2. Конспект лекцій

може справляти значно більший вплив на загальні результати діяльності, ніж управління виробництвом. Досліджуються взаємозв'язки, що існують в повному циклі «дослідження - експериментальні розробки - виробництво - збут продукції». Крім того, важливо розглянути витрати на дослідження і експериментальні розробки, оскільки вони характеризують швидкість впровадження результатів досліджень і розробок у виробництво, труднощі такого впровадження, кваліфікацію професійних працівників зі складу основного персоналу, а також основні досягнення у відповідних підрозділах.

Трудові ресурси - надзвичайно важливий фактор діяльності організації, адже виконання будьяких програм і стратегій неможливе без дії цього чинника. Крім того, якість трудових ресурсів впливає як на стратегічні управлінські рішення (тут впливають риси топ-керівників підприємства), так і на рівень та терміни їхнього виконання. Необхідно дослідити вплив політики щодо трудових ресурсів (тобто вплив критеріїв, що використовуються при підборі, найманні, підвищенні кваліфікації, стимулюванні й оплаті праці працівників) на діяльність і перспективи розвитку організації.

Дослідження ресурсів, завдань, стратегії, політики і планів, а також показників, що характеризують основну діяльність, і результатів в окремих аспектах діяльності дозволяють зробити певний висновок про загальну ефективність організації, оцінити, наскільки задовільна така діяльність, і визначити можливі і необхідні засоби з удосконалення діяльності.

2. Основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства

1. Обсяги випуску продукції (обсяги перевезень, навантаження, вантажообіг, вартість ремонтів, обсяг промислового виробництва у тоннах, кілограмах, метрах, інших натуральних показниках).

Показники випуску та реалізації продукції можуть мати натуральні та вартісні одиниці виміру. Зв’язок між показниками обсягу виробництва та реалізації продукції визначено такою залежністю (формула 2.1).

початок і кінець року, тис. грн.

– випуск готової продукції, тис. грн.

– вибуття готової продукції за іншими напрямами (наприклад, споживання всередині підприємства, тощо).

2. Показники ефективності використання виробничих ресурсів:

продуктивність праці;

матеріаловіддача і матеріаломісткість продукції;

фондовіддача і фондомісткість продукції;

енергомісткість продукції;

коефіцієнти оборотності оборотних коштів в цілому та за видами (запасів, дебіторської заборгованості) та тривалість їхнього обігу.

3. Показники забезпеченості ресурсами:

рівень забезпеченості виробничих потреб відповідною кількістю і якістю виробничих

ресурсів;

забезпеченість ресурсами відповідної якості і номенклатури згідно виробничої програми підприємства.

4. Витрати та показники рівня витрат.

Витрати показують вартість спожитих у процесі виробництва ресурсів.

Динаміку витрат оцінюють у зв'язку із зміною обсягу виробництва. Так, зростання обсягу витрат може бути обґрунтовано зростанням обсягів діяльності, обсягу наданих послуг чи виготовленої продукції. Позитивно оцінюють переважне зростання темпів росту обсягу виробництва продукції над темпами росту обсягу витрат, що є ознакою зниження рівня витрат або собівартості виробництва одиниці продукції.

Показники рівня витрат:

собівартість одиниці продукції;

витрати на 1 грн. доходу - узагальнюючий показник рівня витрат. Бажано, щоб в динаміці показники рівня витрат знижувались.

5. Показники, що характеризують потенціал підприємства та стан матеріально-технічної бази:

21

вартість основних виробничих фондів та їхня структура;

ступінь фізичного спрацювання основних фондів;

моральний знос основних фондів;

фондоозброєність праці.

6. Показники, що характеризують організаційно-технічний рівень:

коефіцієнт механізації, автоматизації праці;

характеристика рівня управління;

питома вага типових робочих місць в їхньому загальному обсязі;

питома вага продукції, що випущена механізованим та автоматизованим способом;

показники якості продукції (відповідність стандартам, в т. ч. міжнародним, технічним номада та умовам виробництва);

рівень виробництва за новими технологіями;

напрями оновлення основних засобів;

питома вага активної частини основних засобів;

коефіцієнт використання виробничих потужностей;

рівень кооперації та спеціалізації виробництва.

7.Фінансові результати та показники рентабельності.

8.Показники фінансового стану (фінансова стійкість, незалежність від зовнішніх джерел фінансування, платоспроможність, ліквідність).

Показники характеризують досягнуте становище, результати діяльності та потенціал розвитку підприємства. Але для висновку про можливість розвитку в майбутньому слід також знати плани розвитку підприємства, напрями отримання конкурентних переваг. В той же час, стратегічні плани розвитку становлять комерційну таємницю підприємства, так само як ноу-хау, унікальні знання та інші об’єкти нематеріальних активів.

Питання для обговорення

1.Загальна характеристика позиції підприємства.

2. Основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства.

ТЕМА 6. АНАЛІЗ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.Економічна оцінка виробничих одиниць.

2.Виробнича функція та ланцюг цінностей

3.Бюджетний аналіз.

4. Аналіз взаємоз’язку: «витрати – обсяг – прибуток».

1. Економічна оцінка виробничих одиниць

Визначення виробничих одиниць (або бізнес-одиниць) або їх оцінка – один із поширених інструментів аналізу та вибору напрямів розвитку та росту підприємства, напрямів капіталовкладень, визначення перспектив розвитку кожної бізнес-одиниці (СБО) в короткостроковий портфель. Тобто уся сукупність СБО однієї корпорації в стратегічному менеджменті називається корпоративним портфелем.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) – це внутрішньофірмова організаційна одиниця, відповідальна за розробку стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку.

Залежно від структури управління, що склалася на підприємстві, виробничою або бізнесодиницею може бути окремий підрозділ підприємств, його філія, продуктова лінія або окремий продукт. Для диверсифікованих компаній бізнес-одиницею може бути навіть окрема фірма, що входить до складу підприємства.

В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція

22

підприємства. Об'єкти, що входять у сегмент, повинні володіти загальними ознаками. Частіше усього виділяють сегменти ринку, що орієнтовані на відповідні групи споживачів. Процес ринкової сегментації передбачає визначення критеріїв, на підставі яких ринок розділяється на сегменти. Завдання виділення сегментів складне, оскільки існує декілька шляхів поділу ринку. Частіше всього в якості критеріїв сегментації виділяють:

-географічні критерії (світовий ринок, український, місцевий);

-соціально-демографічні критерії (стать, вік, рівень доходів, сімейний стан, соціальний статус

і т. д.);

- спосіб життя, хобі і т.д.).

Ринок можна сегментувати за розміром, формам власності, галузям діяльності підприємствспоживачів. Для проведення успішної сегментації ринку необхідно знати і розуміти правила ринку і поведінку його суб'єктів:

-споживачі (мотиви їхньої поведінки, основні вимоги і переваги);

-конкуренти (їхня стратегія, продукція, ринкові дії). Необхідно також знати можливості власного продукту.

Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору, однак фірмою «General Electric» було сформульовано ряд критеріїв їхнього визначення:

1. Стратегічна одиниця бізнесу має відповідне коло клієнтів і замовників.

2. Бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріальнотехнічне постачання.

3. Діяльність бізнесів-одиниць оцінюється на основі обліку прибутків і збитків.

Стратегічні одиниці бізнесу були покликані стати центральною ланкою як планування, так і реалізації довгострокових стратегічних програм на відповідних ринках. Для цього вони наділялися правом розпорядження всіма необхідними для цього ресурсами.

При організації крупної корпорації на дивізіональній (філіальній) основі навколо стратегічних одиниць бізнесу для вищої ланки менеджерів фірми можуть виникнути нові проблеми управління. Нерідко в цьому випадку з’являється додатковий рівень управління - керівники групами відповідають за управління декількома схожими стратегічними одиницями бізнесу. Аналітичні огляди показують, що приблизно 70% корпорацій із списку «Fortune-500» об'єднують філії навколо керуючих групами. Найбільш істотною слабкою стороною підприємств із філіальною структурою є їхня порівняльна негнучкість, пов'язана з громіздкою, багатоступінчастою організаційною структурою цих підприємств. General Electric, DuPont, General Motors - приклади таких компаній. Що стосується вітчизняних виробників, то практично будь-яке крупне підприємство складається із декількох господарських підрозділів, що реалізують свою продукцію різним споживачам.

Так, завод низьковольтної апаратури робить мисливські патрони і міксери. Отже, можна виділити один господарський підрозділ, що пов'язаний із випуском патронів, а інший - із виробництвом побутової техніки. Ці підрозділи продають свою продукцію різним споживачам, діють на різних ринках, можуть мати різні стратегії.

В даний час в Україні колишні державні підприємства і нові компанії здебільшого побудовані за функціональним принципом. Зважаючи на те, що багато підприємств є широко диверсифікованими

іна деяких з них здійснюється конверсія, перехід до структур, побудованих за принципом бізнесіводиниць, є для них актуальним завданням. Не можна розробити ефективну, чітку стратегію для підрозділів, види діяльності яких не співвідносяться один з одним. Ринок занадто складний для того, щоб його могла зрозуміти одна людина. Неможливо вирішувати питання в цілком різних сферах і освоювати весь спектр навиків, необхідних для успіху на ринку. Для збереження конкурентоздатності підприємства організаційна структура повинна бути такою, щоб уся робота була сконцентрована на конкретній продукції і на конкретному кінцевому споживачі.

Ступінь централізації управління є одним із структурних ключових рішень: якщо функціональна структура відповідає централізованому управлінню, то ступінь децентралізації при структурі, що заснована на стратегічних одиницях бізнесу, визначається кожним підприємством самостійно.

Оцінка виробничих одиниць дає можливість топ-менеджерам класифікувати альтернативні сфери діяльності,відповідно до потенційної прибутковості,в умовах, які можна очікувати в майбутньому періоді.

Економічна оцінка виробничих одиниць вказує топ-менеджерам принципові установки для прийняття рішень, спрямованих на підвищення загальної прибутковості господарства, навіть якщо ці дані і не передбачають усі фактори, що необхідні для остаточного вибору галузей або для вирішення

23

питання про те, яку кількість ресурсів необхідно виділити кожній з них.

Економічна оцінка виробничих одиниць дозволяє отримати наступну інформацію.

1.Знання абсолютної й відносної доходності у межах умов, передбачених для аналізу.

2.Відомості про ступінь впливу.

3.Вказівки відносно напрямку, в якому слід діяти в господарстві, або ж його реорганізації, щоб підвищити прибутковість.

4.Попередні вказівки на вибір і ресурсів між ними.

5.Відомості для порівняння відносних величин продукції та грошових надходжень, вартості витрат і чистих доходів за мінусом змінних витрат при альтернативних методах і технології виробництва.

6.Оцінка абсолютних і відносних доходів від альтернативних видів.

7.Вказівки на додаткові та інші внутрігосподарські зв'язки.

8.Дані про визначення впливу зміни вартості витрат або цін на продукцію і доходи.

При аналізі результатів економічної оцінки слід враховувати, що в її основі лежать припущення і передбачення. Якщо досвід показує, що деякі припущення нереальні, можуть бути використані частково або ж невизначені, то перед тим як приймати остаточне рішення, необхідно провести додатковий аналіз і розробити інші шляхи досягнення потрібної мети.

Основні припущення групуються залежно від того, чи стосуються вони використаних даних або ж загальних рамок аналізу.

Припущення щодо використаних для аналізу даних включають насамперед відповідь на те, чи повна й точна інформація про природні умови та їх характеристики, а також про те, яким чином вони впливають на вибір галузей, технологію і прийоми господарювання. Дані, що використані для підготовки нормативів, надійні й відповідають вимогам.

Стандарти або нормативи витрат і випуску продукції точно і в повному обсязі відображають рівень технічних знань на плановий період, відповідають вимогам одержання стійких доходів. Нормативи цін відображають умови ринку і цін у плановому періоді, а також передбачають ефективне коригування на випадок невизначеності кон'юнктури.

Припущення відносно методу аналізу включають у себе три пункти. Насамперед, це вибір за видом і кількістю відповідних витрат, окремо і у співвідношенні, що відповідають оптимальному випуску продукції. Всі порівняння виконані при максимально прибутковій комбінації. Розрахунки при аналізі виключають будь-які неточності.

Особливої уваги потребують припущення відносно рамок аналізу. Це такі припущення: ніяка інша галузь не забезпечила б отримання у плановому періоді більш високих прибутків у порівнянні з галуззю, по якій проведено оцінку. Ділові якості, кваліфікація та рівень знань керівництва господарством відповідають специфіці всіх галузей, по яких проведено оцінку, в будь-яких їх співвідношеннях.

Співвідношення між галузями сприятливе або не має особливого значення. Будь-яких утруднень через обмеженість ресурсів не виникає, не існує жодних суспільно-правових обмежень.

Дотримання всіх зазначених припущень визначає кінцеву корисність результатів аналізу. Якщо виникають сумніви відносно деяких припущень, то ефективним прийомом є використання нормативів, які розраховані на менш сприятливі доходи або більші витрати по галузі.

Економічна оцінка, не зважаючи на багато припущень, слугує корисним засобом для прийняття рішень. Вона надає попередні та експериментальні дані про абсолютні й відносні доходи альтернативних галузей. Цих даних у багатьох випадках буває достатньо, щоб виключити окремі галузі і тим самим звузити рамки аналізу та зменшити обсяг роботи на його заключній стадії при виборі галузей і прийнятті рішень про розподіл ресурсів.

Поняття «ресурси» (від французького «ressources») означає кошти, засоби, запаси, джерела коштів, засобів, запасів. їх можна використати у виробництві. Ресурси можуть бути економічні, природні, трудові, фінансові, інформаційні, інтелектуальні тощо.

Виробничі ресурси (чинники виробництва)- це все те, що необхідно для організації виробництва благ. Для того, щоб отримати певні блага необхідно організувати їх виробництво. У виробництві будуть задіяні виробничі ресурси.

Ресурси: капітальні,праця, природні, підприємницькі здібності.

Виробництво в економічному розумінні - це спосіб поєднаннявиробничих ресурсів:землі, праці, капіталу, будівель, устаткування, обладнаннята їх узгодженого, цілеспрямованого використання, а також поєднання різних сфер, галузей, видів виробництва, що ґрунтується на суспільному поділі праці.

24

В економічній літературі немає єдиного визначення поняття «виробництво». Це пояснюється тим, що виробнича діяльність надзвичайно різноманітна. В економічній науці загальновизнано, що виробництво створює не тільки матеріальні блага, а й різноманітні послуги, які в одних випадках пов'язані з виробництвом матеріальних благ, в інших - із задоволенням безпосередніх потреб людей. Отже, кінцевим результатом виробництва є матеріальні продукти або послуги. Щоб їх було більше, потрібно раціонально використовувати всі ресурси, які залучають у виробництво. Від цього залежить не тільки кількість благ, а й рівень витрат виробництва та прибутки підприємств.

Раціональне використання ресурсів великою мірою залежить від технологічного рівня виробництва, тобто сукупності способів і методів, використовуваних для обробки сировини, матеріалів, а також засобів праці. Технічне устаткування і методи виготовлення товарів і послуг постійно вдосконалюються на основі накопичення наукових знань. Таке вдосконалення машин і методів виробництва забезпечує збільшення випуску продукції при незмінних або й менших витратах сировини, енергії, палива та інших ресурсів. Головним напрямом підвищення ефективності виробництва та раціонального використання ресурсів є запровадження маловідходних та безвідходних технологій, що базуються на комп'ютеризації, автоматизації, використанні нових видів енергії та сировини.

Важливим фактором, від якого залежить обсяг виробництва, є економічні ресурси, якими володіє суспільство. Економічні ресурси це основні елементи економічного потенціалу, їх поділяють на чотири основні групи:

1.Природні ресурси. Це наявна в природі земля, її надра, земельні угіддя, водні багатства та водна енергія. Вони поділяються на вичерпні і невичерпні або відновлювані і не відновлювані.

2.Матеріальні ресурси створені працею людей. Це всі створені людьми засоби виробництва (засоби і предмети праці), які є результатом матеріального виробництва. Вони поділяються на предмети праці і засоби праці. Предмети праці - це все те, на що спрямована діяльність людини — сировина, матеріали. До засобів праці відносять усі ті речі, якими людина впливає на предмети праці. Засоби праці поділяються на активні і пасивні. До активних належать машини, обладнання, інструменти, потокові лінії, конвеєри тощо. До пасивних – будівлі, споруди, місткості, внутрішньовиробничі засоби комунікації, склади.

3.Трудові ресурси. До них належить працездатне економічно активне населення країни, яке володіє фізичними і духовними здібностями, необхідними для участі в трудовій діяльності. Чисельність і структура трудових ресурсів відображає потенційну масу "живої праці, якою володіє суспільство. Якість трудових ресурсів залежить від їх структури за статтю, професійнокваліфікаційним і культурно-освітнім рівнем.

4.Фінансові або інвестиційні ресурси. Фінансові ресурси – це сукупність усіх грошових коштів і фінансових активів, якими володіє держава і може інвестувати їх у виробництво. Фінансові ресурси формуються внаслідок розподілу і перерозподілу грошових коштів підприємств, населення і накопичення їх фінансовими суб'єктами для використання.

Значимість окремих видів ресурсів змінюється залежно від зміни технології виробництва. Так,

вумовах ручного виробництва головна роль належала трудовим ресурсам, в умовах машинного – матеріальним. В умовах НТР, коли відбувається перехід до маловідходних і безвідходних технологій, зростає роль інтелектуальних та інформаційних ресурсів.

Будь-яке рішення, яке приймає виробник щодо вибору своєї діяльності, обсягів виробництва тощо, має свою ціну. Прийняття того чи іншого рішення і використання наявних ресурсів для його виконання означають неможливість здійснення іншого рішення за тих самих виробничих витрат. При цьому під економічними витратами розуміють використання ресурсів за найраціональнішим з усіх можливих варіантів їх використання.

Зростання виробництва означає залучення додаткових наявних ресурсів. Саме використання цих ресурсів на виробництво певного виду продукції означає неможливість їх використання на виготовлення іншого виду продукції. Витрати, пов’язані із застосуванням цих ресурсів, називають альтернативними, або альтернативною вартістю. Вони пов’язані з тим ефектом, який могли б дати за альтернативних варіантів використання ресурсів.

Прийняття того чи іншого рішення і використання наявних ресурсів для його виконання означає неможливість здійснення іншого рішення за обмежених наявних ресурсів. Це явище в економіці має назву «упущена вигода», а аналіз альтернативних витрат часто використовують при прийнятті рішень у менеджменті.

Аналіз розподілу виробничих ресурсів полягає в розробці механізмів їх групування, оцінці впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на рух й використання виробничих ресурсів. Особливу увагу

25

приділяють прогнозуванню використання виробничих ресурсів, а також їх застосування у конкурентному середовищі.

У аналізі та прогнозуванні розвитку підприємства для групування факторів частіше за інші методи застосовуються матричні моделі, що є зручними інструментами двомірного групування об’єктів дослідження або їхніх ознак, а також більш потужні методи багатовимірного статистичного групування, такі як дискримінантний і кластерний аналіз.

Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування,

використовують матрицю «Важливість / Результативність»(рис. 5.1).

Рис. 5.1. Матриця «Важливість / Результативність»

Незначнийрівеньважливості

Цю модель використовують під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування факторів конкурентоспроможності (в економічній літературі їх іноді називають критичними факторами успіху), таких як рівень витрат, якість, гнучкість тощо. У процесі аналізу вибирають лише ті фактори, які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Ці фактори мають бути розташовані за пріоритетами згідно з відносною важливістю кожного з них. Кожний з цих факторів повинен мати відповідну вагу, згідно з якою оцінюється їх відповідна важливість.

Існує ряд інтерпретацій цієї матриці, але в класичному варіанті передбачається, що по вертикалі відкладають ступінь важливості факторів конкурентоздатності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі – рівень результативності цих факторів з погляду менеджерів.

Комбінація таких характеристик як надзвичайна важливість для споживачів і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з результативністю, доцільно намагатися зберігати статус-кво, оскільки це оптимальна комбінація.

У випадку, коли низька важливість і результативність знаходяться на низькому рівні, фактори конкурентоспроможності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов’язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

Крім факторів конкурентоспроможності, у багатьох ситуаціях необхідно правильно розподілити об’єкти, що вивчаються, на окремі групи відповідно до ключових стратегічних пріоритетів. Оскільки основною метою стратегічного аналізу є глибоке дослідження саме стратегічних, а не поточних проблем, треба правильно окреслювати сферу першочергової уваги і не витрачати час на вирішення другорядних завдань.

Використання методу SWOT при аналізі розподілу виробничих ресурсів

При аналізі розподілу виробничих ресурсів необхідно приділяти особливу увагу їх використанню у зовнішньому і внутрішньому середовищі фірми. Для цього використовують SWOTаналіз. Стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність компанії як ззовні, так і зсередини, допомагає правильно оцінити можливості, що відкриваються перед компанією у майбутньому.

SWOT-аналіз спрямований на виявлення можливостей, загроз, переваг і недоліків діяльності підприємства, що необхідно для вибору обґрунтованого рішення щодо перспектив розвитку

26

підприємства. Процес SWOT-аналізу проводиться у наступній послідовності: 1) відстеження змін факторів, 2) аналіз стану факторів, 3) виявлення характеру впливу факторів на підприємство, 4) оцінка сили впливу факторів на підприємство, 5) прогнозування можливих наслідків впливу факторів на підприємство.

Для проведення SWOT-аналізу використовують матричний підхід. Сутність цього підходу полягає в тому, що переваги й недоліки, можливості й загрози позиціонуються на полях матриці SWOT-аналізу. Кожне поле цієї матриці має певні позначення: поле СіМ – поєднання переваг і позитивних можливостей; поле СлМ – поєднання недоліків і негативних можливостей; поле СіЗ – поєднання переваг і загроз; поле СлЗ – поєднання недоліків і загроз. Для оцінки можливостей (М) і загроз (З) розраховують за формулами

де і – номер фактора; Рі – ймовірність здійснення події.

Показник конкурентної сили (Сз) може бути знайдено таким чином (формула 5.10).

де Сі – оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства; Ску – оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j-го конкурента; M – кількість конкурентів.

Розрахунок за цією методикою відбувається відповідно до визначених балів (0 до 10). Ці бали присвоюються в розрізі факторів, що розглядаються і порівнюють з дослідженим підприємством.

Для того, щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні й слабкі позиції фірми) й зовнішні фактори (можливості та загрози), оцінити їх важливість і порівняти.

Спершу виявляють сильні і слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв’язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства. Томпсон А.А. і СтріклендА.Дж. пропонували приблизно такий набір характеристик, висновок за якими дає можливість скласти список слабких та сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей, пов’язаних із зовнішнім середовищем.

Сильні сторони:

високий рівень компетентності;

адекватні фінансові ресурси;

висока кваліфікація персоналу;

добра репутація у покупців і клієнтів;

відомий лідер ринку;

винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства;

можливість одержання економії від збільшення обсягу виробництва;

захищеність від сильного конкурентного тиску;

технологія, що відповідає сучасним вимогам;

наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

переваги в сфері витрат;

перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

відсутність чітких стратегічних напрямів;

погіршення конкурентної позиції;

застаріле обладнання;

низька прибутковість;

відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності;

вразливість щодо відношення до конкурентного тиску;

наявність внутрішніх виробничих проблем;

відставання у сфері досліджень і розробок;

вузька виробнича лінія;

слабке знання ринкової ситуації;

неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

вихід на нові ринки або сегменти ринку;

розширення виробничої лінії;

27

збільшення випуску різноманітної продукції;

вертикальна інтеграція;

можливість перейти до групи, яка має кращу стратегію;

прискорення росту ринку.

Загрози:

можливість появи нових конкурентів;

сповільнення росту ринку;

зростаючий конкурентний тиск;

несприятлива політика держави;

зміна потреб і смаків споживачів;

несприятливі демографічні зміни.

Впрактичній діяльності підприємство може доповнити список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію. Сильні й слабкі позиції фірми доцільно розглядати за окремими розділами (маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри), кожен з яких повинен містити низку факторів.

2. Виробнича функція та ланцюг цінностей

Розробка та економічне обґрунтування виробничої програми базується на формуванні виробничої стратегії, яка дуже тісно переплітається із виробничою функцією. Саме виробнича функція є основою формування виробничої стратегії. Виробнича функція – це економікоматематичний метод аналізу господарської діяльності як на макро-, так і на мікрорівні, який дає змогу прогнозувати економіку, виявляти шляхи підвищення ефективності виробництва. Метод виробничої функції дає змогу встановлювати функціональну залежність між затратами факторів виробництва та результатами (продуктами). Співвідношення між факторами виробництва і максимально можливим обсягом виробник описується виробничою функцією (формула 6.1), яка будується для певної технології. Поліпшення технології виробництва, сприяє збільшенню максимально можливого обсягу продукції за різник комбінацій факторів, що формує вже нову виробничу функцію (формула 6.1).

де Q – обсяг виробництва;

K – обсяг капіталу; L – обсяг праці;

М – матеріали.

Обсяг виробництва насамперед визначається технологічним процесом, його удосконалення сприяє появі нових методів виробництва. Але якщо розглядати процес виробництва в короткостроковому плані, то його основний капітал менш мобільний, ніж фактор праці.

Якщо змінюється прогнозований обсяг виробництва, то необхідно визначити нові комбінації факторів. Кожний обсяг виробництва має свою виробничу функцію, яка дає змогу, використовуючи дані виробничої сітки, з багатьох варіантів структур затрат обрати найбільш ефективний, який відповідатиме обраній стратегії розвитку підприємства.

Виробнича сіткарозробляється інженерно-технічним персоналом підприємства і з успіхом може бути використана для прогнозування обсягу виробництва.

Збільшення витрат праці дає змогу підприємству нарощувати випуск продукції, але при певному обсязі виробництва спостерігається зниження граничної корисності від кожного наступного залучення робочої сили. Це свідчить про необхідність переходу до нових технологій та оновлення основного капіталу.

Умовою максимізації прибутку є рівність граничного доходу (тобто доходу на одиницю продукції) MR граничним витратам МС. За умови рівності МС = MR граничний прибуток дорівнюватиме нулю, а обсяг виробництва продукції буде вважатися оптимальним, оскільки дає змогу отримувати максимальний загальний прибуток.

У випадку погіршення ринкової кон’юнктури, зниження конкурентоспроможності продукції, помилок у стратегічному плануванні аби низького платоспроможного попиту населення чи відсутності замовників підприємство може зазнавати збитків. Тоді керівництво підприємства повинно визначитись із таким стратегічно важливим питанням: чи слід призупинити виробництво,

28

закрити чи навіть ліквідувати підприємство, чи продовжувати випуск продукції, терплячи збитки? Факторами, що впливають на прийняття рішення в ситуації збитковості, є: рівень ціни

продукції, що складається на ринку, рівень покриття витрат, обсяги продажу (попит на продукцію). Критерії прийняття рішення є вже мінімізація збитків, а не максимізація прибутку, як у випадку сприятливої кон’юнктури.

Якщо ринкова ціна Р на продукцію, яку випускає підприємство, перевищує рівень середніх змінних витрат АVС, тобто зберігається співвідношення Р>АVС, випуск продукції доцільно продовжувати. Якщо ціна падає нижче рівня середніх змінних витрат і вказане співвідношення не зберігається, виробництво варто припинити.

Прогнозуючи обсяги виробництва продукції, обов’язково слід врахувати ситуацію, що складається на ринку даного продукту, та взяти до уваги:

перспективи та тенденції розвитку на світовому ринку цієї продукції, динаміку цін та можливі зміни попиту;

конкурентні пропозиції даної та аналогічної продукції, товарів-замінників;

появу та освоєння нових ринків збуту, або, навпаки, зникнення старих;

впровадження у виробництво результатів наукових розробок, що стосуються цього продукту (технології, обладнання, сировини і матеріалів, їх замінників);

розробку нових джерел сировини;

появу нових конкурентів на даному ринку;

етап життєвого циклу продукції, рівень її рентабельності.

Часто, складаючи виробничу програму, підприємство намагається усунути або зменшити обсяги виробництва низькорентабельних або збиткових найменувань продукції. Відбувається так зване «вимивання» з асортименту недорогої продукції, що може користуватися підвищеним попитом споживача. Тому, формуючи асортиментну програму виробництва, слід зважати також на рівень споживчого попиту та вести постійну роботу щодо підвищення якості продукції та послуг.

Найважливішим інструментом формування виробничої стратегії є ланцюг цінностей, що визначає діяльність, функції та процеси розробки, виробництва, маркетингу, доставки й підтримки продукту або послуги. Цей ланцюг, що створює вартість діяльності, розпочинається із забезпечення сировиною та продовжується в процесі виробництва частин або компонентів випуску продукції, оптового й роздрібного продажу продукту кінцевим споживачам. Ланцюг цінностей компанії відбиває набір пов'язаних між собою напрямів діяльності та функцій, що виконуються всередині підприємства.

Для аналізу та прогнозування розвитку підприємства необхідно розробити й обґрунтувати стратегії управління основними засобами, оборотними активами, у тому числі запасами товарно-матеріальних цінностей, стратегією управління робочою силою, а також стратегією маркетингу та продажу.

Процес розробки стратегії управління використанням основних засобів будується на підприємстві з урахуванням особливостей обороту капіталу підприємства. Початково авансований в основні активи капітал у залежності від подальшого обороту в операційному процесі підприємства функціонує в двох основних формах:

у формі реально функціонуючих основних активів, які виявляються за залишковою їхньою

вартістю;

у формі накопиченої суми амортизації використаних в операційному процесі основних

активів.

Стратегія політики управління використанням основних засобів являє собою частину загальної політики управлінням використання капіталу підприємства, яка полягає у забезпеченні ефективного використання основних засобів і своєчасного їх відтворення.

Політика управління основними засобами підприємства формується за такими етапами: 1. Оцінка обсягу використання основного капіталу підприємства.

2. Аналіз використання основного капіталу в минулому періоді.

3. Оптимізація обсягу і складу основного капіталу.

4. Забезпечення високої ефективності використання основних активів.

5. Забезпечення своєчасного відтворення основних активів.

У системі формування і реалізації стратегії політики управління основним капіталом є забезпечення своєчасного й ефективного відтворення складу необоротних активів. Управління відтворенням основних активів пов’язано із загальними цілями політики використання капіталу підприємства і конкретизує управлінські рішення в цій сфері.

29

Розробка стратегії управління оборотними активами полягає формуванні довгострокової політики на основі показників ефективності їх використання і особливостей фінансування.

Для аналізу ефективності використання і швидкості оборотності оборотних активів, перш за все, проводиться оцінка обороту. Під оборотом розуміють суму грошових коштів, що фактично потрапили в звітному періоді на рахунок підприємства, це грошові кошти від споживачів за виконані і реалізовані продукцію, роботи, послуги, незалежно від того, яким чином вони вироблені і реалізовані.

Оборот може бути визначений таким чином(формула 6.2).

О = (НВп – НВк) + (ГПп – ГПк) + (ДЗп – ДЗк) + Ов (6.2) Першими трьома складовими формули виражають рух на підприємстві у звітному році

відповідно до залишків незавершеного виробництва, готової продукції і дебіторської заборгованості. З моделі обороту випливає, що для його збільшення у стратегічній перспективі необхідно

максимально скорочувати залишки незавершеного виробництва, готової продукції, дебіторської заборгованості на кінець року і нарощувати валовий обсяг виробництва продукції (робіт, послуг).

Узагальнюючим показником ефективності використання оборотних активів є коефіцієнт оборотності, який розраховують як відношення обороту на середній залишок оборотних активів (формула 6.3).

У стратегічному аналізі необхідно визначити динаміку й структуру оборотних активів для забезпечення позитивних тенденцій і зниження негативних у майбутньому.

При розробках стратегії необхідно враховувати показник рентабельності оборотних

активів, який розраховують як відношення фінансового результату до середньорічної вартості оборотних активів.

Розглянуті показники визначають за досліджений період і прогнозують їх на перспективу. Причому враховують не тільки тенденції їх змін в минулому, а й вплив зовнішніх і внутрішніх факторів.

Стратегія управління робочою силою включає функції, орієнтовані на задоволення визначених потреб підприємства. Існує декілька методів визначення функцій управління персоналом, їхньої значимості і питомої ваги в управлінні. При визначенні функцій і задач у галузі управління персоналом важливе значення має фіксація їхнього переліку і витраченого часу за допомогою спостереження за роботою менеджерів. Цей метод припускає наявність спеціально підготовлених професіоналів-спостерігачів і вивчення діяльності багатьох менеджерів; він потребує великих фінансових і часових витрат.

У системі стратегічного аналізу робочої сили виділяють такі функції:

1.Планування персоналу.

2.Визначення засобів рекрутування, приваблення персоналу.

3.Маркетинг персоналу.

4.Добір, оцінка, і прийняття на роботу співробітників.

5.Адаптація, навчання і підвищення кваліфікації робітників, їх розвиток.

6.Планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання робітника.

7.Управління персоналом.

8.Управління витратами на персонал.

9.Організація робочого місця, що дозволяє оптимально використовувати потенціал співробітника і дає йому можливість проявити себе в трудовій діяльності.

10.Звільнення персоналу.

11.Кадрове діловодство: збір, збереження й урахування анкетних даних, стажу, підвищення кваліфікації тощо.

12.Управління інформацією.

13.Оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу.

14.Контроль за персоналом, забезпечення дисципліни й організаційного порядку.

15.Правове регулювання трудових відносин.

16.Забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю й інститутами влади.

Стратегічне управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різноманітних методів (засобів) впливу на співробітників. У залежності від характеру впливу на

30