\

достигнуто лишь в ущерб иным показателям. С другой стороны, при подборе критериев оценки деятельности необходимо помнить, что улучшение одного показателя не должно автоматически приводить к улучшению других.

5. Необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели на слу­чай, если наглядность существующих критериев снизится. Этот процесс должен быть перманентным.

Пример. Крупная компания, производитель электроники, пытается раз­работать критерий оценки деятельности одного из своих структурных под­разделений — центра сбыта.

Центр сбыта компании является центром затрат, так как несет ответ­ственность только за размер запасов готовой продукции на складе и за зат­раты по ее хранению, но не контролирует доходы. Его вклад в числитель показателя РА, которым оценивается деятельность компании, измеряется величиной затрат на выполнение заказа: чем ниже эти затраты, тем выше прибыль. Вклад центра сбыта в знаменатель РА измеряется соотношением доходов к запасам: чем выше это соотношение, тем меньшая часть активов находится в запасах. Таким образом, для оценки деятельности центра ис­пользуются два финансовых критерия: затраты на выполнение заказа и со­отношение доходов к запасам.

Кроме того, администрацией компании было выбрано два нефинансо­вых критерия оценки деятельности центра сбыта: время, необходимое для выполнения заказа, и объем заказов, выполненных непосредственно из за­пасов продукции на складах. Эти критерии улучшаемы и контролируемы менеджером центра сбыта, а также они связаны с финансовыми показателя­ми. Важность первого критерия очевидна.

Ценность второго показателя состоит в следующем. Менеджерам по­стоянно приходится оценивать оптимальность размеров имеющихся на скла­дах запасов. С одной стороны, время, необходимое для выполнения заказа, будет меньше, если требуемый товар имеется в наличии на складе, но с дру­гой стороны, чрезмерное накопление запасов всегда отрицательно сказыва­ется на финансовых показателях компании: во-первых, приходится тратить дополнительные средства на их хранение; во-вторых, товары со временем теряют свою стоимость; в-третьих, они морально устаревают и перестают пользоваться спросом, особенно электроника.

Подобранные критерии умеренно ограничивают друг друга: время, не­обходимое для выполнения заказа, не может быть сокращено за счет эконо­мии затрат выполнения заказа (например, использование воздушного транс­порта вместо наземного). Часть заказов, выполненных непосредственно из запасов, не может быть увеличена за счет увеличения запасов, так как это ухудшит показатель соотношения доходов к запасам.

7.3. Порядок построения и возможности применения информации сегментарной отчетности в организации

7.3.1. Анализ эффективности функционирования

существующей организационной структуры предприятия

Пример. Рассмотрим деятельность ЗАО «Провизор» — крупной аптеч­ной сети, состоящей из 41 аптеки, 25 аптечных пунктов и одного аптечного склада. Предприятие занимается розничной и оптовой торговлей медика­ментами, изделиями медицинского назначения, парафармацевтикой, приоб­ретаемыми как на внутреннем, так и на внешнем рынке. По требованию учредителей и в соответствии с налоговым регламентом (применение раз­личных ставок НДС по различным товарным группам) на предприятии вы­делено 6 групп товаров:

1-я группа — валютный товар без НДС;

2-я группа — рублевый товар без НДС;

3-я группа — валютный товар с 20% НДС;

4-я группа — рублевый товар с 10% НДС;

5-я группа — валютный товар с 20% НДС;

6-я группа — рублевый товар с 20% НДС.

Розничная торговля является основным видом деятельности ЗАО «Про­визор» и осуществляется в двух направлениях: за наличный расчет и по льгот­ным и бесплатным рецептам.

Современная организационная структура предприятия представлена на рис. 7.3. Она жестко централизована и состоит из отделов, возглавляемых директорами, которые подчиняются непосредственно генеральному дирек­тору предприятия. Отделы координируют работу аптек и аптечных пунктов. В процессе функционирования организации все отделы контактируют друг с другом.

Обеспечение аптек товаром осуществляется отделомзакупоки частич­но самими аптеками. Однако даже в условиях централизованной структуры управления оперативная бухгалтерская информация, необходимая для при­нятия решений по закупкам, отсутствует. Информация от аптек передается ежедекадно, т.е. с недельным опозданием, когда она лишается актуальнос­ти. Кроме того, отсутствует должным образом организованный обмен ин­формацией между аптеками о дефиците или излишках тех или иных лекар­ственных средств.

Генеральный директор

_Т

Главный бухгалтер централизован­ной бухгалтерии

Директор отдела закупок

Директор коммер­ческого отдела

Директор таможен­ной группы

Директор комитета по инвести­циям

Директор склада

Т

_I

Аптека № 1

Т

Аптека № 2

_I

Аптека N° 41

Аптечный пункт № 1

Аптечный пункт № 25

Рис. 7.3. Организационная структура ЗАО «Провизор»

Конечно, нельзя сбрасывать со счетов обязательный перечень лекарствен­ных средств, который всегда должен находиться в ассортименте товара в аптеке, но качественное управление процессом закупок позволило бы ре­шить многие Проблемы, а главное—оптимизировать товарооборот как орга­низации в целом, так и ее структурных подразделений.

Наиболее сложной оказывается процедура закупки товара на внешнем рынке. Инициатором заключения договоров на централизованные валют­ные закупки лекарственных средств является отделзакупок.На предприя­тии используются преимущественно долгосрочные договоры поставки ле­карственных средств за валюту на условиях поставки товара на таможенный склад в Российской Федерации, где и осуществляется его хранение. Товар перемещается с таможенного склада на склад предприятия по мере осуще­ствления таможенных процедур и уплаты установленных сборов и пошлин (растаможивания). Распоряжение о растаможивании очередной партии то­вара издается директором коммерческогоотдела.Процедура таможенной очистки товара осуществляется таможеннойгруппой.Товар с оформлен-' ными таможенными и товаросопроводительными документами и с докумен­тами, фиксирующими величину накладных расходов (транспортных расхо­дов, расходов на хранение, погрузку и разгрузку) на данную партию товара, поступает на складЗАО «Провизор».

Отмеченные ранее проблемы в части нехватки оперативной информа­ции для принятия решений по закупкам стоят здесь наиболее остро. Ведь процесс закупки валютного товара намного сложнее процесса закупки оте­чественных лекарственных средств, а значит, на его выполнение требуются большие затраты. Следовательно, товар, который куплен и не востребован, во-первых, «заморозит» оборотные средства предприятия, а во-вторых, уве­личит базу по налогу на имущество.

Инициатором самостоятельных закупок является аптека.В обязаннос­ти директора входит отслеживание наличия в ней медикаментов обязатель­ного ассортимента, а также прочего ассортимента при наличии неудовлет­воренного спроса на данные товары. На практике, как уже отмечалось, не выработана технология управления этим процессом.

Исходя из потребности в конкретных рублевых товарах директор апте­ки обращается в отдел закупок по вопросу заключения договора поставки. Санкция на осуществление самостоятельного заказа необходимой лекар­ственной продукции дается аптеке отделом закупок в устной форме на ос­новании уровня продаж данной товарной позиции по аптекам предприятия. С целью планирования уровня централизованных поставок заявки на само­стоятельные закупки фиксируются коммерческим отделом в специальном журнале. Запись содержит дату, номер аптеки, состав закупаемых препара­тов, причину самостоятельной закупки (отсутствие на складе, повышенный спрос и т.п.). Долгосрочный договор закупки лекарственных препаратов оформляется и заключается представителем отдела закупок, после чего ви­зируется руководителем предприятия.

Получение товара и оформление товаросопроюдительных документов осу­ществляется директором аптеки (или иным материально ответственным лицом, чье право на выполнение таких действий оформлено распоряжением директо­ра аптеки и утверждено руководством предприятия) самостоятельно, при этом составляется и подписывается акт приемки товара по количеству и наименова­ниям. Один раз в 10 дней аптеки формируют товарные отчеты.

Одним из самых негативныхпоследствийфункционирования описан­ной централизованной структуры управления ЗАО «Провизор» является от­сутствие инициативы со стороны директоров аптек. Их функции жестко цен­трализованны, а полномочия ограниченны. Бухгалтерией не формируется информация, пригодная для оценки эффективности их деятельности, вслед­ствие чего директора аптек и аптечных пунктов не заинтересованы в улуч­шении результатов своей работы.

При возникновении потребности в получении аптекой на складе валют^ ного товара также оформляется заявка, подписываемая директором аптеки и направляемая на склад.Склад информирует отдел закупок о заявках ап­тек. В случае отсутствия (или недостатка) заявленного товара сотрудники отдела закупок или склада либо информируют таможенную группу о необ­ходимости проведения таможенной очистки соответствующего товара (при наличии его на таможенном складе), либо отдел закупок решает вопрос о включении данного товара в ближайшую поставку, либо он принимает ре­шение о межаптечной переброске товара, либо отказывается от заявки. В отсутствие четко налаженной системы управления сбор необходимой ин­формации отнимает много времени, и в результате появившийся в аптеке товар теряет свою актуальность.

Межаптечные переброски позволяют регулировать товарный запас при возникновении не учтенных отделом закупок колебаний покупательского спроса. Они осуществляются в случаях:

В первом случае межаптечные переброски осуществляются на уровне внутренней договоренности между аптеками, в остальных случаях межап­течные переброски совершаются с разрешения отдела закупок. Однако низ­кая управляемость этого процесса делает его продолжительным и малоэф­фективным.

Решение о приобретении какого-либо имущества принимается комите­томпоинвестициям,в состав которого входят руководитель предприятия, главный бухгалтер и руководитель того отдела (подразделения), которому предназначается новое основное средство. Рассмотрение вопроса об осу­ществлении инвестиций в основное средство (на сумму свыше рублевого эквивалента 2000 долл. США) осуществляется комитетом по инвестициям исходя из соответствующих статей годового бюджета фирмы. Директорам аптек предоставляется лишь право самостоятельного приобретения мало­ценных и быстроизнашивающихся предметов.

Бухгалтерская служба предприятия представлена четырьмя группами учета (рис. 7.4), которые обрабатывают поступающую финансовую ин­формацию и взаимодействуют с другими отделами предприятия. В настоя­щее время ЗАО «Провизор» применяет централизованную систему бух­галтерского учета, используя компьютерную программу «Парус» в соответствии с законодательством и заявленной учетной политикой. Ранее система была децентрализована и велась без использования специальных бухгалтерских программ, за исключением участков учета заработной пла­

t

Должность

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

Ведущий специа­лист по налогам

Функции

-Общий контроль. Направление использования валютных и рублевых денежных средств

. Приход рублевого товара на склад и расчеты с поставщиками. Перевод товарных отчетов в электронную форму. Закрытие периодов

»Составление бухгалтерской отчетности. Расчет налогов. Контроль

БАНКОВСКАЯ ГРУППА

Старший бухгалтер

Бухгалтер

Оператор

Кассир

Бухгалтер

Бухгалтер

Бухгалтер

Ведение валютных счетов. Ведение счета корпоративной карты. Оформление валютных представительских расходов, ведение книги продаж, выписка счетов-фактур, учет дебиторс­кой задолженности

Ведение работы с бланками строгой отчетности и денежными .документами. Перевод кассовых документов в электронную форму. Ведение кассы центрального аппарата офиса. Форми­рование полной стоимости приобретения валютного товара. Наценки на валютный и рублевый товар

. Оформление счетов-фактур по аренде и ремонтам. Учет коммунальных платежей. Оформление по ним счетов-фактур

Учет основных средств, материалов. Учет износа имущества и 'списания материалов

,. Ведение книги покупок по нетоварным операциям и журнала учета счетов-фактур (входящих) по этим операциям

ГРУППА НАЧИСЛЕНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И УЧЕТА НАЛИЧНЫХ СРЕДСТВ

Старший бухгалтер

Бухгалтер

Бухгалтер по кассе

Контроль правильности расчета заработной платы. Проверка табелей

_ Расчет заработной платы и пособий, подоходного налога и пенсионных взносов. Расчет отчислений с ФОТ по внебюджет­ным платежам и налогам

. Ведение кассы предприятия, перевод кассовых отчетов аптек в электронную форму. Работа с авансовыми отчетами, перевод их в электронную форму. Подготовка информации по статьям расходов из авансовых отчетов

ТОВАРНАЯ ГРУППА

Ведущий специалист по бухгалтерскому учету

Бухгалтер

Бухгалтер

Расчет торгового наложения. Перевод товарных отчетов * в электронную форму

Учет движения товаров в аптеках. Перевод товарных отчетов " в электронную форму

„Учет расчетов с поставщиками. Перевод товарных отчетов в электронную форму

Рис. 7.4. Структура бухгалтерии ЗАО «Провизор»

ты и основных средств, что облегчало работу лишь на этих участках. Ввиду того, что бухгалтерский учет в аптеках и аптечных пунктах доста­точно сложен, его автоматизация позволила избежать авралов, имевшихся ранее при формировании отчетности. Изначально же программное обес­печение создавалось для ведения на предприятии финансового учета и | составления достоверной финансовой отчетности. Действительно, суще­ствующая ныне система позволяет точно, быстро и экономично обобщать бухгалтерскую информацию в соответствии с действующим законодатель­ством и представлять ее заинтересованным внешним пользователям. Од­нако она не приспособлена для решения задач по оценке деятельности отдельных сегментов бизнеса (аптек и аптечных пунктов) и координации их деятельности.

В ЗАО «Провизор» бухгалтерский учет осуществляется в интегриро­ванной системе, в условиях единого счетного плана для ведения финансово­го и управленческого учета. Например, издержки обращения собираются на балансовом счете 44, имеющем три уровня аналитических счетов. Первый уровень аналитики—это подразделения организации: аптеки, пункты, склад, офис; второй уровень—это непосредственно статьи затрат, каждая из кото­рых является отдельным видом затрат; третий уровень — счета, информа­ция о которых предназначена для формирования отчетов учредителям. На­пример, статья затрат «Аренда земли» по аптеке № 7 будет записана следующим образом:

44/07/002/777

Аналогично кодируется информация на счетах 90 и 41. Такая кодировка затрат и доходов сориентирована главным образом на предоставление необ­ходимой информации учредителям. Однако она малопригодна для внутри­производственных целей.

В настоящее время осуществляется лишь контроль и оценка деятельно­сти организации в целом. С этой целью разрабатывается генеральный бюд­жет предприятия. Данные бюджета и отчета о его выполнении, являясь основными отчетными документами перед учредителями, позволяют выпол­нять поверхностный анализ хозяйственной деятельности организации без оценки эффективности работы отдельных структурных подразделений — аптек и аптечных пунктов. Разработка и анализ бюджета возложены на эко­номиста, затрачивающего основную долю своего рабочего времени на сбор необходимой информации, тем не менее цифры бюджета, как правило, ока­зываются нереалистичными. Фактически эта информация используется при принятии управленческих решений. Контролю со стороны руководства под­вергаются лишь показатели выполнения плана по товарообороту, который ежемесячно доводится до аптек.

Таким образом, следствиемсуществующейорганизационнойструкту­рыЗАО«Провизор»является:

Управленческие решения принимаются руководством на основании ра­зобщенной и часто противоречивой информации и, как правило, основыва­ются на субъективном мнении руководителей, а не на результатах управлен­ческого анализа. Эти и другие факторы повлияли на ухудшение финансовых показателей предприятия. Так, за последние три года прибыль ЗАО «Прови­зор» уменьшилась почти в 10 раз.

7.3.2.Задачииэтапыпостроениясистемысегментарной отчетностиорганизации

Цельсозданиясистемысегментарногоучетаиотчетностив органи­зации —это обеспечение собственников и менеджеров всех уровней управ­ления полной, оперативной и достоверной информацией о деятельности структурных подразделений для анализа и принятия грамотных управлен­ческих решений. Выше было показано, что эту информацию не может пре­доставить система финансового учета. Постановка же сегментарного учета, кроме того, позволяет усовершенствовать существующий в настоящее вре­мя на предприятии документооборот, оптимизировать показатели деятель­ности как отдельных центров ответственности, так и предприятия в целом и как следствие — повысить прибыль ЗАО «Провизор».

При создании системы сегментарного учета и отчетности необходимо иметь в виду, что:

• затраты на внедрение и обслуживание системы должны быть меньше, чем получаемый от ее использования эффект;

предприятием следующих этапов.

Этап I. Формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.

Проектируемая децентрализованная структура управления ЗАО «Про­визор» представлена на рис.7.5.

При этом в качестве центров прибыли выступают аптеки и аптечные пункты; офис и склад являются центрами затрат. Управленческая информа­ция по центрам прибыли имеет преимущественный характер, поскольку от регулирования деятельности этих центров зависит финансовое состояние организации. Центры прибыли должны не только покрыть расходы органи­зации в целом, но и обеспечить ей прибыль.

По центрам ответственности (одновременно являющимися и местами возникновения затрат) осуществляется управленческий учет и контроль (нор­мирование, планирование и учет затрат обращения). Ответственность за результаты деятельности центров ответственности возлагается на директо­ров аптек, пунктов и аптечного склада. Работа сформированных центров ответственности контролируется административными службами (отделами) предприятия.

Специалисты и директора отделов на основании управленческой инфор­мации принимают решения в рамках должностных полномочий. Вопросы, выходящие за пределы их компетенции, решаются генеральным директо­ром самостоятельно или на совете директоров отделов.

Заседание совета директоров может проводиться в двух вариантах:

открытое совещание директоров отделов в полном составе;

собрание директоров некоторых отделов.

Генеральный директор 1

Совет директоров отделов 1 ~

Директора отделов

Рис. 7.5. Проектируемая организационная структура ЗАО «Провизор»

Центры ответственности

Склад

Это зависит от поставленного вопроса. Например, директор отдела ап­течной сети, проанализировав товаропоток в одной из аптек за последние три дня, установил факт резкого сокращения товарооборота лекарственных препаратов. Из информации, полученной от директора аптеки, выяснилось, что в непосредственной близости от нее открылся новый аптечный пункт. В данном случае необходима выработка определенной стратегии, направлен­ной на возвращение прежних объемов продаж, и избежания в дальнейшем подобных ситуаций в других аптеках. Поэтому возможно проведение от­крытого совещания во главе с генеральным директором ЗАО «Провизор».

При частных вопросах, касающихся, например, кадровых изменений руководящего состава в аптеке, генеральный директор для решения вопро­са может ограничиться мнением директоров отдела кадров и отдела аптеч­ной сети.

С офисом ситуация выглядит иначе. Ответственность за результаты ра­боты этого центра ответственности можно возложить на главного бухгалте­ра предприятия. Он будет осуществлять непосредственный контроль за ме­стами возникновения затрат в офисе, а поскольку каждый отдел будет являться местом возникновения затрат, все директора отделов по требова­нию главного бухгалтера должны будут предоставлять объяснения по при­чинам любых отклонений от установленных норм, которые закреплены в бюджете предприятия, утвержденном на совете директоров отделов. Сведе­ния об отклонениях, выходящих за рамки допустимых, предоставляются ге­неральному директору. Границы допустимых отклонений могут устанавли­ваться в процессе формирования любого бюджета.

Этап П. Кодировка статей затрат центров ответственности. Организа­ция системы сегментарного учета предполагает специальную кодировку зат­ратных и доходных статей центров ответственности для их детального от­ражения в системе управленческого учета и для последующего составления сегментарной отчетности. Решение этих задач требует корректировки рабо­чего плана счетов ЗАО «Провизор». Рассмотрим этот вопрос на примере организации учета затрат обращения.

Для контроля и оценки деятельности отдельных сегментов бизнеса не­обходимо провести:

1) классификацию их расходов на переменные, постоянные, условно-постоянные. К переменным, как обычно, будем относить затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж аптеки и аптеч­ного пункта (от их деловой активности). К постоянным затратам, напротив, отнесем затраты, величина которых не зависит от изменения объема про­даж. Затраты, которые нельзя однозначно отнести ни к переменным, ни к постоянным, будем рассматривать как условно-постоянные;

2) разделение затрат центров ответственности на регулируемые и нере­гулируемые. Регулируемые — затраты, зарегистрированные по центрам от­ветственности, величина которых зависит от деятельности руководителя центра ответственности. Другими словами, директора аптек и аптечных пун­ктов путем принятия тех или иных управленческих решений могут повли­ять на размер регулируемых затрат. Нерегулируемые затраты, напротив, не подвержены такому влиянию.

В соответствии с вышеизложенным целесообразно внести следующие коррективы в рабочий план счетов организации. Каждой статье затрат при- .< своим два дополнительных признака. Первый признак: 1 —переменные зат­раты, 2 — постоянные затраты, 3 — условно-постоянные затраты. Второй признак: 4 — регулируемые затраты, 5 — нерегулируемые затраты. Это не усложнит существенно работу бухгалтерии, но обеспечит бухгалтера-ана­литика, занимающегося сегментарным учетом, всей необходимой для него информацией. Возможный вариант организации счета 44 «Расходы на про­дажу» в ЗАО «Провизор», с учетом внесенных предложений, представлен в приложении 9.

Режим работы бухгалтерии, обрабатывающей первичные документы и формирующей информацию об издержках обращения ЗАО «Провизор», с внедрением системы сегментарного учета существенно не изменится. Со­хранится ранее действовавший порядок кодировки статей затрат в бухгал­терском учете. Признаки статей затрат формируются бухгалтером-аналити­ком при постановке системы сегментарного учета. Например, кодировка статьи затрат «Разъездные расходы» по аптеке № 7 будет выглядеть следую­щим образом:

44/07/086/617,

где 44 — балансовый счет «Расходы на продажу»;

07 — первый уровень аналитического учета, отражающий подразделение; 086 — второй уровень аналитического учета, отражающий непосред- ственно статью затрат;

617 — третий уровень аналитического учета, по которому формируют­ся отчеты учредителям.

8 сегментарном учете информация распределяется согласно признакам классификации затрат в автоматическом режиме. Например, рассмотренная статья затрат может быть представлена как:

44/07/086/617 3,4.

Признаки 3 (условно-постоянные затраты) и 4 (регулируемые затраты) видны только бухгалтеру-аналитику.

Разделение информации по признакам может и не проводиться. Так, в оперативном отчете деятельности аптек ЗАО «Провизор» за определенный период, направляемом в отдел аптечной сети, затраты могут быть показаны общей суммой.

Таким образом, бухгалтер-аналитик, занимающийся сегментарным уче­том, работая на персональном компьютере, имеет доступ ко всей бухгалтер­ской информации. Для посторонних пользователей в систему управленчес­кого сегментарного учета он закрыт. Возможности получения сотрудниками бухгалтерской информации варьируются в зависимости от их должностных обязанностей.

Существует два путиповышенияоперативностиформированиясегмен­тарнойотчетности.

Первый,некапиталоемкий, состоит в том, чтобы повысить частоту пред­ставления центрами прибыли товарных и кассовых отчетов (как отмечалось, в настоящее время они представляются ежедекадно). В отношении кассо­вых отчетов проблемы не возникает, поскольку они в любом случае должны формироваться ежедневно.

По товарным отчетам проблема состоит в более частом их формировании (в аптеках, на складе) и занесении в бухгалтерскую систему. Однако при фор­мировании трехдневного отчета обрабатывать в аптеке и проверять в бухгал­терии документов придется в 3 раза меньше, чем за десять дней. На складе формировать товарные отчеты можно ежедневно. Следовательно, при сдаче товарных отчетов 2 раза в неделю (в четверг — за понедельник, вторник и среду и в понедельник — за оставшиеся дни недели) в бухгалтерии не будут накапливаться непроверенные документы. При применении такого варианта, документооборота в системе управленческого учета информация за первые три дня недели появляется уже в пятницу утром, что вполне оперативно.

Второйвозможный путь решения проблемы — глобальный, высоко ка­питалоемкий, но обладающий чрезвычайной эффективностью. Он состоит в полной автоматизации учетного процесса с использованием электронных сетей, что предполагает как формирование товарных и кассовых отчетов непосредственно в аптеках с передачей информации в центральный офис, так и формирование системы штрихового кодирования, позволяющей вести количественный учет товаропотока.

Этап III. Организация плановой и отчетной работы по каждому сег­менту. С вводом в действие системы управленческого учета появляется возможность планировать затраты и доходы центров ответственности и, как следствие, разрабатывать ценовую политику сегментов бизнеса, выяв­лять отклонения фактических показателей от плановых, устанавливать их причины.

Одна из основных задач сегментарной отчетности — предоставление отчетов об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. При свое­временном выявлении отклонений и причин их возникновения появляется возможность их оперативного устранения.

Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непос­редственном контакте с директорами отделов с использованием таких при­емов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый пери­од, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планиро­вания сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибы­ли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лица­ми, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть пред­ставлены объяснения. Далее в автоматическом режиме бухгалтер-аналитик формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соот­ветствующих управленческих решений, один из которых может иметь вид, показанный в табл. 7.22.

Данный отчет является одним из нескольких по движению товарных потоков. В частности, он помогает администрации предприятия контроли­ровать остатки товара в аптеках и анализировать процессы товарооборота. В связи с тем, что остаток товара учитывается при расчете налога на имуще­ство предприятий, составление такого отчета позволяет оптимизировать налоговые платежи.

В нем фигурируют четыре из шести существующих в ЗАО «Провизор» групп товара: