Тема 6. Розробка та ухвалення управлінських рішень

Дайте відповіді на питання:

1. У чому полягає роль управлінських рішень?

2. Яким чином класифікують управлінські рішення?

3. Які існують сучасні підходи до прийняття рішень?

4. Яким основним вимогам мають відповідати рішення?

5. Які критерії застосовуються для оцінки ефективності рішень?

6. У чому полягає різниця між програмованими і не програмованими рішеннями?

7. Що таке компроміс?

8. Які переваги і вади групового ухвалення рішень?

9. Побудуйте органіграму процесу розробки, прийняття і реалізації управлінських рішень.

ЛІТЕРАТУРА:12-14, 16, 18, 23-26, 28, 31, 32, 35, 36.

1)Управл³ння будь-якою соц³ально-економ³чною системою передбачаº ц³леспрямований вплив суб'ºкта управл³ння на виробничо-господарську д³яльн³сть об'ºкта управл³ння для забезпечення оптимального функц³онування та розвитку останнього, створення нормальних умов прац³ та задоволення соц³альних потреб член³в колективу. Цей вплив зд³йснюºться насамперед розробкою планово¿ програми д³яльност³ соц³ально-економ³чно¿ системи. У зв'язку з динам³чним характером виробничо-господарського процесу умови функц³онування системи пост³йно зм³нюються, що проявляºться у виникненн³ р³зноман³тних виробничо-господарських ситуац³й, в³дхиленн³ в³д планово¿ програми розвитку об'ºкта управл³ння.

Виробничо-господарськ³ ситуац³¿ можуть бути наперед передбаченими (мати плановий характер) або виникати випадково у зв'язку з непередбаченими обставинами. У будь-якому випадку виникнення певно¿ господарсько¿ ситуац³¿ супроводжуºться порушенням зв'язк³в, що склалися у господарств³, зм³ною окремих елемент³в об'ºкта управл³ння: трудових ресурс³в, основних ³ оборотних фонд³в, технолог³¿ д³яльност³ тощо. Все це зумовлюº потребу втручання в х³д господарського процесу, тобто прийняття ³ реал³зац³¿ управл³нського р³шення з приводу виникнення ситуац³¿, що характеризуºться певними к³льк³сними та як³сними параметрами.

Вих³д з ситуац³¿, що склалася, може бути зд³йснений у р³зн³ строки, р³зними шляхами та ³з залученням б³льших чи менших засоб³в. Ус³ ц³ аспекти мають бути врахованими при розробц³ управл³нського р³шення.

2)Управл³нськ³ р³шення здеб³льшого класиф³кують за к³лькома ознаками.

1. За сферою охоплення:

• загальн³ р³шення — стосуються вс³º¿ орган³зац³¿;

• частков³ р³шення — стосуються конкретних п³дрозд³л³в, служб, проблем тощо.

2. За тривал³стю д³¿:

• перспективн³ р³шення — реал³зуються протягом тривалого терм³ну (понад 1 р³к);

• поточн³ р³шення — реал³зуються у короткотерм³новому пер³од³ для забезпечення поточно¿ роботи орган³зац³¿.

3. За р³внем прийняття:

• р³шення на вищому (³нституц³йному) р³вн³ управл³ння;

• р³шення на середньому (управл³нському) р³вн³ управл³ння;

• р³шення на нижчому (техн³чному) р³вн³ управл³ння.

4. За особливостями вир³шуваних орган³зац³ºю завдань:

• орган³зац³йн³ запрограмован³ р³шення — характеризуються незначною к³льк³стю альтернатив або одновар³антн³стю; приймаються пер³одично у стандартних ситуац³ях;

• орган³зац³йн³ незапрограмован³ р³шення — спричинен³ новими факторами та ситуац³ями; такими можуть бути р³шення щодо реал³зац³¿ ц³лей орган³зац³¿, пол³пшення якост³ продукц³¿, вдосконалення структури управл³ння, метод³в мотивац³¿ тощо;

• компром³сн³ р³шення — покликан³ вр³вноважувати протир³ччя, що виникають.

5. За способом об´рунтування:

• ³нту¿тивн³ р³шення — ´рунтуються на в³дчуттях менеджера у правильност³ вибору; ¿х об´рунтован³сть, оптимальн³сть залежить в³д особистих якостей менеджера;

• р³шення, як³ ´рунтуються на судженнях (думках, м³ркуваннях, висновках); ¿х передумовою º знання, досв³д, стаж, квал³ф³кац³я; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;

• рац³ональн³ р³шення — мають у сво¿й основ³ науково об´рунтован³ анал³тичн³ процеси; здеб³льшого бувають найоб'ºктивн³шими.

6. За способом прийняття:

• одноособов³ р³шення;

• колег³альн³ р³шення — готуються групою фах³вц³в, а приймаº ¿х в³дпов³дна група менеджер³в;

• колективн³ р³шення — приймаються загальними зборами, в³дпов³дним колективом.

7. За характером:

• економ³чн³ р³шення;

• технолог³чн³ р³шення;

• соц³ально-психолог³чн³ р³шення;

• адм³н³стративн³ р³шення.

3)Менеджер у сво¿й робот³ повинен розр³зняти р³шення по видах, а орган³зац³я в ц³лому повинна мати визначений п³дх³д до прийняття р³шень.

Централ³зований п³дх³д на противагу децентрал³зованому Централ³зований п³дх³д закликаº до того, щоб якомога б³льша к³льк³сть р³шень приймалася головним управл³нням. Наприклад, нав³ть за надм³рно централ³зовано¿ системи деяк³ р³шення про операц³¿ в банку можуть прийматися на б³льш низькому управл³нському р³вн³. Наприклад, менеджер середнього р³вня може бути над³лений в³дпов³дальн³стю ³з залучення консалтингових ф³рм для того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще м³н³м³зувати чергу споживач³в, що формуºться з ряду ощадних в³дд³л³в ³ позикових ³нститут³в.

Децентрал³зований п³дх³д заохочуº менеджер³в передавати в³дпов³дальн³сть з прийняття р³шень на найнижчий управл³нський р³вень. Цей п³дх³д охороняº головних менеджер³в в³д можливост³ потонути в др³бних деталях щоденних операц³й. За децентрал³зованого п³дходу менеджер середнього р³вня в банку, що був призначений спостер³гати за рухом черговост³, мав би значно б³льшу свободу д³й п³д час вир³шення виникаючих специф³чних проблем. Одна з очевидних переваг децентрал³зованого п³дходу полягаº в тому, що в³н даº б³льшу в³дпов³дальн³сть ³ владу в прийнятт³ р³шень людям з б³льш низьких р³вн³в управл³ння. Груповий п³дх³д на противагу ³ндив³дуальному У груповому п³дход³ до прийняття р³шень менеджер ³ один або б³льше службовц³в працюють разом над одн³ºю проблемою. ²ндив³дуальний п³дх³д - це прийняття р³шень т³льки менеджером. ²ндив³дуальний п³дх³д маº б³льшу перевагу тод³, коли часу на ухвалення р³шення мало чи ухвалення групового р³шення неможливо чисто ф³зично. З ³ншого боку, групове ухвалення р³шення краще тод³, коли в менеджера º досить часу ³ засоб³в для прийняття р³шення ³ його зд³йснення. Важлива перевага групового п³дходу полягаº в тому, що в³н даº людин³, що приймаº р³шення, шанс з³брати б³льше ³нформац³¿ з альтернативних вар³ант³в р³шення. Використання групового п³дходу базуºться на двох припущеннях:

- група приймаº р³шення легше, н³ж одна особа;

- групове р³шення легше зд³йснюºться. Якщо групове р³шення - це управл³нське р³шення, менеджер повинен вибрати в кожному конкретному випадку, чи залучати п³длеглих до прийняття р³шення, чи н³.

Система участ³ на противагу неучаст³

За системи участ³ менеджер опитуº людей, що будуть зад³ян³ в прийнятт³ р³шення. Менеджер, що м³ркуº про зм³ну граф³ка, може запитати думку роб³тник³в, що працюють за цим граф³ком. Усп³х системи участ³ залежить в³д природи проблеми. Дозв³л прац³вникам брати участь у прийнятт³ р³шення, що прямо зач³паº ¿хн³ ³нтереси, часто зб³льшуº шанс зд³йснення цього р³шення. З ³ншого боку, якщо р³шення не торкаºться таких стор³н, що мали б в³дношення до прац³вник³в, то ¿хня участь в ухваленн³ под³бного р³шення була б марною витратою часу. Система участ³ зв'язана з груповим п³дходом тим, що припускаº залучення б³льше н³ж одн³º¿ людини в процес прийняття р³шення. Але це не те ж саме. У груповому п³дход³ група приймаº р³шення, ³ при цьому вс³ люди знаходяться разом. У систем³ участ³ менеджер залишаº за собою право сказати останнº слово. Менеджер запитуº думку людей, але вс³м ¿м не обов'язково збиратися разом. Система участ³ може бути розглянута як процес консультац³й; людина, що приймаº р³шення, збираº ³нформац³ю ³ пропозиц³¿, але вона швидше за все не буде залучати кого б то не було в сам процес прийняття р³шення.

Одн³ºю ³з самих слабких ³ простих форм системи участ³ º "ящик пропозиц³й", у який службовцям пропонують кидати письмов³ пропозиц³¿ (п³дписан³ ³ н³) з конкретно¿ проблеми, що п³зн³ше прочитаº ³ розгляне менеджер. Т³, хто вн³с п³дписан³ пропозиц³¿, можуть бути запрошен³ для прямо¿ участ³ у вир³шенн³ проблеми. Наприклад, на б³льш високому р³вн³, коли менеджер вир³шуº, чи залучати консалтингову ф³рму, щоб провести техн³чне навчання службовц³в банку, в³н звертаºться до керуючого ³ншого банку, що вже приймав под³бне р³шення, ³з проханням про ³нформац³ю чи пораду. Ц³ люди будуть частиною системи участ³. Вони знають, що вони залучен³ в процес прийняття конкретного р³шення, але вони не несуть в³дпов³дальност³ за прийняте р³шення.

На одному з найвищих р³вн³в системи участ³ службовц³ створюють робоч³ групи, що в б³льш³й м³р³ º самоврядуванням. Менеджери, що використовують систему, що не передбачаº участь з боку, вол³ють збирати ³нформац³ю, оц³нювати альтернативи ³ приймати р³шення, не залучаючи до цього сторонн³х.

Демократичний п³дх³д на противагу дорадчому

За демократичного п³дходу р³шення приймаються на користь б³льшост³. Цей п³дх³д р³дко використовуºться в орган³зац³ях, тому що в³н веде до того, що голосуюч³ з кожного питання под³ляються на "переможц³в" ³ "переможених". Кр³м того, демократичний п³дх³д маº схильн³сть до конфл³кт³в з ³ºрарх³чною побудовою б³льшост³ орган³зац³й.

Альтернативою йому º дорадчий п³дх³д, що залучаº багато людей у прийняття р³шень ³ шукаº компром³с м³ж ус³ма думками. Дорадчий п³дх³д, звичайно, використовуºться як форма групового п³дходу. Центром уваги º з'ясування точок зору якомога б³льшого числа людей, що мають в³дношення до цього р³шення, а пот³м з них формуºться загальна думка. Голосування тут часто застосовуºться як метод знайти консенсус. Деяк³ спостер³гач³ пом³тили два негативних явища, що можуть виникнути в груповому процес³, перевага груп з одн³º¿ чи двох особистостей ³ "групове мислення".

Групове мислення - це процес, за якого у в³дпов³дь на соц³альний тиск ³ндив³дууми погоджуються з загальним р³шенням, нав³ть якщо не п³дтримують його, щоб уникнути конфл³кт³в, а свою думку намагаються не висловлювати. У цих випадках р³шення приймаºться пор³вняно невеликою групою, що бере участь, але носить статус установленого консенсусу. Прийняття р³шень групою б³льш в³дкрито для з³ткнення особистих думок, н³ж за вс³х ³нших п³дход³в. Кр³м того, щоб проконтролювати переваги ³ недол³ки групових р³шень, менеджери повинн³ усв³домлювати, що ³нод³ вони можуть бути збентежен³ результатами прояву особисто¿ ³н³ц³ативи.

Менеджери повинн³ знати, що використання групового п³дходу ³ системи участ³ припускаº наступн³ очевидн³ переваги:

1. Здатн³сть до вир³шення проблеми в групи вище, тому що причини ³ важлив³сть проблем розум³ються б³льш широко.

2. Так як група ширше ³ глибше бачить перспективи проблеми, ³мов³рн³ше за все саме група може вибрати кращий вар³ант р³шення.

3. Ентуз³азм групи зростаº, якщо в³н буде заохочуватися матер³ально.

4. Недов³ра до нововведень скорочуºться, тому що зменшуºться непевн³сть службовц³в, залучених в орган³зац³йн³ зм³ни.

Незважаючи на ц³ важлив³ переваги групового п³дходу ³ системи участ³, вони мають деяк³ недол³ки. Серед них те, що менеджер повинен збер³гати в голов³:

1. Зб³льшуºться час на прийняття р³шення.

2. Негативний вплив робить в³дрив керуючих, що приймають р³шення, в³д ¿хн³х безпосередн³х п³длеглих.

3. Варто враховувати незадоволен³сть, яку можуть мати т³, що беруть участь у прийнятт³ р³шення, коли ¿хня участь не приносить результату.

5)Формальн³ методи анал³зу проект³в, можна под³лити на дв³ групи: а) заснован³ на дисконтованих оц³нках б) заснован³ на обл³кових оц³нках.

До першо¿ групи належать так³ критер³¿: чиста тепер³шня варт³сть (NPV), коеф³ц³ºнт вигоди-витрати (ВСR), внутр³шня норма доходност³ (IRR), дисконтований строк окупност³ ³нвестиц³¿ (DPP), екв³валентний ану¿тет (ЕА), ³ндекс рентабельност³ ³нвестиц³¿ (Р²), ефективн³сть витрат. Особлив³сть розрахунку цих критер³¿в полягаº в тому, що вс³ вони передбачають застосування процедури дисконтування грошових поток³в. Перел³чен³ показники використовують для визначення ефективност³ незалежних ³нвестиц³йних проект³в (так звано¿ абсолютно¿ ефективност³), коли необх³дно прийняти р³шення про доц³льн³сть чи недоц³льн³сть реал³зац³¿ проекту. За допомогою згаданих критер³¿в можна визначити ефективн³сть взаºмовиключаючих проект³в (пор³вняльну ефективн³сть), коли необх³дно прийняти р³шення про виб³р для реал³зац³¿ одного з к³лькох альтернативних проект³в.

До друго¿ групи належать критер³¿: строк окупност³ ³нвестиц³¿ (РР); коеф³ц³ºнт ефективност³ ³нвестиц³¿ (АКК); кап³талов³ддача (р³чн³ продаж³, под³лен³ на кап³тальн³ витрати); оборотн³сть товарних запас³в (р³чн³ продаж³, под³лен³ на середньор³чний обсяг товарних запас³в); трудов³ддача (р³чн³ продаж³, под³лен³ на середньор³чну к³льк³сть зайнятих роб³тник³в ³ службовц³в). На в³дм³ну в³д критер³¿в першо¿ групи, ц³ показники не враховують концепц³ю вартост³ грошей у час³. Вони в³дносяться до числа показник³в моментного статичного ряду ³ не враховують динам³чних процес³в у ¿х взаºмозв'язку.

Використання показник³в друго¿ групи було досить поширеним за час³в СРСР для оц³нки економ³чного ефекту ³нвестиц³йних проект³в, коли ус³ проекти були державними. Ц³ показники можуть давати об’ºктивну оц³нку ефективност³ проекту, якщо проект зд³йснюºться протягом року. Але насправд³ б³льш³сть ³нвестиц³йних проект³в дають результати протягом значно тривал³шого пер³оду. Сьогодн³ показники, як³ не враховують зм³ни вартост³ грошових поток³в у час³ майже не використовуються.

До неформальних критер³¿в оц³нки та вибору ³нвестиц³йних проект³в в³дносяться:

· рейтинг кра¿ни на основ³ оц³нки ³нвестиц³йного кл³мату;

· р³вень зд³бностей управл³нського персоналу до реал³зац³¿ проекту;

· р³вень розвитку ³нфраструктури, що забезпечуº реал³зац³ю проекту (транспорт, зв'язок, готельний серв³с).

Ступ³нь ¿х поºднання визначаºться р³зними обставинами. Найв³дом³шими у в³тчизнян³й ³ заруб³жн³й практиц³ º формал³зован³ критер³¿ оц³нки ефективност³ проект³в. Але необх³дно наголосити, що не ³снуº ун³версального методу оц³нки та пор³вняння проект³в.

6)Запрограмован³ р³шення приймають у стандартних ситуац³ях в³дпов³дно до готово¿ процедури, традиц³й, звичок. Запрограмован³ р³шення можуть бути простими, прийнятими "с ходу", ³ складними, що потребують ретельного опрацювання. Прикладами запрограмованих р³шень можуть служити р³шення щодо закуп³вл³ матер³ал³в, р³шення про розм³р зарплати для нового сп³вроб³тника й ³н. В³дпов³дно, ³ система контрол³нгу ор³ºнтуºться на стандартизац³ю, ун³ф³кац³ю вих³дно¿ ³нформац³¿ ³ критер³¿в прийняття запрограмованих р³шень, розробку ºдиних процедур, що ч³тко описуºться у под³бних ситуац³ях.

Незапрограмован³ р³шення приймаються у нестандартних, слабо структурованих ситуац³ях для вир³шення нових, незвичайних проблем. Прикладами незапрограмованих р³шень можуть бути р³шення про вироблення маркетингово¿ стратег³¿ п³дприºмства, р³шення про ³нвестування тимчасово в³льних ф³нансових ресурс³в та ³н. Для незапрограмованих р³шень не ³снуº ³ не може ³снувати готового алгоритму. Тому контрол³нг тут маº досл³джуваний, творчий характер; вих³дна ³нформац³я, представлена системою контрол³нгу для прийняття незапрограмованих управл³нських р³шень, а також сам³ критер³¿ прийняття таких р³шень завжди, насамперед, ор³ºнтуються на специф³ку конкретного завдання.

7)Компром³с у пол³тичн³й взаºмод³¿ º одн³ºю з суттºвих ознак демократичного сусп³льства, важливим, визначальним його принципом, зг³дно з яким учасники пол³тичного процесу мають погоджуватися на поступки, вм³ти жертвувати певною другорядною часткою своº¿ позиц³¿ заради досягнення згоди у головному, для встановлення взаºмно¿ прийнятност³ нам³р³в та р³шень. Компром³с º важливим засобом запоб³гання соц³ально-пол³тичним, етн³чним, м³жнародним з³ткненням, пом'якшення конфронтац³¿, подолання внутр³шньопол³тичних криз, уникнення розколу в сусп³льств³. В³н буваº можливим, коли його насл³дком постаº можлив³сть уникнути втрат б³льших, н³ж жертви компром³су. Політика компром³су º нагальною вимогою сучасного пол³тичного процесу, коли за умов розвинено¿ соц³ально¿ багатоман³тност³ будь-який безкомпром³сний, непоступливий, «принциповий» курс, заснований на негнучких ³деолог³чних настановах та принципах, на «неухильн³й посл³довност³», призводить до ³золяц³¿ пол³тично¿ сп³льноти й до виникнення кризових стан³в у н³й.