Отдел строитель­ства

Транспорт­ный отдел

— Сервисные службы

дениями располагает плановый отдел, рассчитывающий сметные издержки и сравнивающий их с фактическими для корректировки цен. Однако в этих расчетах также используются данные о полной себестоимости изделий.

Сопоставление выручки и себестоимости реализованной продукции происходит в отчете о финансовых результатах (форма № 2). Однако содер­жащаяся в нем информация искажает реальность. Финансовые показатели не соответствуют действительности, поскольку применявшиеся методики их расчетов дают неверные результаты. Невозможно понять, как организа­ция пришла к такому результату и какие шаги нужно предпринять для того, чтобы исправить положение.

Следовательно, применяемая предприятием система учета и отчетнос­ти консервативна и совершенно непригодна для целей текущего анализа и контроля.

5. Рекомендации по совершенствованию сегментарного учета и состав­лению сегментарной отчетности.

Для целей управленческого учета предприятию целесообразно исполь­зовать концепцию маржинального дохода. В связи с этим необходимо все издержки предприятия разделить на:

• прямые производственные;

• непрямые производственные;

• непроизводственные (административные).

(Использовать деление на переменные и постоянные издержки в дан­ном случае менее целесообразно, поскольку заработная плата основных производственных рабочих оказывается скорее полупеременными издерж­ками.)

При идентификации прямых производственных издержек по всем ви­дам продукции необходимо выделить свою технологическую цепочку. Эта часть работы проводится совместно с инженерами предприятия.

Затем по каждому производственному переходу рассчитываются трудо­затраты (в часах) рабочих и станков, необходимых для производства едини­цы продукции. Расчет необходимых трудозатрат никаких сложностей не представляет. Если заработная плата основных производственных рабочих сдельная, то несложно определить стоимость труда, приходящуюся на каж­дый вид продукции. Если оплата повременная, то следует рассчитать норму выработки на определенный период, а затем исчислить стоимость труда на единицу продукции.

Более сложен расчет потребляемой электрической энергии на единицу произведенной продукции, который целесообразно в первый раз проводить с инженерами, учитывая мощность станка по его техническому паспорту с поправками в случае высокой изношенности оборудования. В техническом паспорте содержится информация об удельном потреблении электричества на единицу продукции (на килограмм, метр и т.п.) или на период. В этом случае расчет количества энергии, потребленной для производства едини­цы продукции, будет аналогичен стоимости трудозатрат. Таким образом, можно рассчитать необходимое потребление электроэнергии.

Кроме того, в некоторых случаях для производства продукции по тех­нологии требуется тепло, вода и т.п. Расходы на них также должны быть учтены. Здесь требуется уточнение: речь идет об электричестве, воде и теп­ле, необходимых для производственно-технологических целей. Этот вопрос обычно вызывает споры и недопонимание. Например, если ткань следует обрабатывать паром, то необходимое для этого тепло учитывается при каль­кулировании. Тепло, идущее на обогрев здания, в котором расположено обо­рудование, даже в случаях сильных морозов в расчет не принимается. То же касается электричества: в расчеты включается лишь та часть израс­ходованной электроэнергии, которая потреблена как двигательная сила для работы станков. Электроэнергия, потребленная для освещения производ­ственных помещений, рассматривается в составе общепроизводственных расходов.

И последняя составная часть прямых производственных издержек — сырье и материалы. Для текстильного производства это хлопок и некоторые химикаты, краски, необходимые в производственном процессе. Выход про­дукции и количество отходов обычно известны и зависят в основном от ка­чества сырья. Зная коэффициент выхода продукции, можно рассчитать не­обходимое количество сырья.

Таким образом, все исходные данные для составления калькуляции по каждому изделию нам известны. Для каждого артикула рассчитан расход сырья и материалов, расходы на электроэнергию и на оплату труда по каж­дому производственному переходу, т.е. затраты на обработку (табл. 4.10). Эта базовая ведомость имеет самостоятельное значение для анализа себес­тоимости и определения нормативов затрат, а также используется для рас­чета маржинального дохода. Информация сгруппирована по СБЕ.

Табл. 4.11 представляет собой прайс-лист, в котором кроме цен указаны технические характеристики каждого продукта.

Используя информацию этих двух таблиц, можно рассчитать маржиналь­ный доход по каждой позиции производственной программы.

Сводная табл. 4.12 предоставляет информацию о затратах и маржиналь­ном доходе как по отдельным артикулам, СБЕ, так и по предприятию в це­лом.

Данные готовятся с помощью программного продукта. Будучи стандар­тизированными, они могут комбинироваться, автоматически формируя все

Калькуляция себестоимости изделий

Вид деятельно сти

отделка

Сырье

Группа изделий

Артикул

Итого

Прямые производствен­ные затраты, руб.

Мате­риалы

Стоимость обработки, руб.

1

прядение

1* 2'

Итого добав­ленных затрат, руб.

Медицина

Товары домаш­него обихода

Швей­ные

изделия

Марля

Постель­ное белье

Ткань костюм­ная

Костюм­ные

принад­лежности (ткань подкла­дочная)

6498 6498/84 241 241 А 262

1-241

1-241А

262

262-1

284

269

300

301

3,87 3,50 26,67 22,12 25,32

25,60 25,00 25,70 25,05 23,83 28,57 6,70 11,46

0,72 0,66 5,40 4,87 5,30

5,40 3,54

10,63 5,14 8,96

10,82

4,59 4,16 32,07 26,99 30,62

31,00 28,54 36,33 30,19 32,79 39,39 6,70 11,46

0,14 0,14 0,70 0,60 0,52

0,90 0,86 0,52 1.00 0,50 0,60 1,37 1,58

0,55 0,54 3,10 2,66 1,96

3,18 3,03 1,96 3,61 1,48 1,79 0,58 0,18

0,06 0,20 0,25 0,35

1,88 1,50 1,55 1,88

0,43 0,43 2,74 2,88 2,95

2,84 2,44 2,95 2,68 1,85 1,89

0,64 0,64 1,86 1,86 1,90

1,88 1,88 1,90 1,88 1,37 2,06

1J6 1.75 8.40 8,00 7,33

8,80 8,21 9,27 10,87 7,00 8,57 1,95 1,76

* Прямые затраты на оплату труда. ** Прямые затраты на электроэнергию.

расчетные параметры. Это значительно снижает трудоемкость расчетов и дает возможность использовать для этих целей труд одного работника, ко­торый будет оперативно снабжать руководство необходимой информацией для принятия управленческих решений.

По существу табл. 4.12 — это пример нового формата отчета о прибы­лях и убытках, альтернативного традиционному отчету, ранее применявше­муся предприятием (форма № 2). Для заполнения этой формы необходимы отчетные данные за предыдущий год, прайс-лист и таблица издержек по каждому виду продукции. Видно, что он значительно удобнее для чтения и анализа, так как помимо прочей содержит информацию о деятельности от­дельных сегментов бизнеса. Итоговые цифры идентичны официальному отчету о финансовых результатах, но в отличие от него в нашем варианте информация более детализирована.

Итак, АО «Российский текстиль» имеет маржинальный доход в 50 809 880 руб. Непроизводственные расходы достаточно высоки (47 670 215 руб.), и предприятию необходимо задуматься над их сокращени­ем. Однако и теперь финансовый результат остается положительным — 3 139 665 руб. Очевидно, что все убытки достаточно прибыльного предприя­тия связаны с содержанием огромной социальной сферы (предприятие — градообразующее). Также очевидно, что в связи с большими скидками (все ткацкие предприятия выпускают марлю, и привлечь покупателя можно только системой скидок) производство марли не так уж и выгодно.

В результате анализа руководством АО «Российский текстиль» могут быть приняты следующие управленческие решения:

1. Реструктурировать предприятие, вынеся за его рамки все производ­ства, не относящиеся к основному бизнесу.

2. Используя данные о конкурентоспособности предприятия и новый формат отчета о прибылях и убытках, показывающий прибыльность основ­ного производства, обратиться в местные органы власти с просьбой о под­держке и снятии с баланса предприятия социальной сферы.

3. Перейти от марлевого ассортимента к разработке и выпуску совре­менных тканей для швейной промышленности и населения как более при­быльным видам бизнеса.

4. Составить план технического перевооружения предприятия с разбив­кой по цехам и годам, направленный на улучшение качества и расширение ассортимента.

Машиностроение

Ярким примером децентрализации отечественного машиностро­ительного производства представляется история российского оборонного предприятия. Следствием проводимой в стране конверсии явилась убыточ­ность работы всего завода, в частности одного из его структурных подраз­делений — цеха по производству корпусов снарядов. Казалось, что един­ственным выходом из создавшегося положения является консервация цеха. Однако администрация предприятия предпочла путь реструктуризации про­изводства, в результате чего цех, ранее производивший корпуса снарядов, был выделен на отдельный баланс и зарегистрирован как дочернее обще­ство — малое научно-производственное предприятие «Витязь», в дальней­шем преобразованное в ОАО «Витязь».

Данный факт можно рассматривать как начало децентрализации завода, тем более что примеру «Витязя» последовали и другие цеха.

В основу производства ОАО «Витязь» был положен выпуск гражданс­кой продукции, однотипной ранее производимым корпусам снарядов: бес­шовных, горячекатаных трубных заготовок. Эта продукция широко исполь­зуется в машиностроении.

Проведению реструктуризации предшествовал глубокий маркетинговый анализ по теории Э. Портера, о которой подробно речь шла выше. Примени­тельно к машиностроительному производству четыре конкурирующие силы, предопределяющие развитие бизнеса, выглядят следующим образом:

1. Поставщики.Сырьем для производства трубных заготовок служит прокат черных металлов. Учитывая постоянный рост цен на металлопрокат, научные сотрудники ОАО «Витязь» смогли разработать уникальную техно­логию производства аналогичной продукции из утилизированных корпусов снарядов, цена которых оказалась приблизительно в 10 раз дешевле прока­та. Поставщики находятся в радиусе 500 км, что существенно не сказывает­ся на удорожании сырья.

2. Покупатели.Объем ежегодного выпуска готовой продукции ОАО «Витязь» предполагался на уровне 3-4 тыс. т. Основными потребителями продукции общества должны стать российские машиностроительные пред- приятия.

Преимущество новой организационной формы производства состоит в возможности принимать заказы малых объемов, что невыгодно крупным предприятиям. Помимо этого ОАО «Витязь» способно изготовить нестан­дартную продукцию для любого заказчика. Под конкретный заказ перестро­ить оборудование и изготовить инструмент можно достаточно быстро. Кро­ме того, предполагалось, что в целях расширения рынка сбыта предприятие будет заключать бартерные сделки.

3. Заменители.Трубная заготовка использовалась в машиностроении с момента создания данной отрасли. Продукция ОАО «Витязь» — толстостен­ная цельнокатаная трубная заготовка — не только удовлетворяет всем тре­бованиям машиностроителей, но по своим техническим данным имеет боль­шое преимущество перед сварными трубами или прессованными заготовками.

4. Новыеконкуренты.Этот фактор, конечно, нуждается в постоянном внимании. Однако девиз предприятия: «Высокое качество — низкая цена» позволяет выдерживать конкурентную борьбу. Конкуренты, как правило, используют в качестве сырья залежавшиеся неликвиды, а потому предлага­ют продукцию худшего качества, хотя и по более низкой цене. Кроме того, запасы дешевых неликвидов у конкурентов, в отличие от ОАО «Витязь», заканчиваются.

Важным этапом маркетингового исследования стал анализ входныхи выходныхбарьеровдля данного вида бизнеса. Как отмечалось выше, иде­альной для фирмы является такая ситуация, когда в ее сегменте рынка высо­ки входные и низки выходные барьеры. Это позволяет организации полу­чать высокий маржинальный доход при низком уровне риска.

К сожалению, по данным показателям ситуация для ОАО «Витязь» скла­дывалась не столь благоприятно. Входной барьер у предприятия ожидался достаточно низким в связи с организацией оригинального технологическо­го процесса. Выходной барьер предполагался высоким, тактах 95% объема основных средств проектируемого предприятия составляет мобилизацион­ное имущество.

Тем не менее администрацией завода было принято положительное ре­шение о создании ОАО «Витязь». С одной стороны, руководителю создан­ного предприятия были предоставлены полная хозяйственная самостоятель­ность, широкие полномочия в сфере принятия управленческих решений. Q другой стороны, возросла его ответственность за качество принимаемых

решений. Удалось реализовать на практике важнейший принцип управлен­ческого контроля—установить такие критерии оценки деятельности руко­водителя ОАО «Витязь», при которых его экономические интересы совпали с интересами машиностроительного завода в целом.

Организационная структура предприятия, явившаяся следствием про­веденной децентрализации, приведена на рис. 4.10. В качестве центров от­ветственности выступили как ранее существовавшие, так и вновь создан­ные отделы.

Как отмечалось в гл. 1, цель управленческого учета состоит в накопле­нии данных о доходах и затратах по каждому подразделению (центру от­ветственности) таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть от­несены на ответственное лицо.

Руководители центров прибыли несут ответственность за формирова­ние как расходной, так и доходной части бюджета своего сегмента.

Совет директоров

Центральный аппарат

Генеральный директор

Финансовый директор

Бухгалтерия

Первый зам. ген. директора —

Отдел кадров

Канцелярия

Второй отдел

Вычислительный центр