- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
Хотя и желтые страницы, и системы лучших практик могут сами по себе принести прибыль, я считаю, что лучше их использовать вместе с другими подходами. Компания Chevron — это интересный пример организации, использующей различные способы связи между людьми. Эта система включает в себя:
- базу данных лучших практик;
- базу данных накопленного опыта;
- сообщества практики;
- методы документирования проектов и отчетов;
- корпоративные желтые страницы.
Все это дает людям много разных возможностей найти других людей и экспертные оценки, в которых они нуждаются, что как раз и является главной целью управления знаниями. Однако ни один из указанных подходов сам по себе не способен удовлетворить потребности пользователей. К тому же эти подходы могут быть связаны друг с другом. Такая связь — один из важнейших пусковых механизмов, обеспечиваемых технологией. Например, в PeopleNet сотрудники могут составить список сообществ, к которым они принадлежат, связываясь при этом с теми, кто запрашивал их личные данные в аффилированных сообществах. Texaco также попыталась объединить PeopleNet с автоматическим программным пакетом определения возможностей экспертизы. Если вы захотите сначала опробовать тот или иной подход в качестве части своей программы управления знаниями, рассмотрите вариант такой архитектуры, которая комбинирует разные методы обнаружения экспертных возможностей.
Без чего вам не обойтись
- Корпоративные желтые страницы - это метод обнаружения экспертных возможностей в организации.
- Компании, занимающиеся обработкой экспертных возможностей, также поставляют автоматические средства поиска экспертов, которые работают сразу с несколькими источниками.
- Системы лучших практик обеспечивают методом поиска людей и конкретных знаний, которыми владеют эти люди.
- Рассмотрите вариант использования нескольких механизмов поиска людей и знаний.
Другие способы связи
Рассматриваемые здесь подходы предназначены главным образом для сохранения и переноса знаний.
Один из этих подходов позволит выяснить, как определять, сохранять и передавать знания, для которых существует риск потери в результате старения. Другой же предполагает привлечение методов сохранения приобретенных благодаря опыту знаний, относящихся к стратегически важным задачам всей организации. Затем мы рассмотрим, как сохранять и передавать стандартную — но не менее важную — информацию. И наконец, мы снова обратимся к общим правилам выбора того или иного подхода.
Наш первый пример иллюстрирует общую проблему и общераспространенный мотив, однако компания Tennessee Valley Authority обнаружила, что ей нужно создать свой собственный подход, который бы позволил решать собственные проблемы и выполнять требования бизнеса.
Когда знания уходят на пенсию
Многие из организаций правительственного сектора Соединенных Штатов сталкиваются с проблемами эпидемии потери знаний. И не они одни. Университеты, оборонные подрядчики, коммунальные предприятия и предприятия в области ядерной энергетики — вот лишь немногие из числа столкнувшихся с одной и той же дилеммой. Потенциальная катастрофа связана с обширной демографической группой поколения бэби-бума — называвшегося еще «свиньей в питоне» (pig in the python), — в настоящее время приближающегося к пенсионному возрасту. Этот демографический пик настолько велик и.широк в сравнении с кривой сотрудников, которые останутся на работе, что многие организации бьют тревогу, указывая на возрастающие потери знаний и экспертных возможностей, необходимых для выполнения требуемых работ.
Другая сторона медали — это организации, в которых происходит наплыв новых сотрудников. Здесь главный вопрос — как этим сотрудникам перейти на уровень, требующий большего опыта. Эта проблема тождественна для всех упомянутых организаций, независимо от конкретной причины, она состоит в следующем: как определить, сохранить и передать важные знания до того, как все сотрудники упакуют свои фотографии и кофейные чашки, устроят прощальный ужин и в последний раз выведут свою машину со стоянки.
Эти проблемы можно рассматривать так, как если бы это была разновидность потери памяти, чем-то напоминающей истории из некоторых фильмов. Результаты такой потери просто катастрофические: повторяющиеся ошибки и изобретение велосипеда могут существенно снизить производительность, замедлить процесс разработки новых продуктов и поставить организацию в тупик при возникновении новой проблемы. Ситуация похожа на то, как если бы организационная память стала лентой со множеством дыр.
У TVA не было существенного опыта работы в условиях широкомасштабного старения за короткий промежуток времени. Компания искала, но не нашла, публикации образцов решения подобных проблем или лучших практик. Итак, ей пришлось начинать с нуля.
Нельзя игнорировать проблему ухода сотрудников, хотя мы именно так и делаем. Это всегда еще не проблема; никто не владеет этим вопросом; нельзя просто нанять сотрудников, которые бы над ним работали. Она не входит в бюджет, а решения могут быть дорогостоящими. В TVA обнаружили, что критический фактор успеха - это раннее определение проблемы. Руководители должны действовать заблаговременно, быстро реагировать, добиваться необходимых ресурсов и задавать приоритеты.
Документальная фиксация всех знаний, которые в TVA вот-вот должны были уйти, — это работа для Геркулеса, которую не смогли бы сделать простые смертные за какой бы то ни было реальный срок. TVA решила не идти путем полномасштабной лобовой атаки, не создавать полных баз данных и не собирать горы каталогов знаний и навыков, требуемых для всех форм деятельности в организации. Подобно Hewlett-Packard Consulting, вместо этого она решила сосредоточиться на наиболее ценных знаниях.
TVA приняла простой принцип действия: одна работа за раз. При этом компания направила ресурсы на те работы, для которых старение наиболее существенно, и на те работы или задачи, для которых такое старение представляет наибольшую угрозу.
В 1999 году TVA создала «People Team», группу, составленную из линейных руководителей одного из подразделений TVA, сотрудников университета TVA (TVA University) и консультанта по рабочим процессам. Эта группа выполнила экспериментальный проект, цель которого состояла в разработке методов решения проблемы потери знаний в результате старения сотрудников. После выполнения экспериментального проекта команда разработала рекомендации и создала систему приоритетов. TVA затем расширила и внедрила этот процесс во всех частях организации в целом. У этого процесса три части: что, ну и что, что теперь.