Презентации УП 2013 / Nemtinov - Северсталь
.pdf
Опыт реализации крупных инвестиционных проектов в компании ОАО «Северсталь»
Обзорная презентация
Ноябрь 2013 г.
Северсталь — одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний
Карельский окатыш |
Олкон (Россия) |
Вологодская область |
|
(Россия) |
|||
(Россия) |
4.8 млн.т. |
||
11.6 млн.т. |
|||
10.1 млн.т. |
Железорудный |
||
Объем выплавки жидкой |
|||
Железорудного окатыша |
концентрат |
||
стали |
|||
|
|
Воркута-Уголь (Россия)
7.4 млн.т.
Коксующийся и энергетический уголь
Центральный (Россия)
Потенциал: 7.5 млн.т. Концентрат коксующегося угля
Запуск 2018
PBS Coal (США)
3.2млн.т.
Коксующийся и энергетический уголь
СП Амапа (Бразилия)
Потенциал: 10–20млн.т. Железорудный концентрат
Запуск 2017
Дирборн (США) |
|
2.1 млн.т. |
Moscow |
Объем выплавки жидкой |
|
стали |
|
Коламбус (США)
3.1 млн.т.
Объем выплавки жидкой стали
Путу Рейндж (Либерия)
Потенциал: 20–25млн.т. Железорудный концентрат Запуск 2017
Саратовская область (Россия)
1.0 млн.т.
Сортовой прокат Запуск 2013
CAPEX 2013 – 1,3 млрд. долл.
2
Система управления инвестиционной деятельностью компании основана на использовании лучших практик
Структура системы управления инвестиционной деятельностью
|
Инвестиционная |
|
Управление |
||
|
стратегия |
|
портфелем |
||
|
|
|
|
||
|
Инвестиционное |
|
проектов |
||
|
|
|
|||
|
планирование |
|
|
||
Проработка |
|
Строительство |
Эксплуа- |
Управление |
|
Снабжение |
проектом |
||||
проекта |
(СМР, ПНР) |
тация и ТО |
|||
|
|
||||
Мониторинг, отчетность и управление рисками
|
|
|
Инфра- |
Оценка и развитие |
|
Управление |
структура |
Система мотивации и |
|
||
персонала, управление |
знаниями |
|
|
КПЭ |
|
||
компетенциями |
и IT |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
Основные элементы системы управления инвестиционной деятельностью
1 • Система оценки проектов
2 • Система инвестиционного планирования
3 • Оптимизация проектов
4 • Управление проектами на основе методологии
PMI PMBok
5• Постинвестиционный анализ
6• Система управления рисками
3
Система оценки инвестиционных проектов регулирует наполнение инвестиционного портфеля
Система оценки эффективности инвестиционных проектов
Этапы
1.Отсев по нефинансовым
критериям
2.Отсев по финансовым показателям
3.Оценка рисков
4.Ранжирование
Используемые критерии |
|
Описание |
|
|
|
• Стратегическая важность |
|
Отсев проектов, не удовлетворяющих |
|
стратегическим целям компании |
|
|
|
|
|
|
Отсев проектов по критериям DPP и IRR |
|
|
(стратегически важные проекты, |
• DPP |
|
неудовлетворяющие данным критериям, могут |
• IRR |
|
быть приняты после дополнительного анализа по |
|
решению Правления ОАО «Северсталь») |
|
|
|
|
|
|
|
• NPV10 > 0 при пессимистичном |
|
|
макросценарии |
|
Справочно. Определяется выполнение критерия |
|
|
|
• NPV10 > 0 при увеличении САPEX на 30% (в |
|
по NPV для оценки проектов |
|
|
|
базовом макросценарии) |
|
|
|
|
|
• MPI |
|
Ранжирование проектов на основе базового |
|
значения MPI |
|
|
|
|
|
|
|
4
Каждый проект последовательно проходит через этапы инвестиционного цикла разделенные контрольными точками
|
Предынвестиционная |
|
|
|
|
|
|
Инвестиционная и |
|
||||
|
стадия |
|
|
|
|
|
|
|
|
постинвитиционная стадия |
|||
|
Выявление |
КТ1 |
Оценка |
КТ2 |
|
Выбор |
КТ3 |
|
Определение |
КТ4 |
Реализация |
КТ5 |
Эксплуатация |
▪ |
Декомпозиция |
▪ |
Анализ |
|
▪ |
Анализ |
|
▪ |
Отбор |
▪ |
Проектирование |
▪ |
Постинвест |
|
стратегичес- |
|
технической |
|
|
потенциальных |
|
|
короткого списка |
▪ |
Поставки |
|
. анализ |
|
ких целей |
|
реализуемости |
|
|
поставщиков |
|
|
поставщиков ОТО |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
▪ |
Сбор и |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
▪ |
СМР |
||
|
|
▪ |
Экспертная |
|
▪ |
Проведение |
|
▪ |
Проведение |
|
обмен |
||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
▪ |
Инициация |
|
оценка размера |
|
|
предпроектной |
|
|
тендеров |
▪ |
ПНР |
|
знаниями |
|
идеи и |
|
инвестиций |
|
|
проработки |
|
▪ |
Уточнение |
▪ |
Ввод в |
|
|
|
разработка |
|
|
|
▪ |
Анализ и выбор |
|
размера |
|
|
|||
|
▪ |
Предварительный |
|
|
эксплуатацию |
|
|
||||||
|
концепции |
|
|
|
|
||||||||
|
|
расчет |
|
|
тех. решения |
|
|
инвестиций |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
экономического |
|
▪ |
Уточнение раз- |
|
▪ |
Подготовка |
|
|
|
|
|
|
|
эффекта |
|
|
мера |
|
|
стадии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
инвестиций |
|
|
реализации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
Оптимизация инвестиционных проектов позволяет снизить CAPEX до 10% и увеличить NPV проектов до 20%
Коммерсанты и стратеги |
Технические эксперты |
||
|
|
Северсталь |
|
▪ |
Рынок |
▪ |
Собственные мощности |
▪ |
Цены |
▪ |
Проверенные технологии |
▪ |
Стратегическая привлекательность |
▪ |
Применимость альтернативных |
|
|
|
технических решений |
Оптимизация
инвестиционных
▪ |
Методология |
проектов |
▪ |
Практики сравнимых |
|
оптимизации |
|
|
производств |
▪ |
Практики сравнимых |
|
▪ |
Альтернативные |
|
производств |
|
|
технологии |
▪ |
Аналитическая |
▪ |
Внешняя |
|
|
поддержка |
|
экспертиза |
|
|
в проведении |
|
|
|
|
анализа |
|
|
|
Проектный офис и группа |
Внешние рыночные |
|||
внешних инвестиций |
и технические эксперты |
|||
Основные задачи, решаемые в процессе оптимизации инвестиционных процессов
▪Рыночные
>Прогноз изменения баланса рынка с анализом отраслейпотребителей и планов производителей
>Анализ факторов, обуславливающих конкурентные преимущества
–Себестоимость
–Региональный баланс
▪Технические
>Оптимизация производственной функции
>Обоснованность выбранных технических решений
>Проведение выборочного технического бенчмаркинга
6
Основные элементы внедряемой методологии управления инвестиционными проектами – ролевая модель, процессы и инструменты управления проектами
Основные элементы целевой методологии на основе PMI PMBoK
Элемент
методологии
1. Ролевая модель УП
2. Процессы УП
3.Инструменты
ипроцедуры УП
Описание элемента
Четкое распределение ролей и полномочий в управлении проектом: выделение ролей Спонсора, Заказчика, РГП, экспертов
Стадийный, циклический процесс управления проектом: управляющие комитеты, продуктовый, управленческий цикл управления проектом
Новые инструменты управления
проектом: план управления проектом, календарно-сетевая модель, журнал контроля поручений, реестр рисков и др.
Ожидаемый эффект
Ускорение и повышение качества принятия ключевых решений по ресурсам, бюджету, наполнению проектов
Общее повышение прозрачности и эффективности управления проектами
Повышение прозрачности управления проектом, снижение риска ошибок в работе РГП и внешних сторон
В течение 2013 года целевая методология отработана на пилотных проектах
7
Постинвестиционный анализ проводится для извлечения уроков реализованных проектов
Система проведения постинвестиционного анализа
Этап ИЦП |
|
Эксплуатация |
|
|
|
|
|
||
Ввод объекта в Через год после ввода |
Ежегодно |
Год окупаемости проекта |
||
эксплуатацию |
объекта в эксплуатацию |
|||
|
|
|||
|
|
• |
Стоимостью |
ПРОЕКТЫ |
|
|
более 800 млн. |
Development |
|
руб. |
|
|
|
||
|
• |
стоимостью от 5 |
|
|
|
||
|
|
|
до 800 млн. руб. |
ИНВЕСТИЦИОННЫЕ |
|
|
с |
|
• |
с полной |
|
|
|
||
|
|
|
стоимостью |
|
|
|
более 300 млн |
|
|
|
руб. |
|
Maintenance |
• от 5 до 300 млн |
|
|
|
руб. с |
|
|
|
|
|
|
|
|
существенным |
|
|
|
отклонением от |
|
|
|
бюджета или |
|
|
|
план-графика |
|
|
|
реализации |
ИЦП – инвестиционный цикл проекта
|
|
|
Показатели |
Факторы влияющие на |
||
|
|
|
для анализа: |
показатели: |
||
|
|
|
• |
MPI |
• |
цена на ресурсы (отклонение по |
|
|
|
структуре цен); |
|||
|
|
|
• |
NPV |
• |
выручка (объеме продаж, цене |
|
|
|
• |
IRR |
|
реализации); |
|
|
|
• |
DPP |
• операционные расходы на передел |
|
|
|
|
|
продукции; |
||
|
|
|
• |
Бюджет |
|
|
|
|
|
• |
бюджет ИП; |
||
|
|
|
• |
Сроки |
• |
срок реализации проекта; |
|
|
|
• срок выхода на плановые |
|||
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
показатели по объемам и качеству. |
|
|
|
||||
|
- проведение промежуточного ПИА по проекту |
|
|
|||
|
|
|
|
|||
|
|
|
||||
|
- проведение финального ПИА по проекту |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
|
|
|
Раннее определение и управление рисками на всех этапах развития проекта
Ключевые элементы системы управления проектными рисками
Этапы
ИЦП
Прединвестиционная стадия
Выяв- |
КТ1 Оценка КТ2 |
Выбор КТ3 |
Опреде- |
ление |
|
|
ление |
1Оценка рисков
•Для проектов категории «maintenance»: качественная оценка риска и оценка ущерба в случае отказа от реализации проекта
•Для проектов категории «development»: оценка чувствительности NPV проекта к макроэкономическим показателям и к возможному увеличению бюджета проекта
КТ4
2
Инвестиционная стадия
Реализация |
КТ5 |
Эксплуатация |
Управление рисками
•Идентификация рисков связанных с реализацией проекта (реестр риска)
•Мониторинг уровня рисков: качественная и количественная оценка (анализ Монте-Карло)
•Разработка и реализация мероприятий направленных на минимизацию рисков
3 Анализ реализовавшихся
рисков
•Сбор и анализ данных по реализовавшимся рискам и оценка эффективности мероприятий по управлению рисками
1. Принятие решения о реализации проекта |
|
2. Минимизация влияния рисков на |
|
3. Развитие |
|
КПЭ проекта |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
Компания реализует инвестиционные проекты направленные на повышение объемов производства, повышение качества а также экологические и социальные проекты
Примеры крупных проектов находящихся в реализации в 2013 году
1.Строительство минимила в г. Балаково Саратовской области
2.Реконструкция коксовой батареи №7 с установкой сухого тушения кокса
3.Реконструкция цеха улавливания химпродуктов
4.Установка улавливания неорганизованных выбросов от конвертеров №1-3
5.Реконструкция непрерывного 4-х клетьевого стана 1700
6.Строительство сервисного металлоцентра в регионе Санкт-Петербурга
7.Реконструкция главного корпуса ТЭЦ-ПВС
8.Воздухоразделительная установка №12. Внешняя инфраструктура
9.Реконструкция газоочистки шахтной печи №1
10. Строительство аквапарка |
|
KPI проектов: |
|
|
|
|
• |
Безопасность |
|
• |
Бюджет |
|
• |
Сроки |
|
• |
Выполнение технического задания |
|
|
|
10