Міністерство освіти і науки України
Київський національний торговельно-економічний університет
Вінницький торговельно-економічний інститут
Кафедра товарознавства та маркетингу
БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ
ДО САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ
ЧАСТИНА 2
освітньо-кваліфікаційний рівень “Магістр”
напрям підготовки 0501 “Економіка і підприємництво”
професійне спрямування 050108 «Маркетинг»
спеціалізація 05010801 „Маркетинг на ринку товарів та послуг”
Вінниця 2011
Укладач: О.М. Ковінько, к.е.н., доцент
Розглянуто і рекомендовано для використання у навчальному процесі засіданням кафедри товарознавства та маркетингу (протокол №12а від 21 травня 2011 року), схвалено на засіданні методичної ради факультету товарознавства, маркетингу та туризму (протокол № 5 від 30 травня 2011 року), на засіданні методичної ради інституту (протокол №___ від _______2011 року).
Рецензенти: Жарлінська Р.Г, к.е.н., доцент
Навчально-методичне видання
БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ
ДО САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ
ЧАСТИНА 2
освітньо-кваліфікаційний рівень “Магістр”
напрям підготовки 0501 “Економіка і підприємництво”
професійне спрямування 050108 «Маркетинг»
спеціалізація 05010801 „Маркетинг на ринку товарів та послуг”
Укладач: Ковінько Олена Миколаївна
ЗМІСТ
|
ВСТУП |
4 |
|
РОЗДІЛ 1. мета І завдання дисципліни «БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТ» |
4 |
|
РОЗДІЛ 2. тематичний план роботи студентів |
6 |
|
РОЗДІЛ 3. ЗМІСТ ТЕМ ТА розділів курсу |
11 |
|
ЧАСТИНА 1 Тема 1. Сутність та значення бренд-менеджменту |
11 |
|
Тема 2. Активи бренду |
15 |
|
Тема 3. Маркетингові дослідження у бренд-менеджменті |
18 |
|
Тема 4. Моделювання бренду |
22 |
|
ЧАСТИНА 2 Тема 5. Бренд-стратегії підприємства |
28 |
|
Тема 6. Позиціювання бренду та управління його активами |
33 |
|
Тема 7. Контроль за ефективністю бренду і бренд-менеджменту |
38 |
|
РОЗДІЛ 4. МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ПО АНАЛІЗУ СИТУАЦІЙ |
|
|
РОЗДІЛ 5. ПИТАННЯ ДО ІСПИТУ |
75 |
|
РОЗДІЛ 6. КОНТРОЛЬ та критерії оцінювання знань студентів |
84 |
|
РОЗДІЛ 7. СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНИХ ДЖЕРЕЛ |
101 |
ВСТУП
Методичні рекомендації до самостійної роботи студентів з дисципліни «Бренд-менеджмент», призначені студентам освітньо-кваліфікаційного рівня “Магістр” напряму підготовки 0501 “Економіка і підприємництво”, професійного спрямування 050108 «Маркетинг», спеціалізація 05010801 „Маркетинг на ринку товарів та послуг”.
Вивчення курсу передбачає здобуття студентами теоретичних знань, набуття практичних навичок самостійного вирішення завдань з основ створення та просування брендів, формування мислення в аспектах ефективного управління брендами, практичних навиків у розробці та підтримці брендових стратегій підприємства.
Методичні рекомендації розроблені урахуванням освітньо-професійної підготовки за відповідним напрямом підготовки та професійним спрямуванням, програми та робочої програми курсу.
Методичні рекомендації до самостійного вивчення курсу «Бренд-менеджмент» складається із таких розділів:
Мета і завдання дисципліни.
Тематичний план.
Методичні вказівки до вивчення тем курсу.
Питання для самоконтролю.
Ситуаційні вправи та методичні рекомендації до їх виконання.
Питання для підготовки до іспиту.
Контроль та критерії оцінювання знань студентів.
Список рекомендованих джерел.
РОЗДІЛ 1. мета І завдання дисципліни
«БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТ»
Метою вивчення дисципліни «Бренд-менеджмент» є набуття студентами теоретичних, практичних знань з основ створення та просування брендів, формування мислення в аспектах ефективного управління брендами, практичних навиків у розробці та підтримці брендових стратегій підприємства.
Завданням дисципліни „Бренд-менеджмент” є формування у студентів напряму підготовки „Маркетинг” системи спеціальних теоретичних знань з питань розробки торгового знаку, розуміння значення брендів у маркетинговій діяльності підприємства; знань основних характеристик та атрибутів брендів, методів визначення цінності бренду; оволодіння методичним інструментарієм маркетингових досліджень у бренд-менеджменті, підходами до моделювання брендів з врахуванням особливостей споживчої поведінки; набуття практичних навичок розробки бренд-стратегій підприємства залежно від ринкових умов; засвоєння основних концепцій та принципів позиціювання бренду; аналіз ділових ситуацій у бізнесі і в маркетингу зокрема дозволяє поглянути на представлені проблеми в реальному часі, застосувати свої теоретичні знання і навички, продемонструвати і розвинути аналітичні здібності, змоделювати ситуацію, начебто вона розгорталася насправді.
Опанування цими знаннями дозволить майбутнім фахівцям, які будуть працювати на підприємствах України здійснювати ефективне управління і контроль за розвитком брендів, оцінку марочного капіталу, прогнозувати ризики у стратегічному маркетинговому плануванні.
Внаслідок вивчення цієї дисципліни студент повинен вміти:
аналізувати діяльність підприємств з управління брендами;
розробляти бренд-стратегії підприємства;
здійснювати контроль за ефективністю бренду і бренд-менеджменту на підприємстві;
вирішувати питання позиціювання бренду та управління його активами.
Компетенції, які слід розвинути у студентів:
Здатність володіти навчальним матеріалом, користуватися законодавчими та нормативними документами, що регулюють управління брендами.
Вміння оцінювати ефективність маркетингових досліджень у бренд-менеджменті.
Вміння приймати самостійні рішення щодо моделювання дизайну бренду та дослідження комунікативних особливостей різних варіантів дизайну.
Вміння здійснювати управління брендовим портфелем та дотримуватися правил розробки бренд-стратегій підприємства залежно від ринкових умов.
РОЗДІЛ 2. тематичний план
2.1. Тематичний план для напряму підготовки “Економіка і підприємництво” професійного спрямування «Маркетинг», спеціалізації „Маркетинг на ринку товарів та послуг”
|
№ пор.
|
Теми/Модулі
|
Кількість годин |
Форми контролю | |||||
|
усього
|
лекції
|
практ.
|
СРС
|
МК |
для аудиторної роботи |
для СРС | ||
|
Змістовний модуль 1 | ||||||||
|
1.
|
Тема 1. Сутність та значення бренд-менеджменту |
8 |
2 |
2 |
4 |
|
Усне опитування |
виконання індивід. завдання |
|
2. |
Тема 2. Активи бренду |
8 |
2 |
2 |
4 |
|
Тестування |
виконання індивід. завдання |
|
3.
|
Тема 3. Маркетингові дослідження у бренд-менеджменті |
12 |
4 |
4 |
4 |
|
Тестування, розв'язання ситуативних завдань |
виконання індивід. завдання |
|
|
Модульний контроль 1 |
|
|
|
|
2 |
Тестування, творча задача |
|
|
Змістовний модуль 2 | ||||||||
|
4. |
Тема 4. Моделювання бренду |
10 |
2 |
2 |
6 |
|
Тестування, розв'язання ситуативних завдань |
виконання індивід. завдання |
|
5. |
Тема 5. Бренд-стратегії підприємства |
12 |
2 |
2 |
8 |
|
Усне опитування |
виконання індивід. завдання |
|
6. |
Тема 6. Позиціювання бренду та управління його активами |
12 |
2 |
4 |
6 |
|
Творча задача |
виконання індивід. завдання |
|
7. |
Тема 7. Контроль за ефективністю бренду і бренд-менеджменту |
16 |
2 |
4 |
10 |
|
Розв'язання ситуативних завдань |
виконання індивід. завдання |
|
|
Модульний контроль 2 |
|
|
|
|
2 |
Творча задача |
|
|
|
Курсова робота |
26 |
|
|
|
26 |
|
|
|
|
Підсумковий контроль |
|
|
|
|
|
іспит | |
|
Всього: |
108 |
16 |
20 |
42 |
|
|
| |
РОЗДІЛ 3. ЗМІСТ ТЕМ ТА розділів курсу
ЧАСТИНА 2
Тема 5. Бренд-стратегії підприємства
Методичні вказівки до вивчення теми
Бренд-стратегією підприємства є довгостроковий підхід до розвитку бренду, що дозволяє зміцнити положення бренда на ринку і витиснути конкурентів з лідируючих позицій.
Бренд-тактика підприємства – це короткочасний засіб, що дозволяє досягти успіху у боротьбі із конкурентами на ринку.
Брендове планування – процес вивчення ключових рис, що відрізняють бренд від брендів конкурентів, які задовольняють вимоги ринку і потреби стратегічного планування.
Брендове планування складається з таких елементів:
дослідження і аналіз карти бренду: схема – описує пропозиції бренду, призначення, поточне положення. Для створення схеми необхідно проаналізувати зовнішнє середовище бренду, опубліковані дослідницькі дані та внутрішнє середовище бренду. Результатом даного аналізу є визначення поточного стану бренду, сильних та слабких сторін. Результати аналізу відображають на карті, де відзначається позиція досліджуваного бренда і позиції брендів конкурентів. На полях матриці краще всього пропонувати такі одиниці виміру – раціональність бренду; еластичність бренду; емоційність бренду; досвідченість бренду.
Сегментація споживачів;
Дослідження маркетингового середовища бренда – дослідження соціально-культурних, технологічних, ринкових тенденцій;
Конкуренти;
Дослідження внутрішнього брендового середовища;
Брендове ДНК – дослідження бізнес-культури, споживчої культури, іміджу, соціального іміджу споживачів, тобто визначення раціональних переваг, емоційних переваг, брендової позиції в очах споживачів.
Після брендового планування необхідно здійснити опис брендових тактичних засобів, що дозволять досягти підвищення прибутковості бренда: характеристики засобів; позитивні результати, яких можна досягти саме за допомогою цих засобів, інвестиційні ресурси і довгострокові бізнес-моделі.
Одним з основних питань розвитку бренда є визначення його необхідності розширення або збільшення брендового портфеля, тобто вибору бренд-стратегії.
Брендові портфелі – це товарна модель підприємства, де визначено кожен товар, що випускається під власним брендом, що визначається на ринку і перелік суббрендів, які продаються паралельно із товарним брендом.
Життєвий цикл бренду
Будь-який товар, будь-який бренд має розвиток, схожий на життєвий шлях. Як і будь-яка істота, він проходить етапи народження, розвитку, зрілості і нарешті занепаду.
Життєвим циклом бренду в даному випадку можна назвати час, який потрібний йому для проходження усіх цих стадій. Поняття життєвого циклу застосоване і до брендів, і до самих товарів, хоча поняття життєвого циклу продукту ширше, ніж поняття життєвого циклу бренду, оскільки включає і брендові товари, і сам бренд.
У більшості теорій можна знайти виділення в життєвому циклі бренду і товару саме чотирьох етапів розвитку, які відрізняються один від одного цілями маркетингових заходів, основним типом споживачів товару або бренду, ціноутворенням, асортиментом і так далі. Відповідно назви етапів відбивають основну суть життєвої стадії, на якій знаходиться бренд. Це етап впровадження, росту і розвитку, зрілості і стабільного положення на ринку, спаду або вмирання бренду. Іноді нульовим «передетапом» називають стадію розробки товару і бренду. У нього включаються момент виникнення основної ідеї, її розробка, аналіз фінансових і технічних можливостей компанії для впровадження бренду, створення дослідного зразка товару, який випускатиметься під цим брендом, його випробування, маркетингові дослідження доцільності використання бренду, визначення цільової аудиторії і, нарешті, прийняття рішення про виведення бренду на ринок. У такому разі буде п'ять стадій життєвого циклу бренду.
Перший етап — впровадження, проникнення бренду на ринок — представляється найбільш складним і ризикованим. Поява нового товару під новим брендом або зміна бренду для вже існуючого товару має на увазі певні ризики. Цей етап характеризується нестабільністю, високими витратами, навіть збитками для підприємства.
Компанія виставляє на ринок новий бренд. Зрозуміло, що спочатку потрібно його продемонструвати невеликому числу можливих споживачів і експертів, які винесуть свій вердикт відносно якості продукту, привабливості його з точки зору масового покупця. На цьому етапі в масове виробництво брендований товар не поступає і практично не видається широкій аудиторії. Невеликі партії товару поширюються шляхом безкоштовних додатків до вже знайомих товарів, роздачею зразків і в якості призового фонду.
Основними завданнями маркетингу стають дослідження ринку, потенційного попиту на товар і визначення можливого обсягу продажу. Саме дослідження являються основною задачею цього етапу. Велика частина витрат на просування бренду і товару під цим брендом відноситься саме до досліджень.
Другий етап життя бренду — ріст, розвиток — характеризуєтся активним впровадженням брендового товару на ринок, потужною рекламною підтримкою, збільшенням витрат на маркетингові заходи. Підвищення інтересу до бренду супроводжується ростом обсягів продажу, що може привести до перевищення попиту над пропозицією. Поступово збільшується прибуток, обсяг продажу починає рости, стабілізуються цінова політика і рекламна діяльність. Бренд поступово починає займати певне місце у свідомості споживачів. Покупці проводять порівняння цього бренду з іншими, вже існуючими, знаходять йому місце в ієрархії товарів і послуг. Компанія, що виставила бренд на ринок, на цьому етапі остаточно визначається з цільовою аудиторією, сегментом ринку, на якому буде представлений бренд. Рекламні кампанії і акції, що проводяться, продовжують нарощувати темпи, але на цій стадії життєвого циклу вони змінюють свій характер. Якщо на першому етапі вимагалося максимально зацікавити аудиторію, викликати цікавість, бажання дізнатися, що ж криється за інтригуючими рекламними слоганами, назвами, образами, то тепер треба активно розповідати споживачам про переваги товару, вигоди, що отримуються покупцями. Рекламна кампанія втрачає агресивний і напористий характер, а набуває інформативний відтінок.
Цей етап зазвичай набагато триваліший попереднього, і компанія, як правило, прагне ще більше розтягнути його. Інтенсивний ріст може бути продовжений шляхом додаткового стимулювання споживачів за допомогою різних маркетингових інструментів, таких як пошук нових каналів збуту, розширення сегментів ринку, нерегулярне зниження цін для залучення більшого числа покупців.
Головними на етапі росту і розвитку бренду є завоювання певної позиції на ринку, заняття конкретного стійкого місця в ієрархії цінностей покупця, створення стійкого попиту на брендовий товар. Відбувається зміцнення зв'язків між брендом і споживачем, створюється потужна емоційна прив'язка, росте лояльність покупців до бренду.
На етапі зрілості бренду основними завданнями маркетингу стають підтримка інтересу до бренду, пошук нових ринків збуту, можливе поліпшення товару, його модифікація.
На цьому етапі виразно простежується тенденція до зниження обсягів продажу. Бренд вже не викликає первинного інтересу, він не може повною мірою конкурувати з новими брендами. Більшість споживачів поступово переключаються на новинки. Прихильність бренду ще зберігається, але вже починає зменшуватись. В цей час формуються групи постійних покупців, які продовжують зберігати вірність бренду.
Значну роль для підтримки інтересу до бренду грає гнучкість цінової політики. Брендові товари частенько продаються зі знижками, що особливо доцільно при збуті саме постійним покупцям в якості додоткового бонуса за збереження лояльності.
Важливу роль грають сервісне обслуговування, розширення асортименту послуг, що надаються, і гарантій. Також широко використовуються такі інструменти маркетингу, як модифікація ринків збуту і удосконалення самого бренду. Ринок можна модифікувати, змінюючи або розширюючи той сегмент, на якому представлений товар. Серед колишніх покупців проводяться заходи, що сприяють інтенсивнішому споживанню ними товару.
Товар можна покращувати, якщо це поліпшення можливо і якщо споживачі цього хочуть. Поліпшення якісних характеристик товару або бренду надає йому більше привабливого вигляду в очах покупців. Це може торкатися зовнішнього виду виробу, його упаковки, фасовки, комплектності. Можна провести деяку подібність ребрендингу для віддання бренду новизни.
Рекламна кампанія набуває вигляду стимулюючою для максимальної підтримки інтересу до бренду, нагадування про нього масовому споживачеві, ознайомлення з можливими удосконаленнями товару або розширенням асортиментного ряду. Більшість покупців так звані скептики — ті, хто не женеться за новинками, вважаючи за краще, щоб якість нових товарів була перевірена кимось іншим. Велика частина споживачів вже наситилась брендом і зменшує долю покупок брендових товарів. Проте цей етап продовжує залишатися досить прибутковим.
Для деяких брендів життєвий цикл складає всього декілька років, інші бренди продовжують успішно розвиватись впродовж десятиліть. До останніх так званих брендів-довгожителів відноситься, наприклад, Coca - Cola. Цей бренд довгий час існує на ринку і зовсім не збирається здавати свої позиції. Але врешті-решт будь-який бренд, будь-який товар переходить в стадію вмирання. Як скоро це станеться, залежить від кон'юнктури ринку, переваг споживачів, умілого проведення маркетингової політики підприємства, нарешті, просто від збігу обставин.
На цьому етапі виразно простежується спад обсягів продажу, скорочується частка ринку, покупці помітно втрачають інтерес до бренду, у продажу спостерігається значне перевищення попиту над пропозицією і внаслідок цього надлишок виробничих потужностей. Прибуток різко скорочується, рекламні кампанії не викликають помітного збільшення інтересу до бренду. Усе це явні ознаки вмирання бренду. Якщо компанія не приймає ніяких заходів для його реанімації, то незабаром бренд просто зживе сам себе.
Фірма в цей час може прийняти рішення про спробу відродження бренду або ж про його ліквідацію. Для того, щоб знову змусити бренд працювати, можна значно поліпшити сам товар, що представляється. Цьому сприяють нові дизайнерські знахідки, модифікація товару відповідно до останніми модними тенденціями, зміна технології, якісне поліпшення сервісного обслуговування, ребрендинг. Може бути проведена маркетингова кампанія по корекції смаків споживачів, наданню застарілому товару нового образу, подачі його, наприклад, як відповідного ретро стилю, ексклюзивного або традиційного. Важливе значення має зниження ціни, яке може виражатися у формі розпродажу або постійного зменшення вартості товарів. Пошук нових сегментів ринку також може виявитись плідним. Усі ці заходи зазвичай допомагають якщо не відродити бренд повністю, то хоч би допомогти йому протриматись якийсь додатковий час на ринку, поки фірма не знайде йому заміну.
Якщо ж за рішенням керівництва підприємства не є потрібним підтримувати бренд, то його доцільно ліквідувати.
Знищення брендів — процес не такий легкий, як може показатися. Цьому можуть чинити опір найбільш лояльні споживачі, ті, які, не дивлячись ні на що, зберігають прихильність саме до цієї марки, хоча іншими вона Визнана старомодній або морально застарілій. На захист брендів виступають партнери по бізнесу, розповсюджувачі брендового товару. Втім, не завжди потрібно абсолютну і повну ліквідацію бренду. Деякі збиткові бренди цілком можна об'єднати між собою, якщо є можливість — перепродати, спробувати витягнути з них максимальну прибуток і тільки за відсутності іншого виходу дійсно знищити.
При об'єднанні двох або декількох брендів від кожного з них беруться якісь риси, характерні образи або привабливі для споживача якості, якими наділяється один бренд. Інші в той же час ліквідовуються, забираються з ринку. Таким чином, виходить, що на ринку усі бренди як би представлені в одному.
Коли ж вичерпані усі можливості використання бренду, продаж його неможливий, настає час ліквідації. Головним в цьому випадку стає збереження прав на торгову марку, оскільки «пожвавленням» бренду може зайнятися інша компанія, що не завжди позитивно сказується на іміджі фірми.
Активи портфеля необхідно постійно переглядати, визначаючи ефективність використання наявних ресурсів. Одним із найбільш ефективних способів оцінки ринкової привабливості бренда і його положення в конкурентній боротьбі є використання матриці Маккінсі. Даний спосіб допоможе оцінити кожен бренд, визначити його роль в брендовому портфелі фірми і вибрати послідовність наступних дій.
Розподілимо кожен бренд, що входить у портфель брендів за категоріями:
основний бренд – задовольняє ключові брендові позиції, приносить прибуток, займає гарне положення в конкурентній боротьбі, володіє високою ринковою привабливістю;
побічний бренд – виконує підтримуючу роль у відношенні основного бренда, захоплюючи визначену долю ринку, має визначену конкурентноздатність і ринкову привабливість;
бренд «дійна корова» – вимагає мало вкладень, приносить адекватний прибуток і дозволяє зберігати вироблену стратегію;
ознайомлювальні бренди – бренди, що дозволяють споживачеві ознайомитись із брендовою позицією вперше без відштовхуючого бар’єра;
бренди, що займають визначену нішу – це конкретна пропозиція, орієнтована на визначений сегмент цільової аудиторії;
висококласні бренди – з них легко починати новий бізнес, вони використовують вузьке коло ексклюзивних кодів, створюючи винятково привабливе положення, що в подальшому може бути підкріплено основною брендовою пропозицією для масового ринку;
слабкий бренд – бренд, який варто закривати або сполучати з іншими, щоб досягти збільшення прибутків.
За теорією Бостонської коннсультативної групи бренди, що належать одній фірмі, цілком піддаються класифікації. Умовно їх можна розділити на слідуючі типи:
1) бренд «зірка» — це перспективний бренд, який зараз розвивається найуспішніше, приносячи чималий прибуток своєму власникові. Це бренд, який знаходиться у стадії активного росту і просування. Він вимагає чималих витрат і інвестицій, але обіцяє окупитися і завоювати стабільне або навіть лідируюче положення на ринку. При успішному розвитку цього бренду він може проіснувати на ринку довгий час, не втрачаючи своїх позицій і не знижуючи обсягів продажу;
2) бренд «дійна корова» — також сильний бренд, але представлений досить давно і що вже встиг ослабити свої позиції. Хоча він і має високі обсяги продажу і велику частку в портфелі фірми, але темпи його росту сповільнюються або залишаються на одному рівні впродовж тривалого часу. При цьому маркетингові затрати на такий бренд не занадто високі, прибуток від його просування складає значну частину прибутків фірми і може бути інвестована в інші проекти;
3) бренд «дика кішка» — не володіє широкою відомістю на ринку і не дає достатніх підстав для чіткого визначення його місця у брендовому портфелі підприємства. При низькому рості обсягів продажу такі бренди можуть відтягувати на себе велику частину інвестицій і маркетингових витрат. Прибуток від реалізації таких брендів нестабільний і часто граничить зі збитком. Але в той же час такі бренди можуть з часом і зміною ринкової кон'юнктури перейти в розряд «зірок» і «дійних корів». Це, звичайно, вимагає додаткових витрат і посиленого дослідження ринку;
4) бренд «собака» — це невдалий бренд, який внаслідок якихось процесів провалився на ринку. Він має малу долю продажу, росту його не спостерігається, підприємство від реалізації цього бренду отримує в основному збитки. Це може статися у разі, якщо бренд просто зжив себе з часом або з самого початку був приречений на невдачу. Від такого бренду краще всього позбавитися шляхом злиття, перетворення, ліквидації, перепродажу.
«Дика кішка» також може перейти в розряд «собак», якщо для цього склалися певні обставини.
Життєвий цикл бренду в ідеалі буде представлений прохожденням його через усі ці варіанти розвитку в наступному порядку: «дика кішка» — «зірка» — «дійна корова» — «собака».
Для кожного етапу потрібні свої власні специфічні маркетингові заходи:
«Зірки» вимагають дбайливого відношення, вони вередливі і потребують чуйного керівництва і великих матеріальних вливань;
«Дійні корови» зазвичай розвиваються вже за інерцією, по одного разу заданому шляху, але все таки не можна залишати їх без нагляду, тим більше що отримуваний від них прибуток підлягає розподілу між іншими членами брендового портфеля;
«Дикі кішки» підлягають ретельному вивченню і дослідженню. Вони, так само як і «зірки», вимагають значних капіталовкладень, людських, технологічних ресурсів;
«Собакам» потрібний перегляд. Якщо є якась можливість змінити ситуацію, що склалася, то треба скористатися шансом; якщо усе безнадійно, то від «собак» краще позбавитися.
У портфелі брендів компанії у будь-який момент часу зазвичай представлені усі ці види в різних співвідношеннях. Тому одним з основних питань розвитку бренда є визначення етапу його життєвого циклу, позиції на ринку, необхідності розширення або збільшення брендового портфеля, тобто вибору бренд-стратегії.
Класифікація бренд-стратегій підприємства:
Стратегія брендового розширення (зонтичний бренд);
Стратегія створення нових брендів;
Стратегія концентрації для створення нових брендів.
Стратегія злиття і поглинання.
Ребрендинг.
Стратегія брендового розширення (зонтичний бренд).
Управління брендовим портфелем можна здійснювати стратегією брендового розширення. Така стратегія дозволяє пропонувати споживачам, які вже користувалися товарами підприємства додаткові товари. Такі покупці лояльніше відносяться до бренду ніж новачки. Як тільки бренд на ринку досяг успіху, приносить високі прибутки, контролює значну частку ринку, можна приступати до стратегії брендового розширення. Важливо при цьому підтримати прибутковість бренда протягом довгого періоду часу і тільки потім підвищувати обороти за рахунок брендових розширень.
Товарне брендове розширення є альтернативною стратегією створення нових суббрендів у різних товарних категоріях, назва яких відрізняється від оригінального брендового імені. Кожен елемент подібної стратегії повинен створювати додаткову вартість товару в момент покупки.
Аналізуючи ієрархічну брендову структуру, важливо переконатися в тому, що брендова ієрархія створює виразну пропозицію і не знижує цінність ключового бренда.
Більшість брендів обмежуються одним або двома товарами або рівнями.
Така ситуація виникає, коли бренд стає звичним або ринок різко змінюється.
Розширення бренду може мати наступний вигляд:
1) доповнення первинного товару супутнім;
2) зміна або доповнення цільової аудиторії;
3) нове призначення продукту внаслідок надбання ним інших властивостей.
В результаті всіляких розтягувань і розширень бренд компанії може поширитися на декілька сегментів ринку, цінових категорій і споживчих груп. Найважливішим є питання про користь цього для фірми. Що краще: випустити новий товар з новим ім'ям або ж включити його в сімейство існуючого бренду?
Переваги розширення бренду (зонтична стратегія). Головна перевага зонтичної стратегії - це мінімізація витрат на розкручування нового товару. Популярність, надійність бренду, довіра до нього покупців цілком можуть бути перенесені і на новий товар.
Частенько це веде до того, що виробникові вже не треба рекламувати кожен товар окремо, скорочуються витрати на роботу креативної групи, досить зміцнювати позиції самої торгової марки. Надалі можлива ситуація, коли потенційний споживач асоціює знайомі слогани, логотипи, характерні поєднання кольорів, навіть музику з рекламних роликів з конкретними товарами. Покупець більш охоче візьме з прилавка магазину той продукт, який якось ідентифікується з випробуваним раніше, ніж абсолютно незнайомий, про яке ще не встигла сформуватися думка.
Недоліки стратегії розширення бренду. Це звичайно ж принцип «не складати усе яйця в один кошик». Жоден товар не застрахований від краху на ринку. І в цьому випадку негативні емоції покупців можуть бути автоматично перенесені на усю торгову марку. Багато маркетологів до того ж не згодні з твердженням, що зонтичні бренди дають відчутну економію при позиціонуванні нового товару. Існують соціологічні дослідження, які стверджують, що для запам’ятовування двох і більше різних категорій товарів, навіть під однією маркою, потенційний покупець витрачає непропорціонально більше часу, чим для запам'ятовування просто нового бренду. Зв'язок між товарами, їх об'єднання під одним брендом не відразу укладається в голові простого споживача. Це може викликати ріст витрат на рекламу марки в цілому.
Також існує ризик помилкових покупок, коли в схожих упаковках знаходяться різні товари. Це затрудняє вибір і може привести до невдоволення покупців. Часто, прагнучи до єдиного стилю своєї товарної лінії, виробники використовують однакову фасовку, маркіровку. Найчастіше це відбувається з виробниками косметики, коли в практично однакових тюбиках і баночках містяться абсолютно різні за своїми властивостями креми. Адже далеко не кожен покупець довго шукатиме на упаковці склад і точний опис продукту.
Але все таки головна небезпека зонтичних брендів — це розмивання торгової марки у свідомості споживача. Спочатку бренд орієнтований на купівлю деякого товару, довгий час віддає йому перевагу, але при появі на ринку продукції абсолютно іншого призначення під тією ж маркою у покупця виникає цілком зрозуміле нерозуміння, особливо у тому випадку, якщо новий товар якось не вписується в загальний імідж компанії або тим більше вступає з ним в протиріччя.
Правила створення зонтичних брендів.
Розширення імені має сенс тільки тоді, коли компанія вже встигла зарекомендувати себе на ринку, має стабільні та міцні позиції. В цьому випадку споживачі сприймуть появу нового товару адекватно та позитивно.
Виключення може скласти інша крайність — занадто сильний бренд. Торгова марка, що зарекомендувала себе з якого-небудь одного боку, захопила великий сегмент ринку, підкріплена потужною рекламною кампанією, неминуче асоціюватиметься з конкретним товаром. Найменший відступ від загальноприйнятої позиції може викликати нерозуміння споживачів. Так, приміром, компанія Coca — Cola навряд чи завоює додаткові позиції, якщо в магазинах з'являться інші товари під знайомим логотипом. Товарна марка Xerox — це саме копіювальна техніка. Слово «ксерокс» стало прозивним, і складно сприймати під цією маркою щось інше, навіть приблизно в одній категорії. Компанія пішла на цей крок і потерпіла невдачу. Комп'ютери, випущені під ім'ям Xerox, не мали успіху у покупців, і фірма значно ослабила свої позиції, які потім довелося відновлювати.
Бренд можна розширювати на ті галузі, які не мають яскравого лідера. У такому випадку компанія опиняється в невигідному становищі, намагаючись «переграти» свідомо більш сильного суперника. Витрати на прорив в ринковому сегменті можуть виявитися непорівнянними з очікуваним прибутком. Усе це приведе до послаблення самого бренду як і позиції, яку він тільки намагається зайняти, так і у вже найнятих їм раніше сегментах ринку. Невимушене і легке входження можливе в нову галузь, що розвивається. Переваги споживачів ще не сформовані, немає розділення на лідерів і аутсайдерів, і в даному випадку бренд відомої компанії, відмінно працюючої і в інших галузях, може послужити хорошу службу. Але це можливо до тих пір, поки немає сильної фірми-фахівця, яка буде поступово відтягувати на себе покупців. Треба вміти вчасно зупинитися і знову переглянути стратегію роботи в цьому сегменті.
Необхідно визначити межі, в яких буде розширятись бренд. Це робиться для того, щоб оцінити, як групуються різні товари в умах споживачів. Логічно припустити, що товари, схожі за своїми споживацькими характеристиками, легше сприймаються як єдина товарна група. У цьому допомагають різні маркетингові і соціологічні дослідження.
Новий товар повинен як вписуватися в групу вже існуючих товарів, так і не конфліктувати з логотипом, дизайном, рекламним слоганом бренду. Складно представити на упаковці шоколаду силует риби, який, у свою чергу, відмінно виглядає на морепродуктах.
І, нарешті, навіть якщо фірма не зацікавлена в подальшому розширенні свого бренду, то все ж є сенс зареєструвати свою товарну марку на інші сегменти ринку. Це робиться з метою не допустити недобросовісних конкурентів до вже «розкрученого» бренду, що може призвести до виникнення негативного образу фірми.
І важливо, принаймні на першому етапі просуваня нових товарів під «зонтичним брендом», акцентувати увагу покупців на представлених новинках. Простого запам’ятовування товарної марки недостатньо. Споживачі можуть не звернути уваги на те, що під відомим брендом пропонуються інші товари. Загальна реклама образу бренду менш ефективна.
Практику зонтичних брендів активно застосовують компанії, працюючі у сфері модельного бізнесу. Фірми «прет-а-порте» часто поширюють своє найменування на цілу лінію модельних і дизайнерських речей. Christian Dior, Hugo Boss, Gucci під своїми марками випускають колекції модного одягу, галантереї, парфюмерії, косметики, взуття.
В даному випадку це цілком виправдане явище, оскільки люди, що купують речі відомих марок, часто готові платити не за саму річ як таку, а за логотип і відомий бренд.
Деякілька років тому в середовищі виробників винно-горілчаних виробів з'явилася тенденція створювати зонтичні бренди для прикриття реклами власне алкоголю. Це було пов'язано з обмеженням і забороною на будь-яку масову рекламу міцних алкогольних напоїв. Так з'явилася реклама цукерок «Флагман», питної води «Мороз і сонце», «На березових бруньках», «Слов'янська», консервованого перцю Nemiroff, льоду Медоff та ін. З першого погляду ставало зрозуміло, що саме ховається під цими товарами, оскільки і упаковка, і товарний знак сильно схожі на шуканий продукт. Власне, це стало виходом для виробників — зареєструвати новий продукт, прикритися «зонтичним брендом» і щосили рекламувати те, що заборонено. У свідомості споживача відбувається зміщення понять, а оскільки в магазинах знайти дійсно рекламований товар практично неможливо, оскільки полиці заставлені ідентичним по упаковці, але іншим по змісту товаром, то реклама здійснює реальний вплив.
Для врегулювання поведінки виробників і рекламодавців в цій області був ухвалений закон про рекламу, що зокрема обмежує само поняття «Зонтичний бренд», хоча в законодавстві немає такого терміну. Він народився із жаргону і отримує негативні відгуки, немов дійсно виробники намагаються прикрити свої не зовсім законні дії своєрідним «зонтичним брендом».
Таке відношення не занадто чесних виробників може кинути тінь на інших, які дійсно роблять супутні товари і випускають їх під «зонтичним брендом». Це є прикладом недобросовісної конкуренції. У невигідному становищі опиняються ті виробники, які не займаються подібною практикою.
Стратегія створення нових брендів
Більшість нових брендів ввійшло на існуючі ринки, спираючись на своїх попередників або декларуючи нові цінності.
Високоякісні бренди мають істотні переваги:
висока прибутковість при низьких витратах на початковому етапі виробництва;
привабливість бренда для масового ринку;
висока якість товарів і послуг;
новий якісний бренд завжди залучає прихильників і лідерів, що сприяють проведенню рекламної кампанії;
ексклюзивні бренди використовують впізнавальні образи, вузьконаправлені, залучаючи споживачів цікавими пропозиціями;
рідніть бренду полягає у створенні позитивного зв’язку із громадкістью.
Визначення нових цінностей дозволяє новим брендам перевершити конкурентів і залучити споживачів у такий спосіб:
пропозицією більш низької ціни;
доступність каналів розповсюдження;
використанням мас-медія;
збільшенням обсягів виробництва.
Високоякісні бренди в основному орієнтовані на довгострокову стратегію створення могутнього іміджу бренду у свідомості споживача. Споживачі більш схильні довіряти високоякісним асоціаціям, ніж новим цінностям. Найкраща політика розвитку нового бренду – це створення високоякісного бренду, ексклюзивних асоціацій, що задовольняють бажання споживачів, а також задоволення окремих потреб шляхом створення суббрендів і брендових розширень. Майже неможливо перетворити бренд масового ринку на ексклюзивний і високоякісний. Важливо усвідомлювати, що високоякісний бренд є основою вдалого бізнесу тому, що він постійно створює бажаний для споживача імідж. Одним із способів підвищення репутації бренду в очах споживачів є створення більш могутньої версії оригінального бренда і його розвиток на основі брендових позицій, що поступово витіснятиме оригінал. Легше всього зміцнити позиції бренду шляхом продуманої стратегії і поступової зміни брендового іміджу.
В 1986 році була запропонована матриця Портера, яка відображала стратегічну роль диференціації витрат на лідерство або концентрацію як основний підхід до просування бренду на ринку. Низька собівартість нового бренду повинна визначатись шляхом здійснення маркетингових заходів із максимальним зниженням витрат і досягненням максимального прибутку. Бренди лідера роблять акценти на зниження витрат, але вони не повинні ризикувати втратою унікальності і ефективності бренду. Ключовою стратегією для більшості нових брендів є те, що вона створює додаткову нематеріальну цінність для споживача, готує його до того, щоб споживач міг заплатити більш високу ціну. Ступінь диференціації визначає розмір надбавки до ціни. Для нових брендів диференціація створює бар’єр на шляху конкурентів і допомагає підвищити купівельну вірність.
Стратегія концентрації для створення нових брендів.
Стратегія концентрації для створення нових брендів орієнтована на визначений сегмент і визначену категорію, тобто підприємство повинно домінувати і лідирувати у вузькому сегменті ринку товарів.
SWOT-аналіз варто застосовувати для аналізу брендів-конкурентів, включаючи і потенційних конкурентів, що можуть проникнути на ваш сегмент ринку.
SWOT-аналіз брендів містить в собі оцінку можливостей проникнення на ринок, розвитку ринку, брендових розширень і нового брендового розвитку.
Як тільки брендова стратегія обрана, настає час вибору тактичних засобів для чого необхідно проаналізувати суть брендової позиції і постійно контролювати потреби покупця.
Такими тактичними засобами можуть стати: оглядові наради після здійснення змін; послуги прикладів поліпшення брендової поведінки; регулярне проведення маркетингового аудиту; підготовка персоналу для здійснення поліпшення діяльності підприємства.
Стратегія злиття і поглинання.
Основною причиною злиття і поглинання є те, що засновники і акціонери розуміють перспективність об’єднання різних брендів під єдиною маркою. Успішним можна вважати поглинання лиш в тому випадку, якщо в результаті виник могутній великий бренд. Коли бренд купується або включається до складу великого бренду, відбувається консолідація брендових імен, передача імені бренду від одного товару до іншого.
Ребрендинг.
У якийсь момент бренд компанії, що стабільно і успішно працював на її благо, раптом перестає відповідати очікуванням керівництва. Поступово назріває рішення про проведення ребрендингу в тій чи іншій мірі. Що ж може підштовхнути фірму відмовитися від старого сталого образу і почати докорінно перебудовувати свій імідж? Причин для цього декілька, причому дійсно серйозніх і що не залишають керівництву компанії іншого вибору, окрім як зміна бренду. Це відбувається у тому випадку, якщо організація якось скомпрометувала себе в очах клієнтів і споживачів, якщо необхідно позбавитися від поганої репутації, придбаної разом з купівлею іншої компанії, або при появі на ринку конкурента з схожою назвою, логотипом або що використовує аналогічну кольорову гамму.
Іноді зміна бренду відбувається тому, що організація починає розширюватися або міняє вид діяльності, виходить на інший сегмент ринку або перестає бути териториально прив'язаною до якогось регіону.
І, нарешті, часто зміна іміджу нічим не мотивована, окрім бажання керівництва йти в ногу з часом.
Ребрендинг — це украй складна частина маркетингової політики підприємства. Тут переплелися два взаємовиключаючих постулати: незмінність образу, вірність традиціям, цінність власного імені як гарантії вірності своїм клієнтам і своїй стратегії розвитку, з одного боку, і необхідність відповідати реаліям швидко змінюючого ринку, не відставати від молодших і агресивніших конкурентів — з іншою. Ця парадоксальність часто веде до того, що підприємство підходить до ребрендингу з одним тільки бажанням змін, без чіткого представлення, як і що повинно змінюватися в образі компанії або товару.
Завдання перед ребрендингом в кожному випадку практично однакові:
1) залучення нової цільової аудиторії при небажанні розлучатися із старою;
2) виділення власної торгової марки серед декількох основних конкурентних, посилення індивідуальності бренду, його здатності бути легко впізнанним;
3) зміцнення зв'язків з клієнтами, підвищення їх лояльності і прихильності до бренду.
Асоціації, що викликаються брендом, повинні формувати позитивні емоції і закріплювати бренд у свідомості. Ребрендинг покликаний зруйнувати систему стереотипів, яка встигла скластися, і звести на її місці нову, що відповідає запитам і прагненням компанії.
Ребрендинг можна назвати повним, якщо міняється усе — від логотипу до того асоціативного ряду, який покликаний надати унікальність бренду у свідомості споживача. Сенс і суть ребрендингу в тому, що він покликаний змінити відношення покупця до товару, піднести його в новій якості, такому, яке, можливо, не декларувалося раніше.
Не можна назвати ребрендингом такі випадки, коли спершу бренд як такий був відсутній зовсім. Велика мережа магазинів скуповує декілька невеликих торгових точок, що мають лише порядкові номери або ні до чого не зобов’язуючі нейтральні назви, наприклад «Ромашка» або «Катюша», і проводить корінну перебудову усього асортиментного ряду, фірмового найменування, уніформи продавців, тобто приводить їх до єдиного образу. Цей випадок зовсім не є ребрендингом.
У будь-якому випадку, якщо є досить вагомі причини, через які фірма не може продовжувати виходити на ринок із старим брендом, його треба змінювати, хоча зазвичай це обходиться дорожче, ніж навіть створення нового бренду.
Спочатку необхідно чітко виділити ті причини, які спонукали зайнятися ребрендингом, визначити цілі, які треба досягти в його результаті, досліджувати цільову аудиторію і розробити програму заходів власне ребрендингу.
У разі, якщо корінної перебудови усього бренду не потрібно, а потрібна лише невелика «косметична» процедура, бренд можна репозиціонувати. Можна виділити декілька стратегій, які застосовуються в репозиціюванні.
1. Репозиционирование самого товару. Це відбувається тоді, коли товар сам потребує модифікації або фірма запускає в розробку новий вид продукції. На думку керівництва, поліпшений товар придбає якісь нові якості, які притягнуть до нього додаткових покупців. Це дозволить вийти на інший сегмент ринку, не втрачаючи старого, розмежувати або збільшити цільову аудиторію. Для кожного окремого сегменту цілком можна запустити свій власний суббренд, що дозволить жорсткіше прив'язати споживача, створити у нього видимість залученості в деякий клуб обраних. І взагалі, бажання людей чітке визначати свої позиції в співтоваристві, належати до визначеної групи може послужити непогану службу маркетологам.
2. Репозиционирование іміджу. Це застосовується у тому випадку, коли товар і ринковий сегмент залишаються колишніми, але міняється образ товару. У тому випадку, коли компанія працює в середовищі жорсткої конкуренції, за інших однакових умов (не занадто помітних відмінностях в асортименті представлених товарів, малих відмінностях в ціновій политиці між компаніями-конкурентами) їй не залишається нічого іншого, окрім як удатися до спроби виділитися серед інших. Ребрендинг в такій ситуації буде покликаний максимально зацікавити покупців, притягнути увагу. Основні акценти розставляються на якихось відмінностях і перевагах, яких, можливо, немає у конкурентів.
3. Приховане і явне позиціонування. При прихованому позиціонуванні продукт не змінюється, але виходить на інший сегмент ринку, притягає якісно нову аудиторію. Зусилля рекламних агентств будуть спрямовані на просування його в іншу цільову аудиторію, проведення рекламних акцій, покликаних познайомити більше число потенціальних клієнтів з товаром, зацікавити їх і притягнути.
Явне позиціонування змінює товар разом з іміджем. Це може бути викликано жорсткою конкурентною боротьбою, зниженням обсягів продажу.
Частенько процес ребрендингу відбувається разом з якісним ростом компанії. Логотипи, назви, часто придумані з ходу, в домашніх умовах, перестають відповідати реаліям сучасного життя, особливо на фоні фірмових стилів суперників. Окрім усього іншого ребрендинг включає зміну корпоративної культури, кадрової політики, змінює внутрішній образ компанії, корпоративні цінності і, отже, відношення співробітників до своєї організації. Сам по собі ребрендинг — це явище кризове, і напевно процеси, що відбуваються у фірмі, визивають тривогу і очікування негативних змін в офісі, хоча метою ребрендингу є позитивна зміна образу. Необхідно пояснити суть того, що відбувається не лише клієнтам компанії, але і власним співробітникам. Без розуміння цих процесів працівники навряд чи розділятимуть нові цінності і стратегію, які, як може здатися, керівництво просто нав'язує.
Цілком доцільно не ігнорувати запити персоналу, а поліпшити умови праці, що також буде позитивно сприйнято і відвідувачами офісу. Тренінги і курси підвищення кваліфікації зазвичай дуже тепло приймаються працівниками никами як свідоцтво турботи керівництва. Робітники і службовці автоматично підвищують рівень лояльності до свого начальства, що неодмінно позначається на якості роботи. Украй важлива і нематеріальна мотивація, яка зміцнює корпоративний дух. Це всілякі негрошові заохочення: грамоти, оголошення вдячності, поздоровлення з ювілеєм і так далі. Ці заходи дозволяє кожному працівникові почувати себе потрібним і затребуваним. Кожен співробітник організації повинен розуміти і розділяти її політику, інакше пропадає сенс того, що називається компанією. Головне — донести суть ребрендингу : зміна іміджу для того, щоб вийти на новий рівень, наблизитися до кращих зразків світової корпоративної культури.
Чи потрібний ребрендинг або цілком можна обійтися без нього, вирішувати керівництву компанії. Як його проводити, в які сроки, що міняти, на який результат націлювати — ці завдання зазвичай допомагають вирішити рекламні і маркетингові агентства. Що у результаті вийшло, визначає споживач. Але у будь-якому випадку ринок зараз досяг такого рівня, що ні різкі необдумані зміни, ні стагнація не допоможуть вирватись вперед або зберегти вже існуючі позиції. Будь-які зміни без підтримки експертів, маркетологів, соціологічних досліджень майже свідомо приречені на провал.
Питання для самоконтролю:
Визначте стратегічні завдання управління брендом.
Дати визначення, що таке бренд-стратегія, бренд-тактика підприємства, брендове планування, брендові портфелі.
Охарактеризувати життєвий цикл бренду.
Матриця пізнання сили бренду в брендовому портфелі фірми за Маккінсі
Матриця пізнання сили бренду в брендовому портфелі фірми за Бостонською консультативною групою.
Дати характеристику для кожного етапу життєвого циклу бренду та визначити специфічні маркетингові заходи
Дати класифікацію бренд-стратегій підприємства:
Стратегія брендового розширення (зонтичний бренд). Переваги та недоліки стратегії розширення бренду.
Обгрунтувати правила створення зонтичних брендів.
Дати характеристику стратегії створення нових брендів.
Дати характеристику стратегії концентрації для створення нових брендів.
Дати характеристику стратегії злиття і поглинання.
Дати характеристику стратегії ребрендинг.
Визначити правила розробки бренд-стратегій підприємства залежно від ринкових умов.
Ситуаційні вправи та методичні рекомендації до їх виконання
Ситуаційна вправа №1
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН
(КОМПАНІЯ MARSTON BOOK SERVICES — MBS)
MBS була дочірньою компанією і входила до складу Blackwell Group. Діяла як незалежний центр прибутку і надавала повний спектр послуг з розподілу книг (зберігання, обробка замовлень, надання кредиту). Обслуговувала 2000 книжкових магазинів. Крім того, Blackwell Group обслуговувала шість інших подібних компаній.
Персонал компанії складав 60 чоловік, річна плинність кадрів дорівнювала 15%. Компанія в 1984 р. обробила 120 000 замовлень.
Середній термін виконання замовлень дорівнював п'яти тижням (средньогалузевий термін складав 14 днів). Затримка в оплаті з моменту оформлення замовлення складала для Великобританді 74 дні (норматив 60 днів) і в Європі 120 днів (норматив 90 днів). Компанія останніми місяцями зовсім не отримувала прибутку.
Використовувалася застаріла комп'ютерна система.
Недоукомплектована управлінська команда (чотири людини) відставала від пооставлених завдань, але була перестимульована. Усе це говорить про те, що компанія знаходилася в стані кризи.
Програма виведення компанії з кризової ситуації складалась з наступних етапів.
Етап 1. Встановлення контролю. Березень—серпень 1984г. Створення почуття необхідності змін. Ліквідація заборгованостей постачальникам. Суворіший контроль постачальників. Збереження ключових клієнтів. Здійснення символічних жестів — пофарбували огорожу.
Етап 2. Перехід в наступ. Вересень—січень 1984—1985 рр. Відмова від обслуговування «бідних» клієнтів. Облік запитів споживачів. Раціоналізація кадрового складу. Визначення головної мети, місії. Розробка «стратегічних етапів».
Етап 3. Перебудова компанії. Лютий—вересень 1985 р. Створення нової управлінської команди. Установка комп'ютерної системи контролю. Підвищення кваліфікації персоналу. Залучення нових клієнтів. Зміна корпоративної культури.
Етап 4. Подальший розвиток.
Опитування 81 керівника компаній США виявило наступні ключові чинники реорганізації управління :
— встановлення суворого контролю;
— зміна відношення персоналу до роботи;
— повне і ясне розуміння бізнесу;
— лідерство, що розуміється і відчувається, зі сторони керівництва;
— наявність сильного фінансового директора.
Суворому контролю зазвичай піддаються:
— витрати;
— матеріально—технічне постачання;
— збут і маркетинг;
— асортимент товарів і розробка нових товарів;
— чисельний склад і кваліфікація персоналу, підвищення його кваліфікації;
— виробнича діяльність;
— введення в оббіг готівки.
Посилення контролю необов'язково обумовлене звуженням кола діяльності і витрат; воно може супроводжуватися збільшенням інвестицій і витрат.
При розробці політики перетворення компанії слід пам'ятати, що навряд чи доцільно братися за усі проблеми відразу. Тому необхідно знати, які види бізнесу являются критичними для виживання компанії і реорганізація яких з них може бути відкладена.
Таблиця 5.1
Визначення місії компанії :
|
|
Кваліфікація персоналу | |
|
Міра автономности роботи |
Низька |
Висока |
|
Висока |
|
|
|
Низька |
|
|
Таблиця 5.2
|
Оцінка |
Вигода для споживача | |
|
Витрати |
Низька |
Висока |
|
Високі |
Стандартна послуга впродовж 48 годин. Неушкоджена упаковка |
Гнучкі і термінові замовлення |
|
Низькі |
|
Надійність виконання замовлень. Замовлення по телефону. Точна інформація про продукцію на складі |
Визначення місії компанії :
1. Виявити область активних дій компанії і відсікти шляхи розвитку, які ведуть в нікуди.
2. Визначити основні принципи конкурентної боротьби.
3. Виробити загальну базу для розробки цілей підприємства.
4. Виробити концепцію діяльності, що надихає співробітників компанії.
Місія компанії MBS
Діяльність компанії орієнтована на задоволення потреб, передусім вчених, шляхом надання надійних і гнучких, орієнтованих на встановлення довготермінових контактів, послуг. Ці послуги повинні надаватися в точно встановлений час і бути зручними для клієнтів з точки зору їх використання.
Така орієнтація діяльності повинна забезпечити Максимізацію прибутковості, засновану на припуненні надання дорогих послуг, що недооцінюються клієнтами, і створенні різних джерел досягнення конкурентної переваги.
Ц
Нові клієнти
Зниження витрат
Підвищення якості
послуг
Посилення контролю
Рис. 5.1. Стратегічні етапи компанії MBS
Як приклад успішної розробки стратегічних етапів розглянемо «стратегічні етапи компанії «Каматсу».
Стратегічні етапи компанії «Каматсу»
У 1971 р. обсяг продажу склав 400 млн дол. в порівнянні з 24 тис. млн. дол. компанії «Катерпиллер». Продажі велися тільки на малому ринку Японії. Була відсутня дилерська мережа. Технології низького рівня. Низька якість. Імідж марки: «Дешево і погано». Погане постачання запасними частинами. Персонал не говорив на англійській мові. Вузька номенклатура продукції, що випускається. Існування обмежень на експорт продукції. Слабке знання зарубіжних ринків.
Керівництво компанії «Каматсу» поставило мету, місію: «Скопіювавши кращі сторони діяльності «Катерпиллера», впродовж 25 років обігнати цю компанію за показниками ринкової частки на світовому ринку».
Д
Диверсифікація
Диференціація
Зниження витрат
Підвищення якості
Рис. 5.2. Стратегічні сходи компанії «Каматсу»
На початковому етапі («сходинці») — підвищення якості — були мобілізовані всі резерви підвищення якості продукції, що випускалася, починаючи з вхідного контролю і кінчаючи післяпродажним обслуговуванням. На етапі зниження витрат був здійснений пошук і притягнуті усі резерви зниження витрат, починаючи з поставок комплектуючих, число компонентів готових виробів було понижене на 20%, виробництва (накопичений досвід, економія від масштабів випуску, раціоналізація і винахідництво і тому подібне) і кінчаючи післяпродажним обслуговуванням.
Диференціація, або в даному випадку завоювання конкурентних переваг за рахунок випуску незвичайних зразків техніки, здійснювалася під гаслом «Геть з хороших доріг»! і припускала розробку і виробництво дорожньої техніки, що працює в умовах бездоріжжя, веде роботу під водою, з радіо управлінням.
Диверсифікація полягала у використанні усього нового і передового, що розробила світова наука і техніка. Ця діяльність була спрямована на створення у споживача переконання, що якщо вони придбали продукт компанії «Каматсу», є впевненість, що в його розробку і виробництво закладені усі кращі новинки. Рух по стратегічних етапах супроводжувався збільшенням обсягу продажу і показника ринкової долі.
Зміна корпоративної культури
Під корпоративною культурою розуміється атмосфера, стиль, почуття знаходження на правильному місці. Це глубока віра в корпорацію, в її місію і конкретні цілі діяльності, довіру до її керівництва. Це усвідомлення своєї ролі в діяльності підприємства і чітке розуміння свого вкладу в підвищення ефективності його діяльності.
Для цього необхідно відповісти на наступні питання:
1. Чому ми займаємося цим бізнесом?
2. Як ми визначаємо і вимірюємо успіх?
3. Хто отримує винагороди і чому?
4. Що означає бути членом колективу?
Корпоративну культуру образно можна порівняти з релігією на корпоративному рівні.
Відсутність відповідної корпоративної культури є головним бар'єром змін в організації. Відомо, що релігію «міняти» надзвичайно складно.
Для зміни корпоративної культури необхідно:
—виявити головну систему цінностей співробітників;
—наново визначити і замінити застарілі цінності;
—розробити нову місію;
—під кутом зору нової місії розглянути усі види діяльності;
—створити почуття відповідальності, що розділяється усіма, за виконання поставлених цілей.
Таблиця 5.3
Зміни системи цінностей в компанії MBS
|
Стара |
Нова |
|
Швидкість обслуговування — це усе |
Передусім — надійність і точність обслуговування |
|
Усі клієнти рівні |
Деякі клієнти рівні трохи більше, ніж інші |
|
Випадкова помилка не має значения |
Так, це так, але наша репутація грунтується на деталях |
|
Ми повинні збільшувати товарообіг |
Товарообіг без прибутку не має сенсу |
|
Ми повинні робити те, що хоче клієнт |
Ми повинні «виховувати» наших клієнтів |
Старанний президент авіакомпанії SAS сказав: «Ми повинні створити унікальну корпоративну культуру, яка не може бути скопійована конкурентами. Вона представлятиме нашу унікальну силу».
В результаті реалізації цієї програми компанія МBS таким чином підвищила ефективність своєї роботи (таблиця. 5.4).
Таблиця 5.4
|
Показники |
1984 р. |
1986 р. |
|
Обсяг продажу, млн ф. ст. |
6 |
11,4 |
|
Число проданих книг, млн |
1,7 |
2,3 |
|
шт. |
|
|
|
Число оброблених замовлень |
120 000 |
176 000 |
|
Затримка в оплаті: |
|
|
|
Великобританія |
74 |
58 |
|
інші країни Європи |
120 |
88 |
Завдання до ситуаційної вправи.
1. Прокоментуйте програму виведення компанії з кризи.
2. Які доповнення можна запропонувати внести в місію і стратегію компанії?
3. Для вирішення яких проблем вашої організації можна застосувати підхід, заснований на побудові стратегічних етапів?
4. Що розуміється під культурою організації і яка її роль в діяльності компанії, зокрема, в здійсненні маркетингової діяльності?
Ситуаційна вправа №2
ПРОГРАМА «ВИХІД НА РИНОК ІСПАНІЇ»
Підприємство ФРН «Хюлс Тройсдат», що спеціалізується на випуску хімічної продукції, є ведучою у ФРН з виробництва покриття для підлоги, віконних рам, ізоляційних матеріалів для будівництва. Чисельність персоналу складає 3000 чоловік. Ця фірма здійснює експорт своєї продукції в 10 країн. Обсяг експортних поставок рівний 50% загального обсягу випуску продукції.
Перша спроба проникнути на ринок Іспанії з віконними рамами, зроблена в 1998 р. без серйозної маркетингової підготовки, практично потерпіла невдачу. Незважаючи на те, що була підготовлена велика кількість документів на іспанській мові (рекламні проспекти, прейскуранти цін і тому подібне), вдалося знайти тільки двох клієнтів. За підсумками 1998 р. доля продажу на іспанському ринку склала тільки 2% (останнє місце) в порівнянні з 26%, 21%, і 18% інших фірм, що займають по цьому показнику відповідно 1—і, 2—і і 3—і місця. На деяких ринках інших країн «Хюлс Тройсдат» з продажу віконних рам займала провідне місце. Тому навіть з 2% продажу на іспанському ринку фірма «Хюлс Тройсдат» розглядалася як небезпечний конкурент.
Для завоювання стійкого місця на ринку Іспанії фірмою «Хюлс Тройсдат» була розроблена спеціальна програма, в основі якої лежали маркетингові дослідження.
Спочатку був розроблений прогноз потреби в рамах на ринку Іспанії до 2004 р., тобто на п'ять років, що включає настпне положення:
1. Загальна потреба в рамах на ринку Іспанії. Було встановлено, що 67% загальної потреби в рамах буде викликане новим будівництвом і 33% — потребами ремонту.
2. Потреба в рамах, виготовлених з різних матеріалів : 25% з дерева, 65% — з алюмінію і 10% — з пластмаси.
3. Дослідження переваг і недоліків рам, виготовлених з різних матеріалів. Було встановлено, що за рахунок дешевизни рами з алюмінію матимуть підвищений попит, і споживач готовий на деяке збільшення ціни на них, обумовленого поліпшення якості алюмінієвих рам (в першу чергу за рахунок використання спеціальних покриттів, що оберігають рами від псування при дощах і в умовах морського клімату).
Таким чином, потенційна потреба на пластмасові рами, що виробляє фірма «Хюлс Тройсдат», на ринку Іспанії складе в 2004 р. 10% загальної потреби в рамах, що приблизно складає 1700 млн. рам.
4. Дослідження життєвого циклу віконних рам з пластмаси як товару. Було встановлено, що цей вид рам в найближчому майбутньому (10 років) користуватиметься стабільним попитом на ринку Іспанії. До 2004 р. обсяг попиту на цей вид рам характеризуватиметься точкою на кривій життєвого циклу продукту, що знаходиться на стадії стійкого росту.
Ці дослідження дозволили зробити висновок про те, що вкладення засобів у виробництво рам для ринку Іспанії є досить ефективним принаймні впродовж 10 років.
Далі була проведена порівняльна оцінка переваг і недоліків різних фірм конкурентів. Оцінка проводилась експертним шляхом за методикою оцінки конкурентоздатності. Оцінка проводилася на основі наступних показників напрямів діяльності :
1) асортимент рам;
2) якість рам;
3) обсяг продажу;
4) ринкова доля;
5) якість реклами;
6) можливість отримання інформації про придбання рам;
7) рівень технічного обслуговування;
8) рівень стимулювання продажу;
9) організація збуту;
10) імідж фірми;
11) ціна рам;
12) навчання співробітників фірми.
В якості експертів притягувалися співробітники цієї фірми, добре знайомі з ринком Іспанії як з особистого досвіду, так і на основі вивчення вторинної інформації.
За допомогою аналізу конкурентоспроможності були виявлені основні недоліки (проблеми) діяльності фірми «Хюлс Тройсдат» на іспанському ринку:
слабка реклама (якщо середні витрати фірми «Хюлс Тройсдат» на рекламу складали 2,5% загального обсягу продажу на зарубіжних ринках, то на ринку Іспанії пропонувалося на початковому етапі його освоєння збільшити цю цифру до 15%);
слабке технічне обслуговування, відсутність в Іспанії виробничої бази і складських приміщень, погане знання співробітниками фірми, що обслуговують цей ринок, іспанської мови.
Наступний етап розробки програми — це визначення її цілей.
Як головну мету керівництво фірми прийняло: досягти через 5 років (до 2004 р.) обсягу продажу рам вищої якості на іспанському ринку рівного 9,9% (від загального обсягу продажу рам на іспанському ринку) і зайняти за цим показником четверте місце серед фірм конкурентів.
Ця головна мета була деталізована на дев'ять підцелей:
1. Розширити асортимент рам.
2. Налагодити виробництво рам в Іспанії, починаючи з 2001 р.
3. Знайти в Іспанії 12 постійних клієнтів-споживачів.
4. Поліпшити якість рам.
5. Створити маркетингову службу в Іспанії чисельністю в 3 людини.
6. Поліпшити організацію збуту.
7. Забезпечити знання іспанської і німецької мов усіма співробітниками, орієнтованими на ринок Іспанії.
8. Підвищити рівень технічного обслуговування.
9. Підвищити рівень реклами.
Під кожну підціль за формою, представленою нижче, була розроблена відповідна підпрограма, що включає комплекс певних заходів.
|
№ п/п |
Заходи |
Виконавці |
Терміни |
Вартість реалізації |
Контроль | |
|
|
|
|
початок |
кінець |
|
|
При організації робіт за окремими підпрограмами використовувався принцип взаємного контролю : виконавець (відповідальний виконавець) однієї з підпрограм був контролером іншої підпрограми, і, навпаки, при цьому у рамках робіт за програмою він міг контролювати навіть діяльність своїх начальників.
В якості прикладу перерахуємо деякі заходи для окремих підпрограм.
Підпрограма «Розширити асортимент рам» включає наступні узагальнені заходи, які надалі піддавалися конкретизації: здійснити нові розробки, продемонструвати нові розробки на ярмарках, впровадити нові розробки у виробництво та ін.
Підпрограма «Кадри» включає наступні узагальнені заходи: обгрунтувати заявку на новий штатний розклад, після її затвердження керівництво фірми має здійснити підбір кадрів у ФРН та Іспанії, організувати навчання кадрів та ін.
Підпрограма «Виробництво рам в Іспанії» включає наступні узагальнені заходи:
1. Створення робочої групи для розробки підпрограми. Ця група окрім виробничників включає комерційного директора філії фірми в Іспанії, одного з керівників співробітників відділу збуту фірми, а також інших необхідних фахівців.
2. Опрацювання і вибір варіанту організації виробництва рам в Іспанії. Тут розглядалися наступні варіанти:
— купівля заводу в Іспанії;
— кооперація з іншими фірмами;
— створення власного виробництва рам на дочірньому підприємстві в Іспанії, що випускає нині покриття для підлоги;
— пошук підприємства в Іспанії, яке працюватиме за замовленнями фірми.
Було вирішено створити в Іспанії власне виробництво.
Ця програма носить характер плану-прогнозу, її зміст може оперативно переглядатися при зміні зовнішніх і внутрішніх умов її реалізації. За словами фахівців фірми «Хюлс Тройсдат», великі відхилення від наміченої програми виключені, але фірма в Іспанії ще два роки зазнаватиме збитки.
Трудомісткість розробки цієї програми була оцінена фахівцями в 16 людино-днів праці висококваліфікованих фахівців, які, крім того, скористалися послугами іспанської консультаційної фірми, що надала інформацію про кон'юнктуру ринку віконних рам.
Співробітники фірми відмітили, що при вирішенні подібних проблем вони не захоплюються сучасними складними методами аналізу, у тому числі заснованими на застосуванні комп'ютерної техніки.
Завдання до ситуаційної вправи.
Чому керівництвом фірми «Хюлс Тройсдат» було прийнято рішення про вихід на ринок віконних рам Іспанії шляхом розробки спеціальної програми?
Прокоментуйте зміст передпланових маркетинговых досліджень, проведених фірмою «Хюлс Тройсдат» в Іспанії.
Наскільки повно розглянута програма охопила все коло завдань, що вимагають в даному випадку свого рішення? Що в неї можна було б ще додати?
Чому ця програма носила характер плану-прогнозу? Що заважало надати їй чіткий детермінований характер?
Як розробка подібних програм вписується в основні принципи стратегічного планування маркетингової діяльності?
Яку бренд-стратегію застосувала фірмою «Хюлс Тройсдат»?
Визначити правильність правила розробки бренд-стратегій підприємства залежно від ринкових умов.
Література
Основна: 17,26, 35.
Додаткова: 6,9,17, 20