otvety_60-90

Формирование макроэкономических систем в межгосударственных программах требует создания единого экономич. пространства, единого рынка без внутр. границ, таможенных препятствий транспо-ртировке товаров, капиталов, инф-ции, трудовых ресурсов.

На уровне макрологистики выделяют три вида логистических систем 1. с прямыми связями материальный поток проходит непосредственно от производителя продукции к ее потребителю, минуя посредников 2. эшелонированные логистические системы на пути материального потока есть хотя бы один посредник 3. -гибкие возможны первые два случая .

70 Методы и виды планирования производства продукции.

Планирование - процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной инф-ции и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения по средствам сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятие наиболее приемлемого из них для выполнения решения.

Методы 1 Балансовый-основан на взаимной увязке ресурсов, составление 1.балансов матер. вещественных 2. стоимостных 3.трудовых. 2 Нормативный - в основу планов заложены нормы трудоресурсов, нормы натуральные расход мат.ресурсов на ед.продции или сырья , стоимостные обобщенные затраты, аммортизация, оплата труда на ед.продукции , временные затраты времени на выполнение работы , 3 математикостатистический, 4 экстро-поляционный или диалектический перенесение на будущ. существующ. закономерности . Виды планир-я 1 . Долгосрочные 10-15, свыше 15, 2 Среднесрочные 1-5, 3 Текущие 1год, 4 Оперативные до 1г. Стратегические, Индикативные рекомендательные в России с 1994г. Для планир-я произ-ва определяют произ-ую мощность Н -максим. возможный годов.продукт и уровень колич-х соотношений достигаемых при полном использовании произ.оборудования и площадей на основе применения прогресс. тех-гий, рационал. орган-ции труда и произ-ва. При расчетах произ. мощности используют фонды времени календар-ный, номенальнорежимный, эффективный . Виды измерителей натураль-е штуки, комплекты, тонны , условно-натуральные изделие престави-телей , условные еденицы программы , стоимост-ные в руб. В ряде случаев в тоннах, в киловаттах энергомашиностроения , в штуках.

Вопрос 71. Понятие и виды управленческих решений Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса

управления на его заключи тельной стадии, продукт деятельности менеджера, выбор альтернативы. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект для проведения изменений в eго состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них — это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д.

Виды решений, принимаемых организациями, в зависимости от классификационного признака:

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организаций. В ней выделяют два основных направления:

контроль выполнения работ, намеченных планом;

меры по коррекции значительных отклонений от плана.

1. Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным проводится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Поведенческие аспекты контроля

Для того чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повышать эффективность контроля, надо:

1.Устанавливать осмысленные стандарты.

2.Устанавливать двухстороннее общение.

3.Избегать чрезмерного контроля.

4.Достойно вознаграждать за достижение установленных результатов, так как контроль должен выполнять и мотивирующую функцию.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

В практике управления существует следующая технология контроля , которая включает определение цели , вида, норм, методов, времени, исполнителей проведения контроля в каждом конкретном случае его внедрения (рис.1).

Рис1. Технология контроля

Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Различают следующие виды контроля по времени исполнения.

1. Предварительный контроль.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ, он проверяет реальность принятых планов.

Ворганизациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах.

Вобласти человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством и количеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ

на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

2.Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет оперативно исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

3.Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1.Установление стандартов.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом "вырастают" из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

3.Принятие необходимых корректирующих действий.

Эффективно поставленный контроль, способный обеспечить достижения организации, обязательно должен:

1.Иметь стратегическую направленность.

2.Быть ориентированным на результаты.

3.Соответствовать контролируемому виду деятельности.

4.Быть своевременным.

5.Быть достаточно гибким, напористым, приспосабливаться к происходящим

изменениям.

6.Быть простым, с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

7.Быть экономичным.

73. Совр концепции Мотивация и ее методы Мотивация – это побуждение себя и других к действиям для достижения цели

(личной и/или организации).

Современные теории мотиваций психологического и организационноэкономического направлений можно разделить на две группы:

содержательные, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности, заставляющих людей действовать так, а не иначе. (Это - теории Абрахама Маслоу, МакКлелланда, Ф. Герцберга и др.);

процессуальные, базирующиеся на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель мотивации Портера-Лоулера).

Содержательные теории мотивации.

1.Теория иерархии потребностей по Маслоу (1943г.)

дает полезные представления о том, какие удовлетворения ищут люди. Все мы по тории Маслоу имеем возрастающие потребности. Мотивом является неудовлетворенная потребность, по мере ее удовлетворения возникает следующая (от простых физиологических до более сложных психологических). Иерархия потребностей имеет вид:

Физиологические (ПИЩА, СОН, ЖИЛЬЕ, ПОДДЕРЖАНИЕ ЗДОРОВЬЯ).

2.Безопасности и уверенности в будущем (Физическая безопасность и социальная

иэкономическая надежность)

3.Социальные (ПРИЧАСТНОСТЬ к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.) Потребности в уважении (ПРИЗНАНИИ.

Потребности самовыражения (ДОСТИЖЕНИЙ).

Маслоу иерархией хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Теория Маслоу не подтверждается полностью: видимо, четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Не получила подтверждение и концепция наиважнейших потребностей. Но он впервые выделил внутренние

потребности работника

2.Теория мотивации Мак Клелланда делает упор на потребности высших уровней: власть, успех и причастность.

Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Такие субъекты может не карьеристы, но стремятся к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не проявлением успеха конкретного человека, что подтверждает его статус, а процессом доведения работы до ее успешного завершения.

Потребность к причастности - работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Каждый в силу характера ориентирован на ту или другую потребность. 3.Теория двух факторов Герцберга, включает две категории факторов

вызывающих удовлетворенность работой или отсутствие удовлетворения (мотивирующие факторы)

вызывающих неудовлетворенность работой или отсутствием неудовлетворения (гигиенические факторы - есть здоровье – воспринимаем как данность, нет здоровья - неудовлетворенность)

Наличие факторов здоровья всего лишь не дают развиться неудовлетворению, не имеют мотивирующей силы.

Мотивирующие факторы активно воздействуют на поведение человека.

Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и выбирает конкретный вид поведения. Эти

2.Внешний контроль и угроза наказания не является единственным средством заставить человека добросовестно работать. Можно использовать самоуправление и самоконтроль работника.

3.Соответствие целям – является функцией вознаграждения, наиболее значительной из наград является удовлетворение собственного «Я».

4.Средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.

5.Способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко используется среди индивидов.

6.В условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Методы мотивации Психологические

Эти методы основаны на «Теории Y»

1)Поощрение чувства сопричастности

Человек – это существо социальное, и одним из наиболее сильных удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо (неформальное общение).

2)Подбор работы под исполнителя

Некоторые человеческие потребности, такие как потребность в успехе или признании, возрастают еще больше. Ничто так не способствует успеху, как сам успех. Руководству необходимо «заложить формулу успеха» в саму постановку задачи.

3) Доверие, контроль и четкая постановка задачи

Экономические

1)Простейшее вознаграждение – доплата, как поощрительная форма материального вознаграждения. Существуют две формы доплат: доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, за выполнение дополнительных обязанностей и тяжелые условия труда, а также доплаты за дополнительные результаты труда.

2)Премии, которые имеют следующие особенности:

Неустойчивый характер и непосредственно связаны с результатами труда.

Премии не должны выплачиваться работникам за неявные показатели, то есть только потому, что есть деньги.

Дополнительные выплаты.

Нельзя давать премии часто и большому количеству людей.

3)Свободное время.

Вопрос 74 Виды стратегий (особо обратить внимание на выделенное)

Понятие стратегии: А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных

долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль,

положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. (1) Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае

следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,

чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста (2). Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста (3). Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным

условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения (4). Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Методы: SWOTанализ, АВСанализ, БКГ-матрица и другие, где обязательно анализируются внешние и внутренние факторы организации