2.Назначение цены продукции.

Ценообразование является важным разделом экономики фирмы и одной из задач управления коммерческой организацией. Формирование информации для принятия управленческих решений, касающихся назначения цены на выпускаемую продукцию, также является задачей управленческого учета.

Два вопроса назначения цены.:

- назначение суммы, которая будет стоять на ценнике товара (или в договоре продажи);

- определение минимально необходимого уровня, ниже которого продажа продукции становится невыгодной организации.

Первый вопрос относится преимущественно к компетенции маркетологов (маркетинговый анализ позволяет выявить функции спроса и предложения на данный товар и выработать меры по стимулированию спроса), а также лиц, принимающих идеологические и стратегические решения в данной организации, - собственники, высшие менеджеры, которые определяют минимальный размер наценки на продукции.

С позиций управленческого учета решают второй вопрос.

Установление цен на все изделия организации на уровне полной себестоимости, действительно, с точки зрения формирования финансовой отчетности позволит в целом за период все затраты и выйти на нулевой уровень финансовой регламентированности. Однако управленческие решения принимаются, как правило, не по выпуску в целом, а по отдельным видам изделий, заказам и т.д. Какая информация о затратах будет релевантной в этом случае? Какие затраты действительно связаны с производством именно этого изделия? Себестоимость изделия формируется лишь суммой переменных затрат по его изготовлению. Все остальные затраты относятся на изделие и результат неких процедур распределения, которые определяются специальными лицами в организации (например, бюджетным комитетом) и всегда носят субьективный характер. Необходимость покрытия переменных затрат при реализации продукции не вызывает сомнения, поэтому самой нижней границей цены можно считать переменную себестоимость.

3. Производство или закупка комплектующих.

Производственные предприятия зачастую используют в своей деятельности десятки и сотни (сборочные производства), а в отдельных случаях и тысячи различных комплектующих. Практика передачи отдельных функций (производственных и обслуживающих) сторонним организациям получила название аутсорсинга. В современном бизнесе сформировалась общераспространенная практика аутсорсинга., общие правила которой таковы:

- перенос трудоемких производств потребительских товаров в страны Юго-Восточной Азии, преимущественно Китай;

- открытие дочерних сборочных производств поближе к местам проживания потребителей (завод Ford в Всеволжске Ленинградской области);

- функции финансирования деятельности компаний выполняют финансовые центры Гонконга и Сингапура;

- организацию оборота информации и организации (информационные системы, бухгалтерский учет) обеспечивают компании в Индии и т.п.

В малом бизнесе встречается передача функций ведения бухгалтерского учета специальным компаниям или «свободным бухгалтерам» - своеобразным фрилансерам, работающим на свой страх и риск в н интересах нескольких мелких организаций.

В любом случае подходить к решению вопроса о передаче нескольких организационных функций на сторону следует также с точки зрения релевантных затрат.

Производство комплектующих своими силами потребует анализа руководством организации множества стоимостных, производственных и прочих факторов и связанных с ними затрат и рисков.

Таблица 4.4. -Факторы, затраты и риски производства комплектующих

собственными силами организации

Факторы	Риски, возникающие от действия факторов	Затраты, связанные с этими факторами
Необходимость в приобретении сырья и материалов, из которых изготавливаются комплектующие	Поиск надежных поставщиков с возможностями поставок требуемых объемов в требуемые сроки по наилучшим ценам	Затраты на приобретение этих сырья и материалов
Необходимость в дорогостоящем и зачастую узкоспециализированном обородовании	1.Поиск надежных поставщиков оборудования 2.Невозможность использовать оборудование другим способом 3.Риски поломки и технологического устаревания оборудования	1.Приобретение и установка оборудования 2.Затраты на реализацию или утилизацию оборудования после прекращения производства. 3.Затраты на технологическое обслуживание оборудование
Возможность обеспечить техническую новизну и технологическую безупречность выполнения детали	1.Трудно соревноваться с конкурентами и узкоспециализированными фирмами 2.Риск ответственности перед потребителем за некачественное выполнение детали	1.Затраты на исследование и разработки 2.Содержание опытно-производственных производств и служб 3.Затраты на технический контроль производства 4.Затраты на гарантийный ремонт, замену некачественных комплектующих или изделий целиком, ведение судебных процессов, связанных с правами потребителей
Контроль управляемости и качества на всем производственном процессе	1.Риск потери общей управляемости в больших сложно структурированных организациях 2.Риск рассогласования целей и интересов отдельных сегментов, функций или служб организации 3.Риск того, что информационная система на некоторый период нарушит существующий баланс информационных потоков	1.Административные расходы, связанные с реализацией разнородных функций организации 2.Затраты на приобретение, внедрение и поддержание комплексных информационных систем управления организацией
Работа с персоналом	1.Возможность найти лучших, высококвалифицированных специалистов в соответствии с финансовыми возможностями организации 2.Риск исполнителей, связанный с выполнением сотрудниками своих функций 3.Ноебходимость мотивации сотрудников	1.Затраты, связанные с социальными выплатами персоналу 2.Затраты, связанные с наймом, переподготовкой, увольнением и трудоустройством персонала в случае изменения производственной политики

В случае покупки комплектующих на стороне вопрос о релевантных затратах решается проще. Если анализ релевантных затрат проводится впервые для производства, которое только планируется, релевантными затратами будет лишь стоимость приобретения самих комплектующих. Если при уже действующем производстве рассматривается вопрос о его прекращении и поиске поставщиков на стороне, релевантными будут также связанные с этим затраты и доходы. К ним можно отнести затраты на:

- консервацию существующего производственного оборудования и зданий;

- утилизацию или реализацию некоторых видов оборудования и оставшихся запасов;

- выходные пособия увольняемому персоналу в соответствии с законодательством о труде и коллективными договорами;

- общеуправленческие затраты на организацию и юридическое сопровождение процесса прекращения производства;

- затраты на реструктуризацию оставшегося бизнеса и организацию аутсорсинга и др.

К релевантным можно отнести доходы от:

- эксплуатации освободившегося оборудования на производстве других заказов;

- реализации этого оборудования, если принято решение избавиться от него и др.

Практика показывает, что простая передача части функций на сторону редко приводит к росту финансовых результатов, если не сопровождается перераспределением высвободившихся ресурсов – финансовых, человеческих или материальных – на выполнение других организационных функций, где они будут расходоваться более эффективно.