- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
В зарубежной практике проект по управлению знаниями часто возглавляет вице-президент или директор по стратегическому развитию, т. е. человек, который входит в топ-менеджмент компании. У нас управлением информацией и знаниями обычно занимаются IT-директора компаний, а в последнее время все чаще эти функции возлагаются на HR-директоров. Иногда они сами инициируют программы по нолидж-менеджменту.
В любом случае лидер проекта (Chief Knowledge Officer) должен хорошо понимать стратегию компании и протекающие в ней бизнес-процессы, именно ему предстоит определить, какая информация особенно важна для компании. Лидеру центра знаний необходима подготовка в области информационных технологий. Он должен обладать коммуникативными и презентационными навыками, поскольку ему придется постоянно общаться с руководителями и сотрудниками компании и мотивировать их к участию в проекте.
Для координации управления информацией в компании обычно создают специальное подразделение, которое называют библиотекой, группой информационной поддержки, центром знаний. Оно осуществляет две основные функции — организацию и управление знаниями, а также информационную поддержку бизнеса компании. За рубежом нередко количество сотрудников центра знаний приходится ко всему штату в пропорции 1:10, т. е. на каждые 10 сотрудников приходится один сотрудник центра знаний.
На начальных этапах развития проекта по управлению знаниями преобладают задачи информационного обеспечения, а по мере накопления знаний — их организации. Работа начинается с подбора необходимых внешних источников информации, которые затем должны быть структурированы и описаны. В их число входят и специально разработанные директории полезных сайтов, например тех, что помогают найти информацию по конкретным отраслям промышленности или сферам бизнеса.
Новости из внешних источников при необходимости могут быть «кастомизированы», т. е. организованы таким образом, чтобы их напрямую получали заинтересованные сотрудники. Подписку на все информационные ресурсы обычно проводит центр знаний, что позволяет централизовать расходы. Часто в структуре центра находятся и библиотечные фонды компании.
Когда возникает необходимость организации знаний, сотрудники центра разрабатывают структуру баз данных и организуют их наполнение.
Чтобы сотрудники компании эффективно пользовались всеми ресурсами, нужно обучить их этому. За это также отвечают сотрудники центра знаний.
Во многих сферах бизнеса необходима постоянная информационная поддержка. В ответ на запросы сотрудники центра знаний ищут необходимую информацию. Анализ запросов позволяет обобщить некоторые из них и составить карты знаний, пакеты знаний, директории полезных ссылок и другие продукты, которыми сотрудники компании будут пользоваться самостоятельно.
7. Управление знаниями: факторы успеха
Чтобы программа по управлению знаниями действительно приносила компании прибыль, должны быть соблюдены определенные условия.
1) Во-первых, программа нолидж-менеджмента должна быть поддержана руководителем компании, хорошо представляющим, какие проблемы необходимо решить с ее помощью и как именно этого достичь. В зарубежной практике известны случаи, когда CEO являлся одновременно и CKO (Chief Knowledge Officer) , т. е. непосредственно руководил проектом управления знаниями. Действительно, «менеджером является только тот, кто заставляет знания работать» (Питер Друкер). Важно, чтобы руководитель компании оказывал реальную поддержку проекту, несмотря на то что на первых этапах не всегда можно оценить его эффективность. Кроме того, осуществление подобных программ, как и любое другое изменение, может саботироваться руководителями подразделений и менеджерами.
2) Управление знаниями может принести дополнительную выгоду компании при решении различных задач (улучшение производственных показателей, освоение новых рынков и видов продукции, более эффективное принятие решений, повышение качества обслуживания клиентов, улучшение психологического климата в компании и др. ). Цели должны быть определены в соответствии со стратегическими задачами развития бизнеса. Правильное определение целей проекта — вторая предпосылка успеха проекта.
3) Chief Knowledge Officer — ключевая фигура программы как на проектной стадии, так и после ввода ее в действие. Часто именно от профессионализма CKO, его лидерских и личностных качеств зависит, примут ли программу сотрудники. Известен случай, когда в компании были разработаны инфраструктура (на основе технологии Lotus) , политика управления знаниями (Knowledge Policy) и процедура обмена информацией, однако из-за некоммуникабельности и авторитарности CKO большинство сотрудников компании не принимали участие в программе.
4) Как гласит китайская поговорка, «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Очень важно правильно определить и оценить предмет управления — те знания, которые особенно важны для процветания компании. Они могут быть разными для компаний, работающих в одной сфере бизнеса. Различные знания могут «потреблять» и «производить» и подразделения крупной корпорации.
5) Каким образом будет осуществляться обмен знаниями в компании, какой подход (сценарий) — «кодификация» или «персонализация» — позволит лучше всего активизировать и использовать знания сотрудников, зависит от сферы деятельности, задач проекта, психологического климата и культурных традиций компании. На практике чаще всего эффективным оказывается комплексное использование всех тех преимуществ, которые предоставляет каждый из подходов. Например, часто для оказания услуг уже существующим клиентам достаточно использовать полученный в прошлом опыт сотрудников компании — их формализованные знания, хранящиеся в базах данных. Однако для развития новых видов услуг или привлечения новой категории клиентов эффективнее обмениваться неформальными знаниями в сообществах.
6) Если сотрудники не обмениваются знаниями, компания не сможет эти знания сохранить и эффективно использовать. Хотя и существует точка зрения, что обмен знаниями возможен, только когда в компании создан климат доверия, этого недостаточно. Правильный выбор мотивационных факторов — производственная необходимость, материальная или «нематериальная» заинтересованность сотрудников, их вовлечение в подготовку и разработку проекта — шестая предпосылка успеха управления знаниями в компании.
Успех проектов в области нолидж-менеджмента зависит не от того, какие подходы и инструменты для этого используются, делятся ли сотрудники формализованными или неформальными знаниями и кто руководит проектом. Главное условие успеха — в признании взаимозависимости всех факторов. Тогда сотрудники компании сами найдут новые возможности заставить знания работать.
Газета "Ведомости" 6 августа 2002 года.