оптимальные условия для кожи пациента, со общается об экономии расходов на стирку и оплату этих услуг, упоминается об оздоровлении микроклимата помещения, что способствует благоприятному впечатлению от посещения медучреждения родственниками пациентов и посетителями.

Далее потенциальному заказчику предлагается в течение трех недель бесплатно опробо вать подгузники PRO TEKS на всех своих пациентах, страдающих недержанием. Вспомога тельный медперсонал может при этом оказать необходимую помощь на время проведения испытаний, проинструктировав персонал заказчика относительно правильного использова ния подгузников. По прошествии трех недель торговый представитель вновь посещает потен циального заказчика с тем, чтобы обсудить результаты испытаний, которые, как правило, оказываются положительными благодаря улучшению состояния кожи пациентов и фактиче ской или потенциальной экономии на стирке и оплате труда медперсонала. Экономический эффект от снижения занятости медперсонала иногда оказывается столь ощутимым, что вы ливается в сокращение некоторых должностей.

То, насколько правильно будет использоваться изделие и осуществляться сбор ин формации, свидетельствующей об экономическом эффекте, во многом зависит от са мого заказчика и его медицинского персонала. Специфика этого изделия, а также мето ды его продажи существенно отличаются от способов продвижения других потребитель ских товаров, выпускаемых остальными подразделениями Stone & Lewis (и поддерживае мых широкомасштабной рекламой и различными стимулирующими сбыт мероприятия ми), производством которых традиционно занималась компания и благодаря которым она добилась известности.

Неделю спустя

За неделю пребывания в новой должности Тони успел пообщаться с большинством торго вых представителей и менеджеров, что позволило ему собрать достаточно информации для поиска мер, призванных повысить производительность подразделения. Ниже приведен крат кий обзор собранных им данных.

1.Оценка работы торговых представителей производится с учетом числа привлеченных заказ чиков и числа потребителей, повторно разместивших заказы, а также вероятного числа па циентов, страдающих недержанием, у каждого из этих заказчиков. Число вероятных па циентов рассчитывается умножением количества коек медучреждения на среднестатисти ческий показатель числа больных, страдающих недержанием, для соответствующего типа медучреждения. Каждому торговому представителю вменяется в обязанность привлече ние определенного числа “вероятных пациентов” в определенный период времени — как правило, месяц или квартал. В дальнейшем торговые представители самостоятельно ведут статистику своих заказчиков, рассчитывая таким образом число их вероятных пациентов. Ежемесячно торговые представители отчитываются перед старшими менеджерами о дос тигнутых результатах.

В настоящее время не существует способа проверки точности предоставляемых торговы ми представителями данных. По признаниям самих торговых представителей, для их от четности характерна некоторая манипуляция данными о числе реальных заказчиков. Та кая ситуация вызывает недовольство некоторых торговых представителей, поскольку за явленные результаты используются при расчете оплаты труда и бюджета торговых презентаций. Кроме того, это создает предпосылки для завышения фактических данных нечистыми на руку торговыми представителями.

Еще одним порочным аспектом сложившейся процедуры отчетности является исполь зование среднестатистического показателя больных недержанием, имеющего мало об

щего с реальным числом конечных потребителей в каждом из медучреждений. Таким образом, отчетность торгового представителя может не отражать его реального вклада

в объем продаж подразделения.

2.Неспособность менеджеров контролировать точность данных, представленных торго выми представителями, объясняется отчасти спецификой системы дистрибуции ком пании. Компания традиционно поставляла свою продукцию конечным потребителям при посредничестве независимых оптовых торговцев. Такая же схема распределения использовалась и в случае с PRO TEKS. Стремясь сделать свое изделие максимально доступным потребителю, компания обратилась к услугам большого числа оптовых торговцев медицинскими товарами. В результате торговым представителям осталось осуществлять лишь миссионерскую торговую функцию, убеждая конечных пользовате лей покупать изделие, продаваемое компанией оптовым торговцам. Поскольку оптовые торговцы, как правило, не склонны раскрывать информацию о своих заказчиках и объ емах их закупок, компания не имела доступа к информации о фактическом объеме про даж конечным потребителям. Эта ситуация существенно отличалась от стратегии со трудничества Stone & Lewis с розничными магазинами, которая достаточно долгое время использовалась компанией и предусматривала отработанные методики мониторинга объема закупок конечных потребителей.

3.Оценка результатов деятельности старших менеджеров производится на основании по казателя объема продаж оптовым торговцам в курируемом менеджером регионе. Одна ко конечные потребители вольны приобретать продукцию у оптового торговца любого из регионов. При этом торговцы конкурируют друг с другом, устанавливая различные цены на товары и предлагая им различный уровень обслуживания. Обычной практикой для регионального оптового торговца является снижение цены на подгузники PRO TEKS для привлечения покупателей других регионов. Конкуренция характерна также и для самих старших менеджеров. Она проявляется в попытках убедить оптовых тор говцев, находящихся на курируемых ими территориях, установить определенный уро вень цен и предложить необходимый уровень обслуживания, а также в “просьбах”, ад ресованных торговому персоналу, склонять своих заказчиков к закупкам продукции у оптовых торговцев своего региона. Склонение конечных потребителей к размещению заказов у определенного оптового торговца, неспособного обеспечить приемлемый уровень цен или качественное обслуживание, может негативно отразиться на всей дея тельности компании, связанной с производством подгузников PRO TEKS. Кроме того, торговый представитель может оказаться меж двух огней, подвергаясь давлению со сто роны конкурирующих друг с другом старших менеджеров.

4.Торговые представители жалуются, что часто упускают сделку, поскольку потенциальные заказчики не наблюдают обещанного экономического эффекта. Причиной этого являет ся, как правило, неохотное сотрудничество со стороны медицинского персонала, крайне важное для сбора данных, свидетельствующих об экономической эффективности исполь зования подгузников PRO TEKS. Иногда уход за пациентами, страдающими недержани ем, осуществляется низкооплачиваемым или немотивированным медицинским персона лом. В подобной ситуации торговым представителям достаточно сложно обеспечить необ ходимый уровень подготовки медперсонала и надзор за использованием изделий, а также провести должную оценку экономического эффекта.

5.После представления на рынок подгузников PRO TEKS практически со всеми потенци альными их потребителями связывались торговые представители компании. Впоследст вии, когда торговые представители повторно посещали потенциальных потребителей, не использующих PRO TEKS, их ожидал не слишком радушный прием, сопровождаемый пожеланиями не показываться вновь, пока компания не предложит очередную новинку. Цена подгузников делала их недоступными для большинства потенциальных потребите

лей, которые зачастую имели устойчивое предубеждение в отношении этого изделия. Иногда это предвзятое отношение объяснялось использованием в конструкции подгузни ка пластика, тогда как большинству медперсонала в процессе обучения прививались идеи о целесообразности использования лишь натуральных материалов. Оснащение подгузни ков застежками многоразового использования многие потребители восприняли как не значительное улучшение, несмотря на заверения торгового персонала в революционном характере подобной модификации.

Торговые представители не раз слышали от потенциальных заказчиков, что те, попро сту, в очередной раз навязывают им покупку, вызывая тем самым стойкое к себе непри ятие. По мнению многих торговых представителей, компания оказалась недостаточно восприимчива к запросам рынка, не расширяя предлагаемый ею ассортимент подгуз ников. Они также считали, что компания игнорирует потребности потенциальных по требителей с ограниченным бюджетом или иными подходами к уходу за страдающими недержанием пациентами.

6. Медицинское учреждение, как правило, возглавляет лицо, занимающееся его админист ративным и финансовым управлением, тогда как за качество ухода за пациентами и дей ствия обслуживающего медперсонала отвечает другой руководитель. Таким образом, торговому представителю зачастую необходимо убедить в целесообразности сделки двух человек, хотя решающее слово остается при этом за администратором. Цели этих двух ру ководителей, как правило, обнаруживают взаимные противоречия: руководитель медпер сонала заинтересован обеспечить своих пациентов наилучшим возможным уходом и, сле довательно, может по достоинству оценить преимущество использования подгузников,

вто время как администратор рассматривает сделку лишь с точки зрения значительных расходов в краткосрочном периоде. В то же время, ожидаемое сокращение расходов на медицинские принадлежности и оплату труда способствует убеждению администратора

вцелесообразности сделки, вызывая при этом неприятие со стороны руководителя меди цинского персонала и его подчиненных.

Если же медицинское учреждение достаточно крупное, торговому представителю необ ходимо согласовать сделку с еще большим числом должностных лиц. Кроме уже упомя нутых, к ним относятся заведующий отделением геронтологии и представитель соци альной службы. Мнение последнего весьма важно для торгового представителя, по скольку должностные обязанности этого сотрудника предполагают консультацию пациентов относительно медицинских услуг и товаров, которые понадобятся им после выписки из медучреждения. В табл. 6.17.2 приведен образец дневного распорядка визи тов торгового представителя.

7.И, наконец, последняя проблема заключалась в отсутствии возможности выбора

уконечных потребителей подгузников. Так, при ограниченном бюджете медицин ского учреждения качество подгузников отступает на второй план. Подобная ситуа ция характерна для большинства пациентов лечебных заведений, получающих госу дарственную помощь на оплату осуществляемого за ними ухода. Кроме того, текущая экономическая ситуация привела к сокращению субсидий лицам, находящимся в ле чебных учреждениях.

Внимательно изучив собранную информацию, Тони наметил несколько новых путей по иска причин высокой текучести кадров его подразделения. Он разработал план по устра нению некоторых из выявленных им проблем. Этот план предусматривал проведение оп ределенных мероприятий в его регионе и рекомендации региональным и старшим менед жерам по улучшению результатов деятельности их торговых представителей и подразделения в целом.

Таблица 6.17.2. Образец дневного распорядка визитов торгового представителя

*A — администратор.

ЗОГ — заведующий отделением геронтологии. РМП — руководитель медицинского персонала. И — интендант.

ПСС — представитель социальной службы.

Ñ è ò ó à ö è ÿ ä ë ÿ à í à ë è ç à 6 . 1 8 .

Konark Television*

Первого декабря 1990 года Ашок Бхалла (Ashok Bhalla) начал подготовку к запланирован ной на следующую неделю встрече с президентом Атулом Сингхом (Atul Singh). Целью встре чи была выработка стратегии распределения компании Konark Television Ltd, среднего размера производителя телевизоров для индийского рынка. На встрече предполагалось обсудить как вопросы, требующие безотлагательного решения, так и задачи на долгосрочную перспективу. Бхалла занимал пост исполнительного директора компании Konark, круг функциональных обязанностей которого включал управление различными аспектами работы компании, в том числе и ее маркетинговой деятельностью.

Телевизионная отрасль Индии

Рождение телевизионной отрасли Индии приходится на конец 1959 года, когда индийское правительство на деньги ЮНЕСКО построило небольшую телевизионную вещательную станцию в Дели. Вскоре станция приступила к трансляции коротких телепрограмм, посвя щенных вопросам образования, здравоохранения и планирования семьи. Общая продолжи тельность трансляции не превышала 20 минут в день. В 1965 году телевизионная станция на чала передавать также концерты и развлекательные программы, увеличив ежедневное время вещания до одного часа. В 1970 году продолжительность трансляции увеличилась до трех ча сов в день, а в 1976 году, после разрешения телевизионной рекламы, — до четырех часов. Коли чество телевизионных станций в Индии все это время хотя и медленно, но неуклонно росло.

В июле 1982 года индийское правительство объявило о начале программы развития теле визионной отрасли c бюджетом 680 млн. рупий, направленной на расширение сети телеве щания, планировавшей охватить более 70% населения страны. В результате этой программы в начале 1988 года в Индии функционировало 245 телевизионных станций. Правительство так же санкционировало постройку 417 новых станций вещания, что позволяло охватить 80% на селения. К концу 1990 года средняя продолжительность вещания составляла 11 часов в день, что сделало телевидение самым популярным средством массовой информации, развлечения и образования в Индии. Вещание осуществлялось лишь на одном эфирном канале, не считая крупных городов, где транслировались два канала. Оба канала являлись государственными.

Несмотря на значительное увеличение территориального охвата телевизионной сети, многие считали политику индийского правительства в этой области консервативной. Говори ли даже, что лишь давление со стороны телевизионных каналов соседних Шри Ланки и Па кистана способствовало бурному развитию телевизионной отрасли Индии. В настоящее вре мя правительство рассматривало телевидение как индустрию развлечений, способную вы держать бремя тяжелых налогов. Государство установило высокие таможенные пошлины на ввозимые электронные комплектующие и обложило индийских производителей телевизоров высоким акцизным сбором на выпускаемую ими продукцию. Кроме того, государство взима

* Данная ситуация для анализа подготовлена Джеймсом Нельсоном (James E. Nelson), участником программы научного обмена Фулбрайта и адьюнкт профессором университета Колорадо в Болдере, и Пиюш Синха (Dr. Piyush K. Sinha), адъюнкт профессором института менеджмента (им. св. Ксаверии) в Бхубанешваре, Индия. Авторы выражают свою признательность профессору Роджеру Керину (Roger A. Kerin) из Южного методистского университета за его ценные рекомендации при написании данной ситуации. Эта ситуация служит, скорее, нагляд ным примером, преследующим цель предоставить материал для обсуждения в классе, нежели демонстрирует эф фективность управленческих решений. Некоторые данные изменены. © 1991 by James E. Nelson.

ло налог с продаж телевизоров, составлявший от 1% до 17%. В результате налоги и пошлины составляли около половины розничной стоимости цветного телевизора и около трети стои мости черно белого телевизора. Таким образом, розничные цены на телевизоры в Индии почти вдвое превышали цены мирового рынка.

Высокая цена не могла не сказаться на спросе. Согласно статистике, в 1990 году в пользо вании населения находилось всего 25 млн. телевизоров, что обеспечивало доступ к телевиде нию лишь 15% населения при условии, что один телевизор смотрело пять человек. Охват те левидением 80% населения предполагал наличие дополнительных 100 млн. телевизоров при тех же условиях расчета — пять зрителей на один телевизор. Эти данные свидетельствовали об огромном потенциальном спросе, удовлетворение которого потребовало бы почти 16 лет производства при объемах 1989 года (табл. 6.18.1). Многие предрекали стремительный рост объема производства и продаж в случае снижения розничных цен.

Таблица 6.18.1. Объем производства телевизоров в Индии (млн. шт.)

* Размер диагонали экрана.

** Приблизительная оценка.

Индийские потребители

Население Индии насчитывало около 850 млн. чел., большинство из которых проживали в сельской местности. Валовой внутренний продукт в расчете на душу населения в 1990 году составлял всего 450 долл.

Телевизионная аудитория состояла преимущественно из представителей зажиточного среднего и высшего классов, составлявших, по различным оценкам, от 12% до 25% населе ния. Представители этого сословия демонстрировали приверженность городскому стилю жизни. Они приобретали видеомагнитофоны, аудиоплееры, мотороллеры и автомобили, по лучали высшее образование, занимались в фитнес клубах и путешествовали. В таких семьях работали, как правило, оба супруга, дети посещали частную школу, а супруги планировали количество своих детей. В целом по своим характеристикам и покупательскому поведению это сословие соответствовало представителям среднего класса США и европейских стран.

Несмотря на то, что маркетинговое исследование не проводилось, Бхалла полагал, что хо рошо осведомлен о целевых потребителях своей компании. “Решение о покупке зачастую принимается супругами сообща, поскольку за наиболее популярную модель нашего цветного телевизора им придется выложить сумму, превышающую их совокупный месячный доход”.

Розничная цена такой модели составляла в то время 11 300 рупий — несколько меньше, чем стоимость большинства отечественных телевизоров. Однако представители этого целевого сег мента, похоже, оставались равнодушными к ценовому преимуществу этой модели. Их чувстви тельность к цене в диапазоне 10–14 тыс. рупий не обнаруживала заметных отличий, поскольку телевизор рассматривался ими как довольно ценное приобретение, призванное стать элементом внутреннего убранства их жилища. Потребители, в основном, реагировали не столько на цену, сколько на различные мероприятия по стимулированию сбыта и на увещевания продавцов.

Производители телевизоров в Индии

В 1989 году производством телевизоров в Индии занимались около 140 компаний. Однако го довой объем производства многих из них не превышал тысячи штук, что не позволяло рассматри вать их в качестве основных конкурентов. По мнению Бхаллы, основная масса этих компаний не переживет 1990 год, что приведет к сокращению числа участников отрасли до 20–30 крупных ком паний. Большинство производителей обслуживали только внутренний рынок, однако некото рые компании уже начали экспорт телевизоров (в основном, черно белых) в соседние страны.

По своему статусу производители телевизоров в своем большинстве являлись акционер ными компаниями, чьи действия получали оценку совета директоров и акционеров. Типич ным представителем этой группы участников отрасли была компания Videocon. Учрежденная

в1983 году, она считалась крупнейшим производителем цветных телевизоров в Индии. Не давно опубликованная статья связывала успех этой компании со стратегией, предусматри вавшей высокую прибыль дилеров (на 2% выше, чем в среднем по отрасли), достойные по ощрения дилеров (поездки в Сингапур и т.п.), достаточно развитую систему распределения (включающую порядка 200 дилеров в 18 из 25 штатов страны), широкий ценовой диапазон (от 7 до 18 тыс. рупий), а также рекламную кампанию с участием популярной киноактрисы Шридеви, облаченной в японское кимоно. Другой лидер отрасли — компания Onida, исполь зовала несколько иной подход. Размер прибыли дилера, предлагаемый компанией, был не сколько ниже, чем в среднем по отрасли, розничная цена телевизоров — выше (13–15 тыс. рупий), а рекламная стратегия — наиболее агрессивной. Многие потребители, вероятно, ре шали приобрести телевизор производства Onida еще до прихода в магазин.

На рынке черно белых телевизоров основными конкурентами, по мнению Бхаллы, были компании Crown, Salora, Bush и Dyanora. Эта четверка поставляла черно белые телевизоры на все основные региональные рынки страны (Crown и Bush также выпускали цветные телевизо ры). Преимущество этих компаний заключалось в известности их торговых марок и наличии развитой дилерской сети. Кроме этого, на рынках некоторых штатов присутствовали такие производители, как Konark и Uptron, чей успех на этих рынках был во многом обусловлен на логовыми льготами, предоставленными местными властями.

Выпускаемые всеми производителями телевизоры относились к одной из двух категорий

взависимости от размера диагонали экрана — 51 см и 36 см. Модели первой категории счита лись стационарными, а второй — переносными. По своему дизайну черно белые телевизоры обнаруживали мало отличий. Оценка различий в качестве изображения и надежности экс плуатации разных моделей вызывала затруднения у большинства потребителей. Более понят ными для них были функциональные свойства такие, как наличие ручки для переноса, встро енного блока питания, встроенной антенны, электронного селектора каналов, аудио видео входов и экранного меню. Гарантийные обязательства производителей различались по сро кам и условиям. Розничные цены черно белых телевизоров варьировались по стране в преде лах 2–3,5 тыс. рупий. Средняя цена, по расчетам Бхаллы, составляла 2600 рупий.

Более заметными были различия в моделях цветных телевизоров. Это относилось к ди зайну корпусов, их отделке и расположению элементов управления. Надеясь оживить спрос, компания Konark и несколько других производителей предложили на рынок переносной цветной телевизор. Оценка различий в качестве изображения и эксплуатационных характе ристиках цветных телевизоров была также затруднительна для большинства потребителей,

что, однако, не распространялось на их функциональные отличия. Так, некоторые модели имели функцию автоматической подстройки контрастности и яркости, функцию индикации номера отображаемого канала и времени, гнезда аудио видео входа, пульт дистанционного управления, высококачественные динамики, оборудование для кабельного телевидения и плоский кинескоп. Розничные цены колебались в диапазоне от 7 тыс. рупий (за переносной телевизор с маленьким экраном) до 19 тыс. рупий (за стационарную модель с большим экра ном), при средней цене 12 тыс. рупий.

Konark Television Ltd

Компания Konark Television Ltd была создана в 1973 году с целью производства и сбыта пере носных черно белых телевизоров на региональном рынке штата Орисса. Штат Орисса располо жен на восточном побережье Индии и граничит со штатом Западная Бенгалия, административ ным центром которого является Калькутта. В первые годы своей деятельности компания выпус кала около 5 тыс. телевизоров в год. Однако в 1982 году, когда четко обозначились перспективы роста данного рынка, компания избрала более агрессивную стратегию. В это же время власти штата инвестировали в компанию свыше 1,5 млн. рупий для организации производства цветных телевизоров. Компания также начала расширять свою дилерскую сеть в соседних штатах и крупных городах Индии. В 1982 году объем продаж компании составил около 80 млн. рупий.

Количество моделей телевизоров, выпускаемых компанией, возросло до десяти, половину из которых составляли цветные телевизоры. В 1989 году объем продаж увеличился до 640 млн. рупий, поступивших от продажи 290 тыс. телевизоров. В 1990 году ожидалось увеличение объема продаж и производства на 25% и 15% соответственно, при сохранении рентабельности на уровне 20%. В начале 1990 года власти штата дополнительно инвестировали в компанию 2,5 млн. рупий, вопреки мнению, что компания едва ли закончит 1990 год с прибылью. В 1990 году персонал компании насчитывал 700 человек, а ее штаб квартира располагалась в Бхубанешваре, административной столице штата.

Производственные мощности также находились в Бхубанешваре, не считая сборки, в не значительном объеме осуществлявшейся тремя независимыми дистрибьюторами. Эта сборка проводилась с целью оптимизации налоговых отчислений, влияющих на розничную цену те левизора. Вызвано это было тем, что в некоторых индийских штатах существовало две ставки налога с продаж в зависимости от того, где производилась сборка телевизора. Так, в штате Махараштра (административный центр Бомбей) налог с продажи телевизора, собранного на территории штата, составлял 4%, а изготовленного за его пределами — 16,5%. Налог с продаж

вЗападной Бенгалии (Калькутта) составлял 6% и 16,5% соответственно, а ставка налога

вштате Уттар Прадеш (Лакхнау) — 0% и 12,5%. При этом не имело значения, производятся ли сборочные работы независимыми дистрибьюторами или самой компанией, главное, чтобы сборка осуществлялась на территории штата. Производственные мощности компании на то время позволяли ежегодно выпускать порядка 400 тыс. телевизоров с возможностью увеличе ния объема производства на 80% за счет введения второй рабочей смены.

Модели телевизоров Konark были разработаны немецкой компанией Grundig, известной высоким качеством своей продукции. Подобное сотрудничество позволяло компании избе жать высоких затрат на разработку новых изделий. Благодаря этому многие также отмечали высокое качество ассортимента предлагаемой компанией продукции в сравнении с ее конку рентами. Схемотехнические решения телевизоров отличались надежностью, а технический персонал уделял пристальное внимание контролю качества выпускаемых изделий. Кроме того, каждый поставляемый телевизор проходил стендовые испытания, предполагавшие его непрерывную эксплуатацию в течение 24 часов. Модельный ассортимент компании отражал ее маркетинговую стратегию, предусматривавшую предложение на рынок качественной про дукции по ценам ниже, чем у конкурентов. В штате Орисса розничная цена самой дешевой модели черно белого телевизора производства Konark составляла 2200 рупий, а наиболее до рогого цветного телевизора — 15 тыс. рупий. Объем продаж дорогой модели оказался крайне