МЕНЕДЖМЕНТ У СФЕРІ ПОСЛУГ Конспект лекцій_2

Повнота оформлення. Необхідно, щоб формулювання рішення виключало непорозуміння або двоїстість у розумінні працівниками завдань, давало змогу контролювати його виконання, вносити корективи. Рішення слід формулювати чітко, лаконічно. Разом із конкретними завданнями слід вказувати способи та засоби їх виконання; необхідні ресурси; строки виконання; конкретних виконавців, форми контролю та обліку проміжних і кінцевих результатів; порядок взаємодії виконавців; правомірність документів, які можуть бути одержані про хід виконання рішення тощо.

2. Підходи до прийняття управлінських рішень

Розглядаючи процес прийняття рішень важливо враховувати два моменти. По-перше, приймати рішення відносно легко, але важко прийняти гарне і вірне рішення. По-друге, прийняття рішень – це психологічний процес, який іноді буває нелогічним, а іноді ґрунтується на почуттях.

Тому важливо визначити такі позиції в процесі прийняття рішень: для того, щоб прийняти гарне рішення, необхідно чітко визначити певний підхід і дотримуватись конкретних вимог.

Розглянемо найбільш характерні підходи до прийняття рішень.

Централізований і децентралізований підхід.

Централізований підхід – більша кількість рішень приймається вищим рівнем управлінням. Наприклад, навіть за надмірно централізованої системи деякі рішення про операції в банку можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, менеджер середнього рівня може бути наділений відповідальністю із залучення консалтингових фірм для того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що формується з ряду ощадних відділів і позикових інститутів.

Децентралізований підхід – передача відповідальності по прийняттю рішень на більш низький управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості потонути в дрібних деталях щоденних операцій. За децентралізованого підходу менеджер середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом черговості, мав би значно більшу свободу дій під час вирішення виникаючих специфічних проблем. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів управління.

1. Груповий і індивідуальний підхід.

У груповому підході до прийняття рішень менеджер і один або більше службовців працюють разом над однією проблемою. Індивідуальний підхід - це прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало чи ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично. З іншого боку, групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера с досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає людині, що приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Використання групового підходу базується на двох припущеннях:

111

група приймає рішення легше, ніж одна особа;

групове рішення легше здійснюється.

Якщо групове рішення – це управлінське рішення, менеджер повинен вибрати в кожному і конкретному випадку, чи залучати підлеглих до прийняття і рішення, чи ні.

2. Система участі і неучасті.

Система участі – процес консультацій і опитування думки інших, разом з тим, останнє слово залишається за менеджером. Менеджер запитує думку людей, але всім їм не обов'язково збиратися разом. Система участі може бути розглянута як процес консультацій; людина, що приймає рішення, збирає інформацію і пропозиції, але вона швидше за все не буде залучати кого б то не було в сам процес прийняття рішення.

Менеджери, що використовують систему, що не передбачає участь з боку, воліють збирати інформацію, оцінювати альтернативи і приймати рішення, не залучаючи до цього сторонніх.

3. Демократичний і компромісний

Демократичний підхід передбачає прийняття рішень на користь більшості. Компромісний – знаходження консенсусу.

Демократичний підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються на «переможців» і «переможених». Крім того, демократичний підхід має схильність до конфліктів.

Компромісний підхід, звичайно, використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з'ясування точок зору якомога більшого числа людей, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знайти консенсус.

Менеджери повинні знати, що використання групового підходу і системи участі припускає наступні очевидні переваги:

1)здатність до вирішення проблеми в групи вище, тому що причини і важливість проблем розуміються більш широко;

2)так як група ширше і глибше бачить перспективи проблеми, імовірніше за все саме група може вибрати кращий варіант рішення;

3)ентузіазм групи зростає, якщо він буде заохочуватися матеріально;

4)недовіра до нововведень, скорочується, тому що зменшується непевність службовців, залучених в організаційні зміни.

Незважаючи на ці важливі переваги групового підходу і системи участі, вони мають деякі недоліки:

збільшується час на прийняття рішення;

негативний вплив робить відрив керуючих, що приймають рішення, від їхніх безпосередніх підлеглих;

варто враховувати незадоволеність, яку можуть мати ті, що і беруть участь у прийнятті рішення, коли їхня участь не приносить результату.

Все вищеозначене дозволяє сформувати в організації певну систему прийняття рішень, яка включає в себе різні типи і види рішень і різні підходи, щодо їх розробки і прийняття. Виділяють три системи прийняття рішень в організації, кожна з яких відповідає конкретним цілям діяльності організації і конкретній ситуації в якій приймається рішення:

112

Раціональна – все підпорядковано такому вибору альтернатив, які б дозволили отримати максимальну вигоду для організації.

Обмежена раціональність – вибрані рішення дозволяють отримати задовільну вигоду для організації

Політична – вибрані рішення задовольняють індивідуальні інтереси членів організації.

3. Фактори, що впливають на процес розробки й прийняття управлінських рішень

Оскільки управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, то при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий перелік різноманітних факторів.

Фактори впливу на управлінські рішення розділяються на об’єктивні, що не залежать від волі людини і суб’єктивні, що виражають особисті властивості і міркування менеджерів.

Об'єктивні фактори створюють базу для розробки рішень і характеризуються ступенем «прозорості» середовища, тобто обсягом і вірогідністю інформації про поведінку підприємства і його оточення у минулу, сьогоденні й майбутньому. Очевидно, чим більшою і точнішою є накопичена для прийняття рішення інформація, тим краще можна оцінити наслідку його реалізації. А це значить, що вибір кращого рішення з безлічі припустимих стане більше осмисленим і безпомилковим.

Суб'єктивні фактори втілюють соціально-психологічні риси людей: життєві пріоритети, шкалу цінностей, традиції, звички, стиль роботи й ін. Зрозуміло, що ці властивості людей багато в чому визначають схильність керівників до того або іншого рішення й результативність його виконання.

Поряд з виділенням об'єктивних і суб'єктивних факторів, що мають вплив на розробку і прийняття рішень, їх можна розглядати й з погляду того, перебувають вони всередині або поза підприємством. Зовнішні фактори зазвичай визначають поняттям «макроекономічна ситуація» до них відносять регіональні, галузеві, державні, світові фактори оточуючого середовища підприємства. Ці фактори утворюють загальні умови для розробки кращого рішення. Серед них, наприклад, рівень інфляції, доступність сировини й матеріалів, платоспроможний попит на послуги й вироби, податки, банківський відсоток за кредит, валютний курс, митні тарифи, конкуренція й ін.

В сфері послуг немаловажного значення набувають такі зовнішні умови, як культурні цінності, демографія, соціальний статус клієнтів, референтні групи, домашнє господарство й маркетингові впливи. Очевидно, вони впливають на поведінку клієнтів і повинні враховуватися в процесі вибору управлінських рішень.

На відміну від зовнішніх внутрішні фактори виражають цільові орієнтири й ресурсний потенціал самого підприємства. Фактори внутрішнього середовища визначають прагнення до реалізації місії підприємства і його можливостей, а

113

отже, формують напрямок пошуку кращого рішення й разом з тим накладають на нього обмеження. До внутрішніх факторів, зокрема, відносять професійнокваліфікаційний склад працівників підприємства, конкурентоспроможність послуг або виробів, виробничі потужності (продуктивність) підприємства, накопичений або очікуваний запас матеріально-технічних (сировини, матеріалів, напівфабрикатів і т.п.) і фінансових ресурсів, інформаційно-технічне й програмноалгоритмічне оснащення управлінської діяльності менеджерів і ін.

В літературі можна також зустріти чимало інших факторів впливу на процес прийняття рішень, але найбільш характерними є наступні:

1.Особиста оцінка керівника. Соціально-психологічні дослідження довели, що на прийняття рішень впливають: вік керівника, його суб’єктивна оцінка якості або вигоди від рішення, система цінностей керівника. Кожна людина має особисту систему цінностей, що визначає її дії та впливає на рішення, які вона приймає.

2.Середовище прийняття рішень. Рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Традиційно ці обставини класифікують як умови визначеності, ризику і невизначеності. Рішення приймається в умовах визначеності тоді, коли керівник точно знає результати кожного з альтернативних варіантів. До рішень, що приймаються в умовах ризику належать такі, результати яких є невизначеними, але вірогідність кожного результату є відомою. Для цього важливо визначити рівень ризику. Рішення, що приймаються в умовах невизначеності, це ті випадки, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів. Як правило це рішення, що приймаються в обставинах що досить швидко змінюються. В цьому випадку керівник може використовувати дві основні можливості: спробувати отримати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему або діяти відповідно до попереднього досвіду.

3.Інформаційні обмеження. Іноді необхідна для прийняття рішення інформація недоступна або занадто дорога. Тому необхідно вирішувати, чи є суттєва вигода від додаткової інформації та наскільки важливим є рішення.

4.Ступінь важливості та терміновості. Як правило, найбільш важливі рішення є й найбільш терміновими. Окрім цього необхідно враховувати, що з тривалістю часу змінюється й ситуація, тому рішення потрібно приймати та впроваджувати в життя, доки інформація, на якій ґрунтується рішення є актуальною і точною.

5.Негативні наслідки. Необхідно не забувати про те, що виграш в одному завжди досягається в ущерб іншому. Тому керівник повинен визначити, які побічні ефекти є допустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату.

6.Взаємозалежність рішень. Важливе рішення майже завжди призводить до необхідності вирішувати сотні взаємопов’язаних рішень, які є менш важливими, але з яких складається головне. Тому важливо усвідомлювати. Як саме взаємодіють рішення в процесі управління.

4. Процес підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень

114

Аналогова – зображення предмету, або ситуації іншими засобами. Наприклад: озеро на карті – голубим кольором; організаційна схема; графіки співвідношення різних показників діяльності підприємства.

Математична (символьна) – використання символів для характеристики об’єкта у вигляді математичних рівнянь.

На основі цих базових моделей розробляються різні типи моделей і методів прийняття управлінських рішень. Розглянемо найпоширеніші з них.

Теорія ігор – використовується для оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів. В бізнесі ігрові моделі використовують для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, збуту, нову продукцію. Ця модель використовується досить рідко.

Теорія черг, або оптимального обслуговування – використовується для визначення оптимальної кількості каналів обслуговування споживачів відносно до їх потреб. Принциповою проблемою вважається урівноваження витрат на додаткові канали обслуговування та втрат від обслуговування на рівні нижчому, ніж оптимальний.

Модель управління запасами – використовуються для визначення часу розміщення замовлень на ресурси і їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Мета моделі – зведення до мінімуму втрат від недостачі чи надмірного забезпечення запасами.

Модель лінійного програмування – використовують для визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб (планування диференціації послуг, розподіл працівників тощо).

Імітаційне моделювання – імітація конкретного процесу чи моделі, її експериментальне використання з метою визначення змін реальної ситуації.

Економічний аналіз – оцінка витрат, прибутків і рентабельності підприємства. Найчастіше використовують метод беззбитковості, тобто визначення моменту з якого підприємство стає беззбитковим.

Додатково до вищерозглянутих загальних моделей, керівники використовують різні методи обґрунтування і прийняття управлінських рішень:

1.Матриця оцінки наслідків реалізації рішення – використовується тоді,

коли керівник повинен вибрати, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. Ефективність розраховують множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх подій, що можуть відбутися в наслідок реалізації рішення.

2.Метод «дерева рішень» – схематичне уявлення проблеми прийняття рішення. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів

ітеорії ймовірності. Метод є досить ефективним, що дає змогу з’ясувати розгалуження проблем та рішень та краще оцінити наявність та кількість альтернатив.

3.Метод теорії ігор – є математичною теорією конфліктних ситуацій, що виникають при зіткненні інтересів двох чи більше сторін, які добиваються різних цілей (наприклад конкурентна боротьба тощо). Суть ігрового методу полягає в передбаченні можливих дій сторін, які беруть участь у ситуації, за якої існує будьяке не збігання інтересів сторін.

117

4. Аналітично-систематизаційний метод – передбачає аналіз ситуації,

аналіз проблеми, аналіз рішення.

Аналіз ситуації – передбачає з’ясування обставин ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення.

Аналіз проблем – передбачає виявлення і аналіз відхилень дійсного стану від бажаного, хоча таке відхилення може бути як позитивним, так і негативним.

Аналіз рішення базується на системному аналізі, котрий здійснюється в такій послідовності: мета – предмет рішення – ціль – альтернативи – наслідки і ризики – остаточне рішення.

5. Методи прогнозування – використовуються кількісні, якісні і неформальні. Кількісні методи – використовуються втому випадку, коли в минулому діяльність підприємства мала певні тенденції, які можна перенести на майбутнє. Наприклад: аналіз часових рядків, причино-слідче моделювання (казуальне). Якісні методи – думка журі, сукупна думка працівників, модель очікування споживачів, метод експертних оцінок. Неформальні методи – вербальна інформація (усна), письмова інформація, промисловий шпіонаж.

Як правило, ефективне управління пов’язане з колегіальністю і спільним груповим рішенням питання всіма, хто має до нього будь-яке відношення.

Типові способи прийняття рішень в групах представлені в табл. 13.1.

Таблиця 13.1

Типові способи прийняття рішень в групах

Крім методів розробки управлінських рішень, існують правила, яких необхідно при цьому дотримуватися:

118

1.Уникати непотрібних рішень. Рішення, які не впливають на діяльність організації та управління людьми, є зайвими.

2.Не можна допускати збігання рішень, тобто не потрібно приймати кілька рішень для розв'язання однієї проблеми.

3.Рішення не можна переносити. Передоручення виконання рішення однією особою іншій недопустиме.

4.Рішення має відповідати рівню організації та співробітництва.

5.Для рутинних рішень необхідно створювати правила їх прийняття.

6.Необхідно залучати працівників до всіх етапів розроблення й прийняття рішень, їх участь у прийнятті рішень не означає тільки присутність при остаточному затвердженні рішення.

7.Ефективність рішень зростає при залученні до процесу їх розроблення осіб, яких вони безпосередньо стосуються.

До вибору методу підвищення обґрунтованості і якості управлінських рішень необхідно підходити творчо, залежно від обставин, наявних ресурсів, термінів, виду проблеми тощо. Однаковий метод може давати різні результати. Тому «зациклюватися» на колись успішному не варто. Потрібно експериментувати, комбінувати різні методи, а інколи просто довіритися власному здоровому глузду.

Питання для самоперевірки

1.Якою є мета розробки управлінського рішення?

2.Для чого необхідні критерії вибору рішень?

3.Чим відрізняються кількісні критерії прийняття рішень від якісних?

4.Які ресурсні обмеження, як правило, враховуються при розробці управлінських рішень?

5.Які основні критерії класифікації управлінських рішень?

6.Приведіть приклад програмованих і не програмованих рішень.

7.Назвіть основні етапи процесу розробки і прийняття рішень.

8.Яким чином здійснюється оцінка ефективності управлінських рішень?

9.Розкрийте сутність методу «дерево рішень».

10.Розкрийте сутність теоретико-ігрових методів прийняття рішень.

11.У чому суть експертних методів прийняття рішень?

12.Які ви знаєте методи прогнозування в прийнятті рішень?

13.Розкрийте роль людського та організаційного фактору в процесі прийняття управлінських

рішень.

14. Які переваги і недоліки кількісних методів в обґрунтуванні рішень.

Тема 14. Інформаційне забезпечення процесу ПУР

1.Сутність і зміст поняття інформація

2.Класифікація інформації

3.Інформаційне забезпечення ППУР

4.Вимоги до інформації

1.

Перші особи організації, які приймають і реалізують рішення, є відповідальними за успіх свого підприємства. При цьому важливу роль відіграють такі фактори як інформація і комунікації, адже відомо, коли порушуються інформаційні потоки всередині організації і зв’язки з зовнішнім середовищем, то само існування такої організації може опинитись під загрозою.

Інформація, що об’єктивно відображує процеси і явища реального світу, закони його існування і розвитку, факти науково-технічного соціально-економічного і політичного характеру, а також результати аналізу, узагальнення, прогнозування і планування, має велику суспільну цінність.

119

Таку інформацію вірно розглядати як економічний ресурс суспільства. Основний документ, що визначає роль інформації в суспільстві і визначає її правовий статус – це Закон України ―Про інформацію‖ (2.10.1992р.). Цей документ закріплює право громадян на інформацію і покладає правові основи інформаційної діяльності.

Відповідно до цього закону – інформація це документовані або публічно оголошені відомості про події і явища, що відбувають в суспільстві, державі, окремій організації і оточуючому середовищі. Цей закон визначає основні види інформації:

статистична

масова

правова

інформація про особистість

довідково-енциклопедична

соціологічна

інформація про діяльність державних органів влади і органів місцевого і регіонального самоврядування.

Якщо говорити про інформацію з позицій менеджменту, то тут слід враховувати декілька факторів.

Люди не розрізняють поняття інформація і дані. Але самі по собі дані нічого не означають. Вони тільки характеристика фактів і подій, які є джерелом інформації. Саме з них

менеджери отримують знання про особливі факти, події і ситуації. (Приклади: про Ізольду; на вулиці +100С. Це холодно чи тепло?)

Менеджери в організації використовують інформацію, щоб аналізувати і вирішувати проблеми. Тому, в роботі менеджера необхідно виділяти такі поняття як – дані, інформація, інформаційний масив, інформаційні потоки, ІСУ, система інформпідтримки.

Основні поняття інформаційного забезпечення управління

120