Менеджмент

Основні форми оплати праці

Рис. 5.11. Форми оплати праці

ції, виробленої за одиницю часу, не залежить від індивідуальних зусиль робітника (наприклад, автоматизоване виробництво); неможливо чи важко точно визначити норми виробітку.

Погодинна оплата праці може бути простою погодинною і погодинно-пре- міальною.

Проста погодинна оплата праці визначається шляхом перемноження годинної тарифної ставки працівника на фактичну величину відпрацьованого часу. Застосовується для оплати праці допоміжних робітників, технічних спеціалістів і службовців, діяльність яких не пов’язана з кінцевим результатом і безпосередньо не впливає на якість продукції та послуг.

Погодинно-преміальна оплата праці застосовується у випадках коли від-

мінності в умовах виробництва і кваліфікації робітників значні й необхідно врахувати не тільки диференціацію в кваліфікації, а й цілу низку психологічних та економічних факторів. За цієї системи крім основного тарифного заробітку працівник одержує премію за досягнення високих показників.

Наслідками застосування погодинної оплати праці на підприємстві є те, що працівники мають гарантований прибуток, який не залежить від можливого зменшення рівня виробництва, і не мають можливості підвищити заробіток шляхом збільшення індивідуальних зусиль у виробничому процесі.

Відрядна оплата праці передбачає оплату залежно від фактично виконаного обсягу робіт у натуральних показниках (одиницях готової продукції) та встановлених нормативів заробітної плати (розцінок) на одиницю готової продукції. Відрядна оплата застосовується, як правило, на тих роботах, де висока частка ручної праці; роботу можна нормувати з достатньою точністю.

Відрядна оплата праці може бути кількох видів:

•прямою індивідуальною відрядною, за якої заробітна плата працівника безпосередньо залежить від кількості виробленої продукції чи виконаних операцій;

•відрядно-преміальною (індивідуальною і колективною), за якої заробіток працівника за основними відрядними розцінками доповнюється спеціальними преміями;

571

•відрядно-прогресивною — за виконання встановлених норм виробітку прогресивно збільшуються доплати до основної відрядної розцінки;

•колективною (бригадною) відрядною, за якої величина заробітної платні кожного працівника залежить від його кваліфікації, кількості відпрацьованих годин і обсягу кінцевої продукції, виробленої колективом;

•непрямою відрядною, яка застосовується переважно для оплати праці допоміжних робітників. За цієї системи розмір заробітної платні залежить від виробітку на дільниці, яку обслуговує робітник;

•акордною, за якої за одиницю продукції приймаються виріб, комплекс робіт і послуг, що на них складається калькуляція витрат праці та заробітної платні.

Наслідки застосування відрядної форми оплати праці:

•встановлення безпосереднього зв’язку між результатами праці та розміром винагороди;

•зміна витрат на робочу силу залежно від обсягів виробництва, що знижує рівень фінансового ризику;

•стимулювання працівників на підвищення продуктивності праці;

•погіршення якості виробленої продукції, необхідність створення відділів технічного контролю, що збільшує витрати;

•можливість напружених відносин між робітниками і спеціалістами, які приймають вироблену продукцію.

Структура оплати праці робітника. Структура оплати праці має особли-

вості залежно від галузі бізнесу, типу підприємства, обов’язків робітника і в загальному вигляді складається із основної заробітної платні, додаткової заробітної платні, інших заохочувальних та компенсаційних виплат

(рис. 5.12).

1 2

3

Рис. 5.12. Структура оплати праці робітника

1 — основна заробітна плата; 2 — додаткова заробітна плата; 3 — інші заохочувальні та компенсаційні виплати (матеріальна допомога, винагорода за кінцеві результати, трудові та соціальні пільги, інші виплати)

Основна заробітна плата визначається тарифними ставками, розцінками за розрядами, посадовими окладами, а також надбавками і доплатами у розмірах, не вищих від визначених чинним законодавством. Метод нарахування основної заробітної плати залежить від систем оплати праці на підприємстві (які розглядалися вище).

Додаткова заробітна плата залежить від результатів господарської діяльності підприємства і встановлюється у вигляді премій, винагород, інших

572

заохочувальних і компенсаційних виплат, а також надбавок і доплат, які не передбачені законодавством. До неї належать доплати за несприятливі та шкідливі умови праці й роботу за технічно обґрунтованими нормами; поєднання професій і виконання додаткових обов’язків; роботу в вечірню і нічну зміни; вчені ступені та звання, почесні звання, встановлені державою тощо. Зазначені надбавки, доплати і компенсації найчастіше нараховуються як встановлені підприємством відсотки від основної заробітної плати.

Інші заохочувальні та компенсаційні виплати. До них належать:

•матеріальна допомога, яка є епізодичною формою оплати праці, виплачується за особистою заявою співробітника згідно з розпорядженням керівника підприємства у надзвичайних і екстремальних випадках;

•винагорода за кінцеві результати, яка виплачується за досягнення річних, квартальних планів окремих структурних підрозділів чи підприємства в цілому, за збільшення обсягів товарної продукції, зростання продуктивності праці, підвищення якості продукції та послуг, заоща­ дження ресурсів та інші види досягнутих результатів. Винагорода стимулює групові інтереси, заохочує колективізм у досягненні кінцевих результатів виробництва і найчастіше розподіляється за коефіцієнтом трудового внеску;

•трудові та спеціальні пільги працівникам, які надаються за рішенням колективу підприємства (крім передбачених законодавством щодо оплати додаткових відпусток, путівок, екскурсій та мандрівок);

•інші виплати, які мають індивідуальний характер: оплата житла, продовольчих і промислових товарів, проїзних квитків, абонементів у спортивні групи, передплата на газети і журнали, оплата всіх видів страхування працівників, доплата за використання особистого транспорту тощо.

Управління винагородою підлеглих. Винагорода — це те, що людина вва-

жає для себе цінним. В управлінні винагорода застосовується з такою метою:

•залучення кращого персоналу в організацію;

•утримання кращих співробітників в організації;

•стимулювання продуктивної поведінки;

•контроль за витратами на робочу силу.

Для спонукання працівників до ефективнішої діяльності менеджери застосовують два основних типи винагороди — внутрішню і зовнішню (рис. 5.13).

Рекомендації з управління винагородою:

•винагорода має бути конкурентною, спиратися на максимально можливе інформаційне забезпечення. Люди повинні точно знати, за що вони (чи їх колеги) заохочені;

•за винагороди працівника необхідно враховувати особливості його особистості, індивідуальні потреби, інтереси;

•винагороду працівника непотрібно затягувати, відкладати, наприклад до моменту підведення підсумків діяльності підприємства (підрозділу) за місяць, квартал, півріччя, рік, тому що зникає гострота моменту, очікування працівника не виправдовуються, зростає образа на керівництво;

•винагорода має бути реальною для її досягнення і одержання працівником. Необхідно заохочувати підлеглих і за незначні успіхи;

573

Види винагороди

Рис. 5.13. Форми оплати праці

•вище керівництво підприємства повинне брати активну участь у системі винагороди персоналу. Тоді заохочення буде більш значним і важливим для працівників;

•краще застосовувати несподівану і нерегулярну винагороду. В цьому випадку вона є приємним сюрпризом і здійснює більший вплив на працівника.

•інколи невелика винагорода може бути ефективнішою, ніж велика: значне заохочення надається небагатьом людям і демотивує інших працівників, які можуть бути ображеними, оскільки вважають, що заслужили винагороду;

•потрібно заохочувати співробітників так, щоб це запам’яталось на­ довго.

5.4.4. Критика і покарання підлеглих

Критика — метод психологічного впливу на людину, яка припускається значних відхилень від моральних норм у колективі, або результати і якість праці якої незадовільні. Це звернення до совісті працівника.

Застосовуючи критику, слід керуватися такими рекомендаціями [10, 24, 32]:

1)перед здійсненням критичної оцінки вчинку чи результатів роботи необхідно розібратися в обставинах, у ситуації, що склалася, розрізнити причини особистого порядку і об’єктивні, які не залежать від працівника. Критикувати можна тільки за недоліки, пов’язані зі ставленням до справи, звичками,

зтакими індивідуальними особливостями, як неуважність, неспостережливість, забудькуватість, лінь, квапливість тощо;

2)критикувати підлеглого за конкретний проступок необхідно відразу після його скоєння, не відкладати розмову до того часу, коли вчинок буде напівзабутим і ефект новизни зникне;

3)місце для критики (в індивідуальній обстановці або в присутності колег по роботі) менеджер вибирає залежно від мети розмови. Публічна критика

574

принижує авторитет підлеглого; його можуть підтримати колеги, внаслідок чого керівник ризикує бути втягнутим в конфліктну ситуацію. В приватній розмові менеджер може впевнено контролювати ситуацію, свої емоції;

4)підлеглий повинен знати, чим конкретно незадоволений керівник. Необхідно також вказати підлеглому на причину, яка призвела до проступку чи недоліків в роботі, та вислухати його пояснення;

5)критикуючи підлеглого, непотрібно гарячкувати, висловлювати образливі та зневажливі епітети і порівняння. Такі виразні заходи мало допомагають сприйняттю ділової сторони критики, можуть спричинити агресивну реакцію і відкритий протест з боку підлеглого;

6)критика повинна містити позитивну сторону. Потрібно не тільки вказати підлеглому на недоліки та їх причини, а й запропонувати вихід, навчити, як уникати в майбутньому повторення подібних випадків;

7)застосовуючи критику підлеглих, потрібно враховувати їхні вік, стать, досвід роботи, темперамент. Відомо, що жінки емоційніше сприймають критику, ніж чоловіки, холерики агресивніші порівняно з флегматиками.

Якщо підлеглий хворобливо сприймає критику, дуже пригнічений через зроблені зауваження і в результаті робить ще більше помилок, необхідно поєднувати критику з якоюсь формою заохочення — підтримкою, підбадьоренням.

Після критики підлеглий повинен бачити вихід із складної ситуації, що склалася, і змінити свою поведінку. Якщо він не реагує на критику і його поведінка, ставлення до роботи не покращуються, до нього застосовується покарання.

Покарання — прямий вплив з метою зміни поведінки, спрямований на припинення негативних дій, недопущення їх в майбутньому і досягнення позитивних результатів. Покарання може застосовуватись у вигляді матеріального стягнення (штрафи, санкції), пониження соціального статусу в колективі, психологічної ізоляції працівника, створення атмосфери нетерпимості, пониження в посаді тощо.

Рекомендації із застосування методу покарань:

• карати підлеглих можуть тільки ті керівники, які мають на це повнова-

ження;

• покарання ефективне, якщо воно сприймається як справедливе і спи-

рається на авторитет загальновизнаних норм і цінностей;

• дієвість покарання прямо пропорційна його силі та обернено пропорцій-

на можливості уникнення його після порушення;

• застосовувати покарання необхідно не відразу після порушення, а через деякий час, щоб менеджер мав змогу розібратися в діях підлеглого, не

перебував у збудженому стані;

• працівника необхідно карати за конкретне порушення і тільки один раз; за проступок однієї людини неправильно карати весь колектив; кожне наступне покарання повинне бути сильнішим від попереднього; щоб покарання було ефективним воно повинне бути достатньо відчутним і

серйозним для порушника;

• при використанні покарання необхідно враховувати обставини, за яких здійснено порушення, його серйозність і наслідки, попередню роботу і поведінку підлеглого;

575

•важливу роль в ефективному покаранні відіграє його розуміння порушником. Необхідно пояснити причину покарання і повідомити про майбутні наслідки, якщо поведінка підлеглого не поліпшиться;

•у практиці управління покарання краще використовувати разом з винагородою для демонстрування протилежних наслідків сумлінної та недобросовісної роботи.

Наслідки застосування методу покарання для мотивації підлеглих не такі передбачувані як, наприклад, наслідки методу заохочення. Покарання приблизно підказує підлеглому, чого він не повинен робити, але не дає інформації, яку поведінку обрати. Ефект від покарання тільки тимчасовий: як тільки загроза покарання усувається, порушення знову може тривати. Таким чином, загроза покарання за порушення повинна існувати постійно.

Застосування покарання як методу мотивації породжує небажані побічні ефекти (особливо, якщо покарання несправедливе):

•негативне ставлення працівника до менеджера, який його покарав, і до діяльності, невдачі в якій призвели до покарання;

•агресивність, неспокій, саботаж, спроби обманути керівництво;

•нерішучість і пасивність працівника, небажання брати на себе ризик, приймати рішення висловлювати власну точку зору;

•зростання агресивності колег як до менеджера, так і до покараного співробітника.

5.4.5. Морально-психологічні методи мотивації

До морально-психологічних методів мотивації належать [19, 22]:

1.Визнання, яке може бути особистим і публічним. Сутність методу особистого визнання полягає в тому, що прізвища кращих працівників вносять у спеціальні доповіді вищому керівництву організації, їх персонально поздоровляє адміністрація із загальними святами і сімейними датами. В Україні особисте визнання як метод мотивації поки не набув значного поширення, більше застосовується публічне визнання.

За зразкове виконання трудових обов’язків, підвищення продуктивності праці, поліпшення якості продукції, тривалу бездоганну працю та інші досягнення працівники можуть заохочуватися оголошенням подяки, цінним подарунком, почесною грамотою, занесенням в Книгу пошани і на Дошку пошани. Правилами внутрішнього розпорядку можуть бути передбачені інші заохочення, наприклад почесні звання своєї організації.

Заохочення повинні стимулювати не тільки працівника, якого воно стосується, а і його колег. Для цього необхідно, щоб воно сприймалося колективом як справедливе. При цьому припускається поєднання кількох видів заохочення, наприклад матеріального і морального стимулювання. Працівникам, які успішно і сумлінно виконують свої трудові обов’язки, надаються переваги і пільги у сфері соціально-культурного і житлово-побутового обслуговування, при переведенні на кваліфікованішу роботу або на вищу посаду (за наявності вакансій, необхідної підготовки та особистих якостей).

2.Постановка високих цілей, які надихають людей на ефективну працю. Значна частина завдань, які керівник ставить перед працівником, повинна містити елемент виклику.

576

3.Створення атмосфери взаємної поваги, довіри, заохочення розумового ризику, терпимості до помилок і невдач, уважне ставлення з боку керівництва і товаришів по роботі.

4.Підвищення в посаді — інтегрований метод мотивації. Воно забезпечує вищу заробітну плату (економічний мотив), цікаву і змістовну роботу (організаційний мотив), ілюструє визнання заслуг і авторитету людини шляхом переведення у вищу статусну групу (моральний мотив). Проте цей метод мотивації має значні обмеження: в організації не так багато високих вакантних посад; не всі люди спроможні керувати і прагнуть керівництва; посадове підвищення потребує значних витрат на перепідготовку.

5.Схвалення. Його краще застосовувати в ході роботи. Робота ще не закінчена, але видно що вона виконується якісно. Схвалюються старанність, відповідальне ставлення до роботи. Схвалення можна поєднувати з рекомендаціями, порадами, зауваженнями і навіть з критикою. Похвала потрібна в разі закінчення роботи значних обсягів, освоєння нових методів праці, нових технологій, впровадження раціональної пропозиції. Іншими словами, хвалити потрібно за добре виконані завдання, закінчені справи, вирішені проблеми.

6.Підтримка. Її слід застосовувати у випадках, коли працівник сумнівається, не впевнений, не може визначитись у виборі цілей, завдань, способів дій. В цей момент підтримка конче необхідна. Людина потребує особливої підтримки при засвоєнні нової справи. Головна мета підтримки — усунути сумніви, невпевненість, коливання, які заважають прийняти рішення. Підтримку краще використати, коли працівник перебуває у стані розгубленості, пригніченості внаслідок невдачі.

7.Підкріплення (позитивне і негативне). Сутність позитивного підкріп-

лення полягає в тому, що заохочуються дії, які мають позитивну спрямованість. За негативного підкріплення заохочується відсутність дій з нега­ тивною спрямованістю: порушень, запізнень, прогулів. Між позитивним і негативним підкріпленнями існує певна асиметрія. Негативне підкріплення може спричинити не тільки бажані, а й непередбачувані реакції, позитивне — тільки бажані.

Підкріплення може також бути постійним і періодичним. Постійне підкріплення застосовується після кожної дії. Це забезпечує високу результативність, але призводить до раннього задоволення потреб і погашення поведінки або її швидкої зміни, коли застосування стимулів припиняється. Періодичне підкріплення полягає в тому, що мотивація застосовується не за всіма результатами, а лише за чітко визначеної їх кількості. Воно дає добрий стабільний результат в умовах частого і регулярного повторення дій. Рівень підкріплення повинен бути мінімальним, щоб постійно підтримувати зацікавленість працівників у продовженні необхідної діяльності й при цьому не виснажувати ресурси організації. Метод погашення, або відсутності підкріплення позитивних і негативних дій, полягає в їх ігноруванні, і тоді вони самі собою припиняються.

8.Переконання. Базується на аргументованому і логічному впливі на психіку людини для її мотивації на досягнення поставлених цілей, виконання певних завдань, прийняття рішень.

9.Примушення — крайній морально-психологічний метод мотивації. За-

стосовується у випадках, коли інші методи впливу на особу не дали результатів і працівника примушують, можливо, навіть проти його волі й бажання,

577

виконувати певну роботу. При цьому необхідно використовувати дуже суттєві стимули.

10.Наслідування. Є методом мотивації окремого працівника чи соціальної групи шляхом особистого прикладу керівника або кращого працівника, зразки поведінки якого є прикладом для інших.

11.Спонукання — метод моральної мотивації людини, за якого підкреслюються позитивні якості працівника, його кваліфікація і досвід, впевненість в успішному виконанні дорученої роботи.

12.Осудження — метод мотивації людини, яка припускається значних відхилень від моральних норм у колективі або результати і якість праці якої незадовільні. Такий метод не може застосовуватися для впливу на людей зі слабкою психікою і на відсталу частину колективу.

5.4.6.Мотивація збагаченням змісту праці

Вчені та менеджери-практики давно здійснюють пошук методів підвищення рівня мотивації персоналу в процесі праці. Проблема полягає в тому, що менеджмент повинен запропонувати працівникам не тільки зовнішню, а й внутрішню винагороду. Деякі вчені (наприклад, Дж. Хекмен і Дж. Олдхем) в розробленій у 1980 р. моделі збагачення праці висловили припущення, що зміни менеджментом характеристик робочого процесу дають змогу підвищити мотивацію персоналу і рівень його залежності працею (рис. 5.14).

Рівень прагнення працівника до професійного росту

Рис. 5.14. Зміст праці та мотивація персоналу

Досягнення високої мотивації до виконання робочих завдань пов’язане з наявністю певних психологічних станів:

•усвідомленням сенсу чи сприйняттям цінності роботи. Якщо працівники вважають свою працю тривіальною і безцільною, їхня мотивація на низькому рівні;

578

•усвідомлюваною відповідальністю за якість процесу праці та кількість виробленої продукції;

•знанням результатів — зворотного зв’язку, який сигналізує працівникам про рівень виконання завдань. За відсутності такого зв’язку почуття відповідальності персоналу за якість праці знижуються.

У свою чергу, психологічні стани працівників визначаються основними характеристиками завдань:

•різноманітністю процесу праці або рівнем різних навичок і досвіду, якого потребує виконання завдань;

•завершеністю завдання, тобто виконанням його від початку і до кінця;

•рівнем важливості виконання завдання для організації та суспільства;

•рівнем свободи і незалежності працівника при прийнятті рішення щодо способу виконання завдання;

Для підсилення мотивації працівників змістом праці пропонуються такі методи:

1.Поєднання робіт. Замість того, щоб розподіляти робочі завдання на дрібні операції, співробітники можуть поєднувати кілька видів робіт, що дасть їм змогу застосувати всі знання та навички і виконати більшу частину завдання. Наприклад, приймальник замовлень може поєднувати прийняття заявок клієнтів, організацію доставки і виписування супроводжувальних документів.

2.Формування комплексних робочих груп, які виконують повний робочий цикл операцій. Це дає змогу покласти на них значну відповідальність за виконання завдання і використати переваги внутрішнього розподілу праці. Якщо, наприклад, виготовлення продукту передбачає використання складальної лінії і робітники виконують виключно закріплені за ними операції, можна організувати виробництво і покласти відповідальність за кінцевий результат на комплексні робочі групи, члени яких самостійно розподіляють завдання і здійснюють повний цикл операцій.

3.Встановлення зв’язків із споживачами. Надає працівникам можливість ознайомитися з поглядами людей (як всередині організації, так і за її межами), які користуються результатами їх праці, усвідомити її значення для діяльності компанії в цілому. Якщо замість того, щоб виконувати тільки деякі операції при виготовленні товару, робоча група переорієнтується на виробництво кінцевої продукції для невеликої кількості споживачів, вона одержує можливість встановити з ними тісніші зв’язки і краще розуміти потреби клієнтів.

4.Вертикальне навантаження. Дає змогу робітникам взяти на себе відповідальність, яку традиційно несуть майстри (оперативне вирішення нагальних проблем, планування праці), розширює межі їх автономності. Наприклад, на робітників можна покласти відповідальність за перевірку якості та кількості матеріалів, що надходять, та інформації про проблеми, які виникли. Звичайно, їм доведеться витрачати більше зусиль при роботі із замовленнями.

5.Відкриті канали зворотного зв’язку. Гарантують, що співробітники одержують інформацію про якість своєї роботи від внутрішніх чи зовнішніх споживачів. Наприклад, у деяких організаціях проводяться зустрічі робітників із споживачами, на яких клієнти висловлюють свою думку про рівень наданих послуг. Це дає змогу підвищити якість виконання завдань і встановити

579

тісні контакти з покупцями. Крім того, суспільне визнання досягнень працівників організації позитивно впливає на їхній психологічний стан, сприяє підвищенню якості праці та задоволення роботою.

6. Забезпечення можливості професійного зростання працівників. Зви-

чайно, не всі працівники прагнуть одержувати завдання з високою склад­ ністю, викликом, необхідністю творчого підходу до їх виконання. Хтось не бачить нічого, крім праці, яка задовольняє тільки потреби нижчого рівня, інші прагнуть досягти більшого. Все це повинні враховувати менеджери у своїй роботі.

5.5. Техніка управлінського контролю

5.5.1. Сутність і роль контролю в управлінні

Термін “контроль” має французьке походження: controle — перевірка або спостереження з метою перевірки. Французьке controle утворилось від латинського contrа — протидія і role — ступінь впливу, значення, участь у чомусь. У такому розумінні термін “контроль” означає перевірку або спостереження з метою протидії чомусь небажаному в організації.

Фахівці з управління дають різні, взаємодоповнювані визначення контро-

лю [5, 14, 20, 23, 24].

Контроль — це:

•процес забезпечення досягнення організацією визначених цілей;

•систематичний процес, за допомогою якого менеджери регулюють діяльність організації, забезпечують її відповідність планам, цілям, нормативним показникам;

•постійне порівняння запланованих результатів з реально одержаними;

•систематичне спостереження і перевірка процесу функціонування відповідного об’єкта з метою встановлення його відхилень від заданих па-

раметрів.

Термін “контроль”, як і термін “влада”, породжує передусім негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає обмеження, примушення, відсутність самостійності тощо — словом все те, що прямо протилежне нашим уявленням про свободу особи. Але в управлінні контроль необхідний.

Основні причини необхідності контролю:

•умови невизначеності, в яких функціонує організація;

•необхідність запобігання виникненню кризових ситуацій;

•економія часу керівників, увага яких зосереджується тільки на значних відхиленнях від планів;

•мотивація і заохочення бажаної поведінки персоналу, оскільки працівники завжди прагнуть поліпшити стан справ у контрольованій сфері;

•оцінювання діяльності працівників і підтримання у них відчуття відповідальності;

•планування аналогічних дій у майбутньому.

Керівники починають здійснювати функцію контролю з тієї миті, коли організація сформулювала цілі, завдання. Контроль є невід’ємним елементом

580