МЕНЕДЖМЕНТ У СФЕРІ ПОСЛУГ Конспект лекцій_2
.pdf
>стратегії конкурентів,
>стан ринку та позицію організації на ньому,
>конкурентні переваги організації,
>потенціал організації,
>особливості продукції,
>стадію ЖЦП,
>витрати на виробництво та збут продукції,
>пріоритети керівництва,
>фінансові ресурси організації тощо.
Тема 10. Процес організації менеджменту у сфері послуг
1.Поняття організації як функції менеджменту
2.Організаційна структура управління сервісного підприємства: типи і характерні особливості
2.1.Ієрархічні типи оргструктур
2.2.Адаптивні типи оргструктур
3.Основи проектування сервісного підприємства
4.Життєвий цикл підприємства сфери обслуговування
Лекція 1
1. Поняття організації як функції менеджменту
Наше суспільство складається з великої кількості різних організацій, і більшість людей майже все своє свідоме життя пов’язують з організаціями, або як її члени, або як партнери.
Що ж таке організація? Цей термін застосовується досить широко. В менеджменті він використовується в двох значеннях.
В широкому розумінні – це функціонально-цільова спільнота людей з притаманною їй соціальною структурою, каналами комунікації, орієнтацією, координацією, управлінням і контролем, яка формується на основі розподілу праці, спеціалізації функцій, ієрархії, системи взаємодії між індивідами, групами і структурними підрозділами для задоволення соціальних потреб індивідів і суспільства.
У вузькому розумінні – це процес визначення найбільш суттєвих зв’язків серед людей, завдань і видів діяльності з метою інтеграції і координації організаційних ресурсів для ефективного виконання поставлених цілей. В менеджменті до цього слова додається слово "функція", і тоді організація розглядається як одна з функцій управління підприємством.
Для чого менеджерам необхідна функція організації і сама організація?
1.Процес організації підвищує ефективність і якість роботи. Група людей може зробити набагато більше ніж одна людина;
2.Взаємостосунки людей будуть ефективними, коли вони розуміють свої специфічні обов’язки, коли вони знають перед ким і за що необхідно звітувати;
3.Полегшення комунікацій. З’являється можливість спілкуватись і передавати інформацію.
71
Більш повним визначенням даного поняття з позиції менеджменту буду:
організації як функції менеджменту – це процес створення структури підприємства, шляхом визначення видів діяльності, необхідних для досягнення цілей підприємства і кожного його підрозділу, групування цих видів діяльності, закріплення сформованих груп за певними управляючими, делегування повноважень і інформаційних зв’язків по горизонталям і вертикалям організаційної структури.
Задачі організаційного процесу:
1)розподіл праці – розподіл видів робіт між відповідними фахівцями;
2)департаментизація – розподіл організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій;
3)координація – встановлення взаємозв’язків між повноваженнями, які пов’язують рівні управління між собою і забезпечують можливість розподілу і контролю виконання завдань.
Засобом за допомогою якого керівництво встановлює взаємостосунки між рівнями повноважень є делегування. А визначальними елементами цього процесу
єобов’язки, повноваження та відповідальність.
Делегування – це процес передачі менеджером завдань і повноважень співробітникам, які займають позиції на нижніх рівнях ієрархії та готові прийняти на себе відповідальність за їх виконання.
Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять у коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні її специфічні, а його знання, досвід і запас часу – обмежені.
Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права і відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Це сприяє максимальній гнучкості організації та її адаптації до зовнішнього середовища.
Обов’язки – необхідність виконувати функції пов’язані з роботою. Обов'язки делегуються, головним чином формально, у вигляді завдань, завжди зверху донизу.
Повноваження є правом використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді а не індивіду. Межи повноважень визначаються правилами, процедурами, посадовими обов’язками як в письмовому так і в усному вигляді.
Відповідальність – це зобов’язання виконувати доручені завдання та необхідність звітувати за результати роботи і виправдовуватися за невиконану роботу. Відповідальність делегується разом з повноваженнями і її обсяг залежить від обсягу повноважень.
Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа приймаючи повноваження, бере на себе й відповідальність за своєчасність і якість його виконання, з іншого – керівник, який делегував повноваження, зберігає за собою відповідальність за його виконання перед вище стоячими органами управління. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Отже чим вищий ієрархічний рівень менеджера, тим більшим є обсяг його відповідальності.
72
Найважливішим принципом делегування є: «Немає і не повинно бути обов’язків без відповідних прав, а прав – без відповідальності». Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управлінської системи організації.
2. Організаційна структура управління: типи і характерні особливості
Організаційна структура управління – це впорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.
Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв’язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв’язки, які носять лінійний і функціональний характер.
В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, а відповідно – права і відповідальність за їх виконання.
Організаційна структура повинна:
відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву
ізмінюватись разом з ним;
відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;
відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати, тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;
встановлювати відповідність функцій і повноважень з однієї сторони кваліфікації і рівню культури з іншої.
В практиці діяльності підприємств, в тому числі і сервісних, існує два типи структур управління – ієрархічна й адаптивна.
2.1. Ієрархічний (механістичний, формальний, бюрократичний, традиційний, класичний) тип структур управління
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, який розробив нормативну модель раціональної бюрократії, яка ґрунтувалась на таких принципових положеннях: чіткий розподіл праці; ієрархічність управління; наявність формальних правил і норм; найом на роботу здійснюється відповідно до кваліфікаційних вимог до посади.
Ієрархічний тип структур характеризується твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.
73
Ієрархічний тип має декілька різновидів. Найбільш розповсюдженими є лінійна (нині не використовується), лінійно-функціональна, лінійно-штабна і дівізіональна.
Лінійно-функціональна організаційна структура. В основі її побудови покладено так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, розробки і дослідження). По кожній з них формується ієрархія служб а результати їх роботи оцінюються відповідними показниками (Рис. 10.1). Є найбільш розповсюдженою.
Найбільш ефективними ця структура буде там, де апарат управління виконує рутинні функції, які часто повторюються і рідко змінюються.
Переваги:
-чітка професійна спеціалізація підрозділів і окремих виконавців;
-чітка координація діяльності;
-відсутність дублювання розпоряджень;
-швидка реакція на внутрішньовиробничі проблеми.
Генеральний директор
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Начальники функціональних підрозділів |
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Маркетинг |
|
Виробни- |
|
Персонал |
|
Фінанси |
|
|
Транспорт |
|||||||||
|
|
цтво |
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Начальники виробничих підрозділів
Рис. 10.1. Лінійно-функціональна («шахтна») структура управління
Недоліки:
-відсутність тісних взаємозв’язків на горизонтальному рівні;
-зниження ефективності процесу ПУР через високу завантаженість керівника і його заступників викликану необхідністю узгодження дій різних функціональних служб;
-слабка гнучкість структури, інноваційна та підприємницька реакція підприємства на зміни зовнішнього середовища;
-утруднена і уповільнена передача інформації.
Лінійно-штабна структура управління має аналогічні характеристики з лінійно-функціональною, передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (Рис. 10.2).
74
Рис. 10.2. Лінійно-штабна структура управління
Дивізіональна структура (від англійського слова division – відділення) вперше була розроблена в 20-х роках, а пік практичного використання – 60-70-ті роки ХХ сторіччя. Необхідність появи нових структур була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності і ускладненням технологічних процесів в умовах швидкої зміни зовнішнього середовища. Першими такі зміни розпочали великі підприємства, які почали створювати виробничі підрозділи і надавати їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Ключовими фігурами стають не керівники функціональних підрозділів а менеджери які очолюють виробничі підрозділи. Структуризація організації по відділенням проводиться залежно від продукту, що випускається – дивізіональнопродуктова структура (Рис. 10.3), залежно від споживача – дивізіональноспоживча структура (Рис. 10.4), залежно від території, що обслуговується – дивізіонально-регіональна структура (Рис. 10.5).
Рис. 10.3. Дивізіонально-продуктова структура управління
Рис. 10.4. Дивізіонально-споживча структура управління
75
Рис. 10.5. Дивізіонально-регіональна структура управління
Переваги:
-тісний взаємозв’язок зі споживачами;
-швидка реакція на зміну кон’юнктури ринку;
-поліпшення комунікацій в середині організації;
-децентралізація ПУР та перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів;
-підвищили ефективність діяльності відділів.
Недоліки:
-збільшення ієрархій в управлінні;
-необхідність формування додаткових рівнів управління для координації роботи відділів, груп і т. ін.,
-дублювання функцій і збільшення витрат на утримання управлінського
апарату;
-неефективність використання ресурсів;
-ускладнення контроль від верхів до низів.
Найбільш популярними в нашій країні ці структури були в 60-70 рр. коли створювались великі виробничі об’єднання і сервісні підприємства були їх частиною. Але, нажаль, до суттєвого прориву в галузі науково-технічного прогресу ці структури не призвели. Необхідно було переходити до більш гнучких структур, які б краще пристосовувались до динамічних змін зовнішнього середовища і вимог ринку.
2.2. Адаптивний (органічний, гнучкий) тип структур управління
Адаптивні типи структур характеризуються – здатність відносно швидко пристосовуватись до нових умов, розмитою ієрархією управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким використанням правил і процедур, децентралізацією в прийнятті рішень, широко обумовленою відповідальність в діяльності.
Вони орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в межах великих підприємств і об’єднань. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, вирішення проблеми або досягнення встановленої цілі.
Різновидами цих структур є проектні, матричні, конгломератні.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад: модернізація обладнання, розробка нових видів послуг або технологій їх надання і т.ін. При проектній структурі в межах існуючої структури управління формується спеціальний підрозділ – проектна команда, яка працює на тимчасові основі, до
76
складу якої входять необхідні спеціалісти, а керівник проекту має певні проектні повноваження. По закінченні проекту команда розформовується, а спеціалісти переходять в нову проектну структуру або на свої постійні місця роботи.
Перехід до проектних структур, як правило, вимагає значної підготовки. Перш за все це пов’язано з перерозподілом всього персоналу по групам (командам) 10-15 чоловік, яку очолює керівник і який спирається на групове вирішення проблем. Люди, які входять в команду повинні мати універсальні знання і навички, забезпечувати взаємозамінність. Вводяться гнучкі системи оплати праці. В нашій країні така форма структури управління отримала назву
бригадний підряд.
Формалізовано зображення проектної структури управління здійснюється на основі будь-якої структури управління організацією: лінійно-штабної, лінійнофункціональної, дивізіональної (рис. 10.6).
Переваги:
-концентрація зусиль на вирішенні конкретного завдання;
-підвищення ефективності інноваційної діяльності;
-висока гнучкість і реакція на зміни середовища;
-посилення особистої відповідальності і зацікавленості керівника проекту за ефективність його реалізації.
Рис. 10.6. Проектна структура управління
Недоліки:
-наявність кількох проектів призводить до дроблення ресурсів і помітно ускладнює підтримку і розвиток підприємства як єдиного цілого;
-нестабільність проектної групи не дає чіткого уявлення працівникам про їх місце в організації;
-труднощі з першочерговістю використання фахівців;
-спостерігається часткове дублювання функцій.
Матрична структура. В організаціях які займаються різними напрямками діяльності створюють так звану матричну структуру, побудовану за принципом подвійного підпорядкування виконавців: з однієї сторони – безпосередньому керівнику функціональної служби, з іншої керівнику проекту (Рис. 10.7).
77
Рис. 10.7. Матрична структура управління
Матричну структуру використовують також для управління новими видами або підвидами діяльності, новими проектами тощо. Наприклад, для освоєння технології надання нової послуги доцільно створити матричну структуру, учасники якої відповідатимуть за усі етапи – від проектування до реалізації.
Переваги:
-інтеграція (поєднання) різних видів діяльності підприємства в межах єдиної цілісної структури;
-одержання якісних результатів з великої кількості проектів, програм чи продуктів;
-активізація взаємодії керівників проектів і керівників функціональних підрозділів;
-залучення керівників усіх рівнів до активної творчої діяльності;
-скорочення навантаження на керівників вищого рівня;
-посилення особистої відповідальності керівників проектів;
-досягнення більшої гнучкості координації робіт в порівнянні з іншими структурами;
Недоліки:
-складність матричної структури, для практичної реалізації необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційної культура;
-структура громіздка і дорога як у впровадженні так і в експлуатації;
-подвійна підпорядкованість суперечить принципу єдиноначальності, що призводить до конфліктів між членами колективу;
-ускладнюється контроль за рівнями управління4
-посилення боротьби за владу через нечіткі владні повноваження;
-є неефективної в кризовий період.
Конгломератна організаційна структура управління. Вона формується за рахунок поєднання рідних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій – лінійно-функціональну, в третій — матричну. Можливо, що певна організаційна структура управління (наприклад, проектна реалізується через матричну.
78
Розмаїття типів організаційних структур управління дає змогу організації обрати для себе оптимальний варіант. На сучасному етані простежується тенденція до поширення адаптивних організаційних структур управління, що спричиненні нестабільністю оточуючого середовища організації. Малі форми підприємництва тяжіють до застосування простих структур управління: лінійноштабних, лінійно-функціональних тощо.
Лекція 2
3. Основи проектування сервісного підприємства
Проектування підприємства пов’язано з прийняттям рішень, що стосуються певних сферах його життєдіяльності, і в першу чергу це пов’язано з такими елементами організаційного проектування як:
розподіл праці і спеціалізація;
департаментизація і кооперація;
зв'язок в організації і координація;
масштаб підпорядкованості і контролю;
ієрархія в організації;
централізація і децентралізація управління;
диференціація та інтеграція підрозділів організації.
3.1. Розподіл праці і спеціалізація
Організація не може працювати ефективно, якщо один з її членів, або одна її частина виконують все чим займається організація, або всі виконують одне й те
жсаме.
Ворганізації вся робота поділяється на окремі ділянки в межах яких людина повинна починати і закінчувати певний цикл дій, що утворюють ту чи іншу роботу. В той же час в межах одного виду робіт може проходити спеціалізація співробітників (наприклад, у бухгалтерії – бухгалтери по різним видам розрахунків).
Робота може спеціалізуватися як по функціям так і по конкретному застосуванню цих функцій до вирішення окремих завдань.
Розподіл праці в організації проходить по двом напрямам:
79
—горизонтальна спеціалізація – поетапний розподіл робіт в організації (забезпечення – планування – організація надання послуг);
—вертикальна спеціалізація – розподіл робіт по рівням ієрархії в організації як в цілому так і в окремих підрозділах.
Отже, спеціалізація – перший крок при проектуванні організації.
3.2. Департаментизація і кооперація
Зростання спеціалізації окремих робіт обмежується можливостями по їх координації. Вирішити цю проблему можливо якщо згрупувати подібні роботи по їх виконавцям. Цей процес має назву – департаментизація. Завдяки департаментизації організація може розширятися безмежно.
Існують різні підходи до групування, основними з яких є – групування робіт навколо ресурсів і навколо результатів.
3.3. Зв’язки в організації і координація
В організації яка складається з багатьох частин повинна здійснюватись координація їх діяльності. Ця координація є основою структури організації. В кожній організації є вертикальні зв’язки і горизонтальні; лінійні і функціональні; формальні і неформальні.
Вертикальні зв’язки поєднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Ці зв’язки є каналами передачі розпорядчої і звітної інформації створюючи тим самим стабільність в організації. В межах вертикальних зв’язків вирішуються проблеми влади і впливу. Як правило ріст організації супроводжується ростом вертикальних зв’язків, і по їх кількості можна робити висновки щодо розміру організації. Сучасна сервісна організація на якій працює тисячі чоловік може мати від 7 до 9 рівнів по вертикалі.
Вертикальні зв’язки розділяють на прямі і зворотні. Прямі – ті, що йдуть безпосередньо від керівника до підлеглого у вигляді наказів та розпоряджень. Зворотні зв’язки мають спрямованість знизу на верх і несуть в собі інформацію про виконання наказів керівництва, носять форму звітів, пояснень, пропозицій
(Рис. 10.8).
Горизонтальні зв’язки – це зв’язки між двома і більше рівними за статусом частинами або членами організації. Їх головне призначення – сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації. вони допомагають зміцнювати вертикальні зв’язки і роблять організацію в цілому більш стійкою до змін оточуючого середовища.
Лінійні взаємозв’язки – це взаємостосунки при яких керівник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв’язки здійснюються в організаційній ієрархії зверху до низу і мають вигляд наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо.
Директор
Помічник (секретар)
80
Відділ |
|
Транспортний |
|
Відділ замовлень |
|
Бухгалтерія |
маркетингу |
|
відділ |
|
|
|
|