2. Конспект лекцій

ранжуються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання, технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар׳єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.

Матриця (модель) ADL/LC (Life -Cycle)

Оригінальною методикою проведення стратегічного аналізу є модель ADL/LC (Life -Cycle), розроблена фахівцями всесвітньо відомої консалтингової компанії Артур Д. Літлл. В основі її розробки покладена концепція життєвого циклу галузі, що попередньо не враховувалося у процесі діагностики стратегічної позиції підприємства.

Для побудови діагностичної матриці (рис. 4.3) використовується також два параметри:стадія життєвого циклу (їх виділяється чотири: народження, зростання (або розвиток), зрілість, старіння); конкурентна позиція (виділяють п'ять позицій - домінуюча, сильна, сприятлива, міцна та слабка).

Конкурентна позиція на ринку

Залежно від місцезнаходження підприємства в рамках побудованої матриці (її 20 квадратів) консалтингова компанія Артур Д. Літлл рекомендує для застосування одну з 20 уточнюючих стратегій, а саме: А - обернена інтеграція; В - розвиток бізнесу за кордоном; С - розвиток виробничих потужностей за кордоном; D - раціоналізація системи збуту; Е - нарощування виробничих потужностей; F - експорт продукції; G - пряма інтеграція; Н - невпевненість; / - початкова стадія розвитку ринку; J - ліцензування за кордоном; К - повна раціоналізація; L - проникнення на ринок; М- раціоналізація ринку; N - методи та функції ефективності; О - нові продукти /нові ринки; Р - нові продукти на старих ринках; Q - раціоналізація продукції; R - раціоналізація асортименту продукції; S - чисте виживання; Г - ті ж продукти/нові ринки; U - ті ж продукти /старі ринки; V - ефективна технологія; W - традиційна ефективність зниження витрат; X- відмова від виробництва.

Матриця Ансоффа (матриця «товар-ринок») – аналітичний інструмент стратегічного менеджменту, розроблений основоположником цієї науки, і призначений для визначення стратегії позиціонування товару на ринку.

Матриця І. Ансоффа передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій для зберігання і/або збільшення збуту, що представлені на рис.4.4.

Ринки

Рис. 4.4. Матриця Ансоффа Стратегія проникнення на ринок передбачає, що підприємство проникає на традиційний

ринок і пропонує на ньому той самий продукт (послугу), що і конкуренти. Така стратегія широко розповсюджена в нашій країні, по-перше, в зв’язку з процесом створення підприємств, коли новостворені підприємства проникають на вже зайняті ринки, а по-друге, в зв’язку з поступовим освоєнням відповідними підприємствами видів продукції, котрі для них являються новими, але вже є в наявності на. Вона віддає перевагу в тому випадку, коли цільовий ринок росте або ще не насичений.

Стратегія розвитку ринку означає, що підприємство прагне розширити ринок збуту, але не за рахунок проникнення на вже існуючі ринки, а за рахунок створення нових ринків або ринкових сегментів. В промисловості така стратегія має місце, коли для добре відомої продукції виявляються нові області застосування і її починають придбавати нові групи споживачів

11

Стратегія розробки товару здійснюється шляхом створення принципово нових, але частіше – модифікації вже існуючих товарів і реалізації їх на старих ринках. Цей тип стратегії особливо активно використовується підприємствами в умовах панування нецінової конкуренції, коли на перший план виходять якісні параметри.

Стратегія диверсифікації означає, що підприємство прагне вийти на нові для нього ринки і для цього вводить в свій асортимент нові товари.

Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості підприємств обновляти свій асортимент. При цьому декілька стратегій можна застосувати одночасно.

Розглянуті вище модифікації та моделі портфельного аналізу слід використовувати систематично. Це дозволить визначити не тільки теперішнє становище підприємства та його окремих видів діяльності (груп товарів) в межах матриці, але й напрямок зміни ситуації у часі. Динамічне дослідження стратегічної позиції підприємства є дуже доречним, оскільки рішення відносно товарної диверсифікації відноситься до стратегічних та потребує часу для своєї реалізації.

Висновки, отримані завдяки використанню портфельного (стратегічного) аналізу в процесі діагностики кризового стану та загрози банкрутства підприємства, використовуються в декількох напрямах:

по-перше, вони є необхідним підґрунтям для пояснення причин розгортання кризових явищ в діяльності підприємства, якщо каталізатором кризи виступають маркетингові фактори, асортиментна політика підприємства;

по-друге, вони дозволяють визначити напрямок зусиль по внутрішньому оздоровленню підприємства за рахунок диверсифікації діяльності та внесення необхідних змін в його асортиментну політику.

4. Нормативні методи аналізу та прогнозування розвитку підприємства

Нормативні методи застосовуються для обґрунтування стратегічних управлінських рішень та прогнозування їх наслідків.

1.Визначення ефекту масштабу та побудова кривої досвіду ґрунтуються на вивченні динаміки витрат на виробництво продукції. Сутність ефекту масштабу становить залежність: при збільшенні обсягів виробництва витрати на одиницю продукції знижуються. Графічно ця тенденція зображується спадною кривою, відомого як "крива досвіду", що відображає так званий ефект масштабу. Зворотна залежність між обсягом виробництва і витратами на одиницю продукції була встановлена у 1926 році американським військовим при аналізі витрат на виробництво військових літаків. Так, емпіричним шляхом було встановлено, що подвоєння обсягів виробництва зумовлює скорочення витрат на одиницю продукції на 20%.

Джерелами ефекту масштабу є економія на умовно-постійних витратах; крім того, значні обсяги виробництва зазвичай дозволяють застосовувати безвідходні та маловідходні технології; прогресивні способи та прийоми організації виробництва та праці; налагоджувати супутні та побічні виробництва, що в цілому забезпечує вищу ефективність великого виробництва порівняно з малим.

Дія ефекту масштабу підтверджується практично у кожному промисловому виробництві, і, хоч в більшій мірі стосується матеріальних виробництв, також ця закономірність, тобто, зворотна залежність між обсягами діяльності і витратами на одиницю продукції спостерігається і у нематеріальній сфері. Розробка стратегії на базі такого підходу означає орієнтацію на досягнення переваги у витратах. В той же час, у сучасних умовах досягнення лідерства на ринку не обов’язково пов’язано із збільшенням обсягів виробництва та зниженням витрат.

Головним недоліком моделі є врахування тільки однієї із внутрішніх проблем (рівня витрат), тоді як поза увагою менеджерів залишаються елементи зовнішнього середовища та потреби ринку.

2.Модель життєвого циклу товару. Вона базується на вивченні динаміки темпів росту ринку або промисловості, іншого об’єкту аналізу. Побудова життєвого циклу заснована на аналогії з життєвим циклом біологічної істоти, як а в своєму розвитку зазвичай проходить такі стадії або етапи: 1 – становлення (народження), 2 – ріст, зростання. Виділяють стадії прискореного та уповільнено росту; 3 – зрілість (можлива рання та пізня зрілість), 4 – спад, ліквідація.

Об’єктами аналізу, до яких може бути застосована дана модель, є товар або продукція, підприємство, ринок, промисловість тощо.

Кожному з етапів життєвого циклу відповідають свої темпи росту обсягів реалізації, рівень прибутку, інтенсивність конкурентної боротьби, інші показники (при переході з однієї стадії

12

життєвого циклу до іншої вони зростають, до тих пір, доки не досягнуть стадії зрілості. Після цього як товар, підприємство тощо досяг зрілості, темпи росту знижуються і товар, підприємство тощо переходить на стадію спаду).

Кожному етапові розвитку повинна відповідати своя стратегія ринкової поведінки.

Мета моделі життєвого циклу - допомогти правильно визначити стратегію для кожного з етапів існування підприємства. Особливо важливо визначити точки переламу, переходу з одного етапу до другого, а також тривалість кожного з етапів. Для цього можна провести аналогію з життєвим циклом подібного товару, тривалість етапів якого відома.

Побудова моделі життєвого циклу особливо важлива для високотехнологічних галузей, що розвиваються високими темпами та швидко впроваджують досягнення науково-технічного прогресу. Однак, є галузі, в яких життєвий цикл дуже довгий, науково-технічні прориви не приводять до різких змін в обсягах реалізації (наприклад, більшість галузей харчової промисловості).

Недоліками моделі у практичному застосуванні є її прогностичний характер, зв’язок з обмеженим числом параметрів діяльності - динамікою обсягу виробництва (продаж).

3. Проект PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). Назва моделі починається від перших літер англійської назви і перекладається як «Вплив маркетингової стратегії на прибуток». Це не теоретична модель, а емпірична база даних, що реалізується Інститутом стратегічного планування у США.

Метою створення моделі є визначення факторів, що визначають успіх (прибутковість) діяльності підприємства незалежно від його галузевої приналежності.

Модель реалізується у вигляді двомірних матриць, за допомогою яких обробляється статистична інформація про діяльність більше ніж 3000 успішно діючих підприємств Західної Європи та Північної Америки по 100 стратегічно важливих факторах. Зібрані показники розбиваються на групи: конкурентна позиція бізнесу; характеристика і привабливість ринку, на якому діє підприємство та виробнича структура підприємства. Інформація опрацьовується в діалоговому режимі за допомогою багатофакторних регресійних моделей, що дозволяє визначити вплив показників на рівень прибутку.

Ефективність господарювання будь-якої організації визначається загальними для всіх виробництв факторами, серед яких найбільш суттєвий вплив справляють такі:

1.Рівень фондомісткості. Чим він нижчий, тим вища рентабельність.

2.Відносна якість продукції. Чим вона вища, то тим вищою є рентабельність.

3.Продуктивність праці. Таж сама залежність, що і з попередніми двома показниками.

4 Конкурентна позиція бізнесу, що визначається як частка ринку. Таж сама залежність, що і з попередніми.

5.Існування ефекту масштабу (або низькі витрати на одиницю продукції). Таж сама залежність, що і з попередніми.

6.Вертикальна інтеграція. В у мовах стабільного ринку вертикально інтегровані структури мають вищий рівень рентабельності, що і пояснює рух в інтеграційних зв’язках по технологічному ланцюгу вперед або назад та створення вертикальних маркетингових систем (ВМС) в усьому світі (наприклад, у паливно-енергетичному комплексі).

7.Здатність до інновацій. Хоча в цілому тільки невелика частина інновацій виявляється успішною, але в масі залежність між рівнем капіталовкладень в інноваціях та ростом рентабельності позитивна.

Проект PIMS є дієвим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації. Це спроба встановити кількісні закономірності впливу факторів виробництва та ринку на довгострокову рентабельність підприємства. Результати бази даних PIMS є основою для розробки управлінського рішення.

4.Аналіз розриву (стратегічної прогалини, GAP – аналіз) – простий, але ефективний метод аналізу та прогнозуванні розвитку підприємства. Його метою є визначення існування розриву між цілями фірми та її можливостями; якщо такий розрив є, слід встановити як «заповнити його». Найчастіше між цілями та можливостями росту, що надає середовище підприємству, існує певний розрив (інтервали), який у аналізі та прогнозуванні розвитку підприємства називають стратегічною прогалиною.

Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями, зумовленими наявними і тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

13

Існування стратегічного розриву (чи прогалини)– це простір для саморозвитку підприємства, поле для стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення наявних тенденцій розвитку.

Рис. 3.1. Графічна інтерпретація аналізу розриву

Розрив

Стратегічний план

Можливості, зумовлені існуючими тенденціями

Етапи здійснення аналізу розриву такі:

визначення основного параметра з позицій досягнення підприємством його довгострокових цілей ( наприклад, збільшення частки ринку);

встановлення різниці (інтервалу) між показниками стратегічного плану і можливостями, які диктуються реальним положенням підприємства та наявними тенденціями зростання підприємства;

розробка заходів із заповнення виявленого розриву.

Заходами заповнення розриву можуть бути: перерозподіл ресурсів з неперспективних напрямів діяльності; розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства; пошук нових можливостей зростання (оновлення чи розширення асортименту; заповнення нових ринків); інновації різних типів; злиття, поглинання, реструктуризація або ліквідація окремих підсистем з метою досягнення синергетичного ефекту.

Напрями заповнення розриву поділяють на три групи:

1.Напрями досягнення бажаних результатів (за рахунок зростання продуктивності або зниження витрат).

2.Відмова від найбільш амбіційних планів на користь реальної ситуації.

3.Покладання надії на покращення ситуації без докладання зусиль з боку підприємства.

Питання для обговорення

1.Методи багатовимірного групування об’єктів.

2.Методи аналізу середовища підприємства.

3.Інструменти портфельного аналізу.

ТЕМА 3. МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.Сутність та види прогнозів.

2.Методи прогнозування.

Процес і результати прогнозної діяльності можуть використовуватися в двох напрямах: теоретико-пізнавальному та управлінському. Теоретико-пізнавальне призначення прогнозування передбачає вивчення та удосконалення методології і методики робіт із складання прогнозів, виявлення тенденцій, характерних для розвитку економіки і соціальних відносин, факторів, що

14

сприяють виникненню та здійсненню можливих змін цих чинників, а також самих тенденцій. Управлінський аспект стратегічного прогнозування – це використання прогнозів економічного і соціального розвитку підприємства для створення необхідних умов, які забезпечують підвищення наукового рівня відповідних управлінських рішень.

Складання кожного виду прогнозу має свої особливості. У зв’язку з цим виникає потреба в їх класифікації. Вона може будуватися залежно від різних критеріїв та ознак, цілей, завдань, об’єктів прогнозування і методів його організації. Найважливішими з них є: масштаби прогнозування, термін, на який робиться прогноз, характер та специфічні особливості об’єкта, призначення прогнозу.

За масштабом прогнози розподіляються на:

-макроекономічні та структурні;

-розвитку окремих комплексів економіки;

-промисловості та регіональні;

-діяльності господарюючих об’єктів, їх асоціацій, а також окремих виробництв і продуктів.

За терміном і характером проблем, які розв’язуються виділяють такі прогнози:

-стратегічні прогнози;

-довгострокові прогнози;

-середньострокові прогнози;

-короткострокові прогнози;

-оперативні прогнози.

Стратегічні прогнози мають на меті передбачення найважливіших характеристик (параметрів) формування керованих об’єктів у середньостроковій та довгостроковій перспективах; оперативні – призначені для виявлення можливостей для вирішення конкретних аспектів стратегічних прогнозів, короткострокових перспектив і поточної діяльності.

За функціональною ознакою прогнози поділяють на:

-пошукові;

-нормативні.

Пошуковий прогноз базується на умовному продовженні в майбутньому тенденцій розвитку підприємства, виходячи з оцінки його діяльності в минулому і на нинішньому етапі, й не враховує чинники, які можуть змінити ці тенденції.

Нормативний прогноз, на відміну від пошукового, розроблюється на підставі раніше визначених цілей. Його завданням є розробка шляхів і термінів досягнення можливих станів об’єкта прогнозування в майбутньому. Якщо пошуковий прогноз при визначенні майбутнього стану об’єкта прогнозування ґрунтується на його минулому і теперішньому, то нормативний прогноз розроблюється в зворотній послідовності - від заданого стану в майбутньому з урахуванням існуючих тенденцій.

2. Методи прогнозування

Для прогнозування розвитку підприємства створюються робочі групи, які в своїй роботі використовують різні методи. Загальні методи прогнозування можна розподілити на такі групи:

1.Якісні (експертні).

2.Кількісні (статистичні).

Якісні методи прогнозування побудовані передусім на думках і припущеннях експертів та фахівців. Існує ціла низка методів, які передбачають використання оцінок експертів (індивідуальних і колективних).

1. Якісні (експертні) розподіляються на: 1.1. Методи індивідуальних оцінок.

- метод інтерв’ю.

Під методом інтерв’ю треба розуміти бесіду організатора прогнозів з прогнозистомекспертом.

Метод "інтерв'ю", при якому здійснюється безпосередній контакт експерта зі спеціалістом за схемою "запитання - відповідь";

- аналітичний (аналітичні доповідні записки). Самостійна робота експерта над аналізом ділової ситуації підприємства і можливими шляхами її розвитку становить зміст методу доповідних записок. Аналітичний метод, коли виконується логічний аналіз певної ситуації, складаються

15

аналітичні доповідні записки; - метод написання сценарію.

Метод написання сценарію, який базується на визначенні логіки процесу або явища в часі за різних умов.

Метод написання сценарію – це опис логічно послідовного процесу, виходячи з конкретної ситуації. Сценарії переважно розробляються на основі певних техніко-економічних характеристик і показників основних процесів виробничої і наукової бази для вирішення поставленого завдання. Сценарій за своєю описовістю є акумулятором вхідної інформації, на основі якої повинна будуватися робота з впровадження досліджуваної стратегії. Тому сценарій в готовому вигляді повинен підлягати ретельному аналізу. У процесі розробки сценаріїв дуже часто використовують "дерево цілей", що призначається для аналізу систем, об'єктів, процесів, в яких можна виділити декілька структурних або ієрархічних рівнів. "Дерево цілей" будують шляхом послідовного виділення більш дрібних компонентів на нижчих рівнях. Точка розгалуження називається вершиною. При побудові "дерева цілей" треба зазначити три умови:

1.Відгалуження, що виходять з однієї вершини, мають складати замкнену множину;

2.Відгалуження, що виходять з однієї вершини, повинні взаємно виключати одна одну, тобто не може бути часткового співпадання об'єктів, представлених двома різними гілками;

3.Кожна вершина являє собою ціль для всіх своїх відгалужень.

1.2. Методи колективних експертних оцінок. Ця група базується на принципі, що при колективному мисленні точність результату є вищою, а також є більше продуктивних ідей. Колективні експертні оцінки можна охарактеризувати як комплексні методи прогнозування, оскільки вони включають:

-підготовку і збір індивідуальних експертних оцінок;

-статистичні методи обробки одержаних матеріалів.

Зміст методу колективної експертної оцінки полягає в наступному:

1.Для організації експертних оцінок створюють робочі групи. Робоча група вибирає експертів, які дають відповіді на поставлені запитання (їх кількість може коливатися від 0 до 150 залежно від складності об'єкта).

2.Перед тим, як організовувати опитування експертів, встановлюють основні напрями розвитку об'єкта, складають матрицю, що відображає генеральну мету дослідження.

3.Розробка і формулювання питань для експертів. При цьому треба забезпечити поступовий перехід від складних питань до простих, від широких до вузьких. Крім того, питання мають бути однозначними і не перехрещуватися за змістом.

4.Експерти дають відповідь на запитання, проводиться обробка матеріалів, які характеризують узагальнену думку і ступінь узгодженості індивідуальних оцінок експертів.

5.Кінцева оцінка визначається або як середнє арифметичне значення оцінок всіх експертів, або як найбільш поширена думка, або як середнє нормалізоване зважене значення оцінки.

Методика статистичної обробки матеріалів колективної експертної оцінки являє собою сукупність оцінок відносної важливості, призначених експертами різним аспектам альтернативних стратегій. Оцінки важливості виражаються у балах (від 0 до 1, від 0 до 100 тощо). Під час обробки матеріали групують в таблицю, рядки якої відповідають аспектам стратегій, а колонки – окремим експертам.

До методів колективної експертної оцінки відносяться такі методи: - метод «комісій»;

Під методом «комісії» розуміють організацію «круглого столу» та інших подібних заходів, у рамках яких відбувається узгодження думок експертів.

- метод «колективної генерації ідей» («мозкова атака»);

Колективну генерацію ідей та творче вирішення поставлених проблем називають методом «мозкових атак», який являє собою вільний, неструктурований процес генерації будь-яких ідей за обраною темою, які спонтанно висловлюються учасниками зустрічі.

- метод Дельфі;

Сутність методу «Дельфі», розробленого відомим експертом Аладьом Хельмером, математиком за освітою, полягає в організації проведення анкетних опитувань фахівців з обраної галузі знань.

- матричний метод.

16

рядом. Основна ідея цього методу полягає в тому, що кожен новий прогноз отримується шляхом зсування попереднього прогнозу в напрямку, який би давав кращі результати порівняно зі старим прогнозом. Базове рівняння має такий вигляд:

Рт+1 = α * Пт + (1 - α) * Рт, (1.2)

де Рт+1 – прогноз для часового періоду Т+1; Пт – фактичне значення показника в момент часу Т; Рт – прогноз, зроблений в момент часу Т; Α – константа згладжування (0 < α < 1).

2.2. Моделювання. До них відносяться:

Найбільш поширеними є методи математичного моделювання. Для моделювання

використовують широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що моделюють реальне явище чи об’єкт.

До методів моделювання належать прийоми структурного, сітьового і матричного моделювання.

-прийоми структурного моделювання.

-прийоми сітьового моделювання.

-прийоми матричного моделювання.

А також існують методи прогнозування за допомогою регресійного аналізу. Прогнозування також може здійснюватись за допомогою моделей прогнозування

банкрутства. Існує багато методик визначення ймовірності банкрутства. Вибір тієї чи іншої методики залежить від особливостей промисловості та самого підприємства. Серед моделей, які застосовуються у фінансовому аналізі, стратегічному аналізі та аналізі і прогнозуванні розвитку підприємства, виділяються моделі прогнозування банкрутства підприємства. Серед цих моделей слід виділити Z-рахунок Альтмана,коефіцієнт Таффлера, А-рахунок Арженті та деякі інші.

До яких відносяться такі: 1. Коефіцієнт Бівера.

Першим фінансовим аналітиком, який використав статистичні прийоми у поєднанні з фінансовими коефіцієнтами для прогнозування ймовірного банкрутства підприємства, був В.Х. Бівер. При визначенні фінансових «збоїв» він розглядав широкий спектр критеріїв. Аналітик вивчав проблеми підприємств, пов’язані з нездатністю виконувати свої фінансові зобов’язання (або труднощами з погашенням заборгованості у встановлений строк).

Коефіцієнт Бівера розраховується за формулою 5.1.

де ЧП – чистий прибуток, тис. грн; Ам – нарахована сума амортизації, тис. грн;

ДЗ – довгострокові зобов’язання, тис. грн; ПЗ – поточні зобов’язання, тис. грн.

Середнє значення коефіцієнта Бівера у збанкрутілих через 5 років підприємств 0,2 і досить швидко зменшується. За 2 роки до банкрутства коефіцієнт має уже негативне значення.

2. Z-рахунок Альтмана.

Інша методика була запропонована у 1968 році професором Нью-Йоркського університету Е. Альтманом. Для розрахунку показника Z у результаті дослідження 22 фінансових коефіцієнтів 66 підприємств відібрано 5 найважливіших для прогнозу банкрутства коефіцієнтів, які найбільше характеризують прибутковість капіталу та його структуру з різних позицій.

За двохфакторною моделлю ймовірність банкрутства (індекс Z) визначається коефіцієнтом покриття (Кп)і коефіцієнтом автономії (Кавт):

18

вплив інших показників, які характеризують ділову активність і ефективність функціонування підприємства. Дана модель не враховує впливу на фінансовий стан підприємства інших важливих показників, що характеризують рентабельність, ділову активність. Помилка прогнозу за допомогою двофакторної моделі оцінюється інтервалом ΔZ і становить ± 0,65 або 3 з 19 оцінених підприємств.

Частіше для розрахунку рівня ймовірності банкрутства застосовують модель Альтмана на основі 5 факторів. Вона має такий вигляд :

де РК – робочий капітал, тис. грн.; А – загальна вартість активів, тис. грн.; ЧП – чистий прибуток, тис. грн.;

П до оп. – прибуток до оподаткування, тис. грн.; ВК – власний капітал, тис. грн.; ПЗ – поточні зобов’язання, тис. грн.; ЧД – чистий дохід, тис. грн..

В цій моделі перший фактор характеризує платоспроможність підприємства; другий і четвертий – відображають структуру капіталу; третій – рентабельність активів; п’ятий – оборотність засобів.

Коефіцієнти 1,2; 1,4; 3,3; 0,6; 1,0 — вибрано емпірично в результаті аналізу великої кількості підприємств.

Залежно від значення Z прогнозується можливість банкрутства: до 1,8 – дуже висока; від 1,81 до 2,7 – висока;

від 2,71 до 2,9 – можлива; понад 2,91 – дуже низька.

Точність прогнозу в цій моделі протягом одного року становить 95 %, двох років - 83 %. Це досить висока точність, але недолік моделі полягає в тому, що її, по суті, доцільно використовувати тільки щодо великих компаній, які котирують свої акції на біржах.

Ще одним з відомих критеріїв передбачення банкрутства є коефіцієнт Таффлера. Його

х4 – відсутність інтервалу кредитування (16%);

с0 … с4 – коефіцієнти.

Розрахований коефіцієнт співставляють з визначеними рівнями фінансового стану підприємства.

3. Іркутська R-модель.

Вчені Іркутської державної економічної академії запропонували власну модель прогнозування

Імовірність банкрутства підприємства згідно з моделлю R визначається за спеціально розрахованими критеріями.

Найскладнішими серед методів кількісного прогнозування є комплексні методи економетричного моделювання. Економетричні моделі переважно «прив’язуються» до математичної моделі цілої економіки. Економетричні моделі відображають причинно-наслідкові зв’язки між змінною і незмінними величинами. На основі економетричних моделей будується механізми управління на підприємстві і прогноз.

19

ТЕМА 4. АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.Загальна характеристика позиції підприємства.

2. Основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства.

1. Загальна характеристика позиції підприємства

Для визначення позиції підприємства досліджують характерні особливості, цілі діяльності, роль і основні характеристики організації: галузь (вид діяльності); основні види продукції, послуги; особливості заснування, розвитку, тобто історія організації; розміри та обсяг діяльності, структура організації, становище в країні, галузі, регіоні, тип та юридична форма володіння майном; місцезнаходження; місце та роль на ринку або певному сегменті ринку; напрями спеціалізації, номенклатуру експортної та імпортної продукції); питому вагу підприємства в національному (світовому, країн СНД) виробництві основних видів продукції; частку найважливіших товарів, що випускаються підприємством, в експорті країни.

Важливо визначити основні стратегічні орієнтири, місію діяльності організації, її плани. Дослідження завдань, стратегії, політики і планів підприємницької діяльності організації є основним елементом загального дослідження діяльності, пов'язаної з управлінням. Таке дослідження дає напрям для докладнішого аналізу різноманітних функцій і галузей діяльності і створює основу для оцінки продуктивності. Особливу увагу необхідно приділити суперечливим цілям, стратегіям і напрямам політики, а також тим не повністю освоєним галузям, в яких організація проводить діяльність без визначення завдань і планів.

Центральною проблемою будь-якого дослідження є фінанси діяльності, пов’язаної з управлінням, оскільки фінансові можливості і результати фінансової діяльності комерційної організації відображають можливості і результати майже в усіх інших галузях і майже щодо всіх функцій.

Фінансовий аналіз повинен бути зосередженим на аналізі фінансових звітів за попередні кілька років, що дає можливість оцінити спроможність оцінити спроможність і недоліки організації, визначити ефективність попередніх періодів, перевірити правильність використання наявних засобів і визначити тенденції зростання або спаду діяльності. Аналіз фінансово стану діє уявлення про достатність прибутків організації, достатність позик (кредитів), величину сум заборгованості, динаміку вартості активів та прибутків, рівень ліквідності, кредито-та платоспроможність організації.

В організаціях, що виробляють і продають свою продукцію, важливим є аналіз системи збуту продукції. Бажано визначити характерні особливості ринку, на який фірма має доступ, а також стратегічні заходи на шляху від продукції до ринку, які будуть застосовуватися, перевірити ефективність ринкової стратегії і діяльності. Якщо є така можливість, то потрібно коротко розглянути різні складові елементи системи збуту, наприклад, організацію збуту, засоби реклами, розміщення і обіг запасів продукції, складування і транспортування продукції та інші елементи.

Для виробничих підприємств або підприємств, що мають види діяльності, які можна розглядати як «виробництво», основний аналіз слід зосередити на таких напрямах:

1.Загальне дослідження організації виробництва (принципи управління виробничою діяльністю підприємства, виробнича стратегія, чисельність і кваліфікація виробничого персоналу), розміщення виробничих підрозділів і схем основних потоків матеріалів і продукції, рівень спеціалізації виробництва, аналіз зв’язків між системою збуту і продукцією, постачанням і виробництвом, а також зв’язків між дослідними роботами і експериментальними розробками і виробництвом.

2.Аналіз основних показників, що характеризують ефективність виробничої діяльності (коефіцієнт використання виробничих потужностей, наявність «вузьких місць», заходи по «розшивці» «вузьких місць», вільні і резервні потужності), характеристика технології, що застосовується, виробнича інфраструктура та форма власності на неї, час реалізації замовлень на основну продукцію підприємства, обсяг і розподіл роботи в процесі розвитку виробництва, вихід із ладу і простої обладнання, використання робочого часу або працівників, безпосередньо пов'язаних з виробництвом, втрати і якість продукції, рівень виробничих витрат. Технічний рівень обладнання, його структура, вік, рівень технічної складності.

Що стосується інноваційної діяльності підприємства, то у першу чергу необхідно визначити роль досліджень і експериментальних розробок у розвитку діяльності організації. Якщо організація орієнтована на проведення досліджень і провадить діяльність у технічно прогресивному сектору промисловості (електронної або нафтохімічної промисловості), то управління дослідною діяльністю

20