- •Стратегічний менеджмент - Кіндрацька:1.1. Концепція управління організацією
- •1.2. Еволюція системи управління організацією
- •1.2.1. Основні етапи розвитку менеджменту в зарубіжних корпораціях
- •1.2.2. Розвиток вітчизняного управління підприємствами
- •1.3. Сутність і структура системи стратегічного менеджменту
- •1.3.1. Поняття стратегічного менеджменту
- •1.3.2. Елементи системи стратегічного менеджменту
- •1.3.3. Стадії процесу стратегічного управління
- •1.4. Особливості стратегічного менеджменту в сучасних умовах
- •1.4.1. Основні риси сучасної системи менеджменту
- •1.4.2. Доцільність і можливості розроблення стратегії організації
- •2.1. Роль планування в різних управлінських системах
- •2.2. Процес планування стратегії організації
- •2.3. Стадії розроблення загальної стратегії
- •2.4. Особливості формування бізнес-стратегії
- •2.5. Організування розроблення стратегії
- •3.1. Формулювання та характеристика елементів місії
- •3.2. Поняття, види та принципи формулювання цілей організації
- •3.3. Процес визначення цілей
- •3.4. Організування формування цілей
- •4.1. Методичний підхід до діагностики середовища
- •4.2. Попереднє дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації
- •4.2.1. Аналіз макрооточення
- •4.2.2. Аналіз безпосереднього оточення
- •4.2.3. Аналіз внутрішнього середовища
- •4.3. Методи ситуаційного аналізу
- •4.4. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації
- •4.5. Інформаційне забезпечення аналізу середовища
- •5.1. Стратегічна сегментація ринку
- •5.2. Оцінка привабливості ринку
- •5.2.1. Метод оцінки перспектив сзг за критерієм "зростання ринку"
- •5.2.2. Багатокритеріальний метод оцінки привабливості ринку
- •5.3. Аналіз стратегічного потенціалу організації
- •5.4. Оцінка конкурентоспроможності організації
- •5.4.1. Аналіз позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг
- •5.4.2. Визначення конкурентного статусу організації за відносними показниками
- •5.4.3. Інформаційне забезпечення конкурентного аналізу
- •6.1. Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні
- •6.1.2. Модель "життєвий цикл попиту"
- •6.1.3. Метод pims
- •6.1.4. Модель "товар — ринок"
- •6.1.5. Модель м. Портера
- •6.2. Методи портфельного аналізу організації
- •6.2.1. Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля
- •6.2.2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи
- •6.2.3. Побудова матриці "привабливість — конкурентоспроможність", її переваги та недоліки
- •6.2.4. Аналіз галузевої привабливості — конкурентоспроможності за методом "Шелл"—dpm
- •6.2.5. Дослідження результатів портфельного аналізу
- •7.1. Типи стратегій організації
- •7.1.1. Типологія загальних стратегій
- •7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій
- •7.2. Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії
- •7.2.1. Методи перегляду альтернативних стратегій
- •7.2.2. Основні чинники вибору стратеги
- •7.2.3. Принципи розроблення успішних стратегій
- •7.3. Оцінка вибраної стратегії
- •8.1. Розроблення стратегічного плану
- •8.2. Зміни на стадії реалізації стратегії
- •8.2.1. Завдання та рівні стратегічних змін
- •8.2.2. Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін
- •8.2.3. Зміни в організаційній культурі
- •8.2.4. Типи стратегічних змін
- •8.2.5. Впровадження стратегічних змін в організації
- •.3. Контроль реалізації стратегічного плану
1.2.2. Розвиток вітчизняного управління підприємствами
В останні роки українські виробники, переживши період дещо скептичного ставлення до планування взагалі та перспективного зокрема, роблять спроби передбачити майбутнє в новій системі планування і трансформувати свою організаційну структуру відповідно до сформованої стратегії. Цей процес супроводжується великими труднощами, зумовленими невмінням вищого керівництва думати стратегічно, відсутністю власного досвіду стратегічного управління, а також неможливістю скористатися зарубіжним досвідом, враховуючи істотні розбіжності між умовами функціонування зарубіжних корпорацій і вітчизняних підприємств. Причини сьогоднішніх проблем можна визначити, розглянувши детальніше еволюцію системи вітчизняного управління. У 20-ті pp. XX ст. відбувся перехід від "воєнного комунізму" до нової економічної політики, яка сприяла розвитку економічної думки. Розгорнулись активні дискусії щодо співвідношення плану та ринку, а також методології планування: яким має бути перспективне планування — індикативним чи директивним; як план співвідноситься з ринком; які закономірності та тенденції закладатимуться в основу плану. Під час дискусій економісти поділилися на прихильників телеологічного і генетичного напрямів. Прихильники телеологічного (з гр. teleos — ціль) напряму пропагували директивні методи управління — регламентацію "згори" діяльності підприємств. Яскравими представниками цього напряму були Г. Кржижановський (1872—1959), голова Держплану СРСР з 1921 p., і С Струмілін (1877—1974), заступник голови Держплану СРСР. Вони вважали, що план "приходить" на зміну ринку, а планове господарство є повною йому заміною. Протиставлення зводилось до того, що план базується не на об'єктивних тенденціях економічного розвитку, а на завданнях і розпорядженнях, сформованих "колективною волею". Прихильники цього напряму заперечували позитивну роль ринку, розглядали план як регулятор виробництва, висунули ідею триланкової системи безперервного формального планування (генеральне, п'ятирічне та річне). В Україні представниками телеологічного напряму були В. Введенський, О. Віткуп, Ф. Винник, І. Фалькевич. Вважають, що телеологічний напрям став теоретичною основою адміністративної системи управління.
Прихильники генетичного (з гр. genesis — походження) напряму відстоювали ринковий механізм господарювання, відхиляли диктатуру плану. Вони вважали, що планування неможливе без прогнозу, а план має базуватися на вивченні об'єктивних закономірностей і тенденцій економічного розвитку. Яскравими представниками генетичного напряму були М. Кондратьев (1892 — 1938), професор Московської сільськогосподарської академії, політеконом, статистик, фінансист, плановик, світову славу якому принесла праця "Великі цикли економічної кон'юнктури", а також В. Базаров (1874—1939), працівник Держплану. Ці вчені вважали, що різниця між двома зазначеними напрямами полягає у вихідному пункті планування: розроблення плану має залежати не від довільно вибраної мети, а від об'єктивних закономірностей і умов розвитку. Вони запропонували триланкову систему планування: генеральний план, як основа системи, перспективний план, як попереднє уточнення, і річний план. При цьому генеральний і перспективний плани не повинні бути надто деталізованими. Прихильниками генетичного підходу в Україні були П. Фомін, О. Звоницький, О. Шмідт та інші. Перемога в наукових дискусіях кінця 20-х pp. належить телеологічній школі, тому що вони були перенесені з економічної площини у політичну. Блискучі економісти-плановики, імена яких увійшли до скарбниці світової економічної думки, за сфабрикованими звинуваченнями були репресовані. У науці залишились маловідомими теорія "великих і малих циклів" М. Кондратьева, його трактування прогнозів, теорія "затухаючої кривої" В. Базарова тощо.
Протягом ЗО—80-х pp. XX ст. відбувався подальший розвиток адміністративної системи управління, особливостями якої було: використання директивних методів управління виробництвом і розподілом продукції; централізоване забезпечення кожного підприємства матеріально-технічними ресурсами; встановлення державних цін на продукцію; націленість планів на вирішення поточних, а не перспективних питань розвитку; слабка наукова обґрунтованість планів; планування "від досягнутого"; недемократичний характер технології розроблення планів: план доведений "згори", був обов'язковий для виконання, а на підприємствах процес планування максимально спрощувався; всім виробникам затверджували практично однакові планові показники; результати їхньої господарської діяльності оцінювали залежно від виконання планових завдань тощо. У цій системі основними були п'ятирічні та річні, розроблені на їхній основі, плани.
Варто зазначити, що в межах адміністративної системи управління неодноразово робилися спроби її вдосконалити, зокрема у 1956 р. прийнято рішення про демократизацію планування і посилення його перспективного характеру; у 1987 р. внесено деякі зміни в систему планів, запроваджено розроблення Концепції економічного та соціального розвитку країни, а також змінено порядок складання п'ятирічного плану, доведення підприємствам контрольних цифр, державних замовлень, стабільних економічних нормативів і лімітів. Однак ці спроби вдосконалення не сприяли істотним змінам у системі управління.
На початку 90-х pp. XX ст. з проголошенням курсу переходу до ринкової економіки розпочалася перебудова управління, особливо на базовому рівні. Під час чергової дискусії з приводу "план — ринок", яка розгорнулася на сторінках провідних економічних журналів, пріоритет надавався ринковому саморегулюванню, а від планування почали відмовлятись навіть ті, хто в недалекому минулому були його палкими прихильниками. На практиці це виявилося у відмові від обов'язкового складання п'ятирічних і спрощенні структури річних планів. З часом стало зрозуміло, що, діючи в умовах нестабільності зовнішнього середовища, досягти успіху можна тільки тоді, коли вдається передбачити зміни і вжити запобіжних заходів.
У сучасних умовах вітчизняні підприємства формують новий підхід до системи управління взагалі та стратегічного управління зокрема. Відбувається трансформація організаційної структури: перехід від функціональної надцентралізованої структури, яка розподіляє діяльність і завдання згідно з її основними економічними функціями, до незалежних або напівзалежних підрозділів, які формують і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку і є конкурентоспроможними на них. Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до децентралізації компаній. Якщо не визначено генеральний напрям розвитку організації, то запровадження нової структури не може гарантувати бажаного результату. Однак на практиці доволі часто за відсутності чітко сформованих цілей розвитку й економічної стратегії — напряму руху — підприємства намагаються розробляти тактику. Все це свідчить про необхідність запровадження вітчизняними організаціями системи стратегічного менеджменту, але обов'язково з урахуванням його сучасних особливостей.