Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекции-Проектный анализ.docx
Скачиваний:
78
Добавлен:
03.06.2015
Размер:
168.92 Кб
Скачать

Тема. Институциональный анализ

 

В результате успешного изучения темы Вы узнаете:

1.  содержание и задачи институционального анализа;

2.  основные направления институционального анализа;

3.  задачи стратегического анализа;

4.  задачи анализа административных вопросов;

5.  задачи анализа организации проекта и его участников.

 

и приобретете следующие компетенции:

1.  приобретете навыки рассмотрения основных вопросов институционального анализа;

2.  навыки определения задач по различным направлениям институционального анализа.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих понятиях:

    Институциональный анализ.

    Стратегический анализ.

    Анализ административных барьеров.

    Анализ участников проекта.

    Анализ организации управления проектом.

 

Обратите внимание на:

Содержание понятия «институциональный анализ», какие внешние и внутренние факторы учитываются при институциональном анализе, каковы основные задачи анализа, какие вопросы решаются в процессе анализа, какие институты должны быть учтены при стратегическом анализе, какие административные барьеры стоят на пути реализации проектов, как влияют участники и организация проекта на его осуществимость.

 

 

Обратите внимание на:

Особенности организационных структур, на то, как взаимодействуют между собой участники проекта.

 

Ответьте на следующие вопросы:

1.  Что такое институциональный анализ;

2.  Анализ каких факторов включает институциональный анализ?

3.  В чем заключается стратегический анализ эффективности проекта?

4.  Какие субъекты участвует в проектах?

5.  Для чего нужно анализировать структуру проекта?

6.  Какие административные барьеры возникают на пути реализации проекта?

 

Теоретический материал по теме:

 

Направления и задачи институционального анализа.

Термин «институциональный» получил за рубежом распространение в начале 1980-х гг., до этого использовался другой термин — «организационный» анализ или развитие. Сейчас они употребляются как синонимы.

Институциональный анализ оценивает возможность успешного выполнения инвестиционного проекта с учетом организационной, правовой, политической и административной обстановки. Этот раздел инвестиционного проекта является не количественным и не финансовым. Его главная задача - оценить совокупность внутренних и внешних факторов, сопровождающих инвестиционный проект.

Оценка внутренних факторов обычно производится по следующей схеме.

1. Анализ возможностей производственного менеджмента.

- опыт и квалификация менеджеров предприятия,

- их мотивация в рамках проекта (например, в виде доли от прибыли),

- совместимость менеджеров с целями проекта и основными этическими и культурными ценностями проекта.

2. Анализ трудовых ресурсов.

3. Анализ организационной структуры. Необходимо проанализировать, как происходит на предприятии процесс принятия решений и как осуществляется распределение ответственности за их выполнение.

 

Основные приоритеты в плане анализа внешних факторов главным образом обусловлены следующими аспектами:

1. политика государства, в которой для детального анализа выделяются позиции, наиболее важные для тех проектов, которые предполагают привлечение западного стратегического инвестора:

- условия экспорта и импорта сырья и товаров;

- возможности для иностранных инвесторов вкладывать средства и эекспортировать товары;

- законы о труде;

- основные положения финансового и банковского регулирования.

2. государственный контроль.

Некоторые экономисты предлагают рассматривать институциональный анализ как организационный анализ, т.е. оценивать организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой должен реализовываться и эксплуатироваться проект, а также вырабатывать необходимые рекомендаций в части менеджмента, организационной структуры, планирования, комплектования и обучения персонала, финансовой деятельности, координации деятельности, общей политики.

С этой точки зрения, основными задачами организационного анализа являются:

    определение задач участников проекта применительно к действующему законодательству и подзаконным актам (инструкциям, регламентам и пр.);

    оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точкиз рения материально-технической базы, квалификации, структур, финансового положения;

    оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на судьбу проекта, особенно в части защиты окружающей среды, заработной платы, цен, государственной поддержки, внешнеэкономических связей;

    разработка мер по устранению слабых сторон участников проекта, выявленных в процессе анализа, а также по снижению отрицательного воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции);

    разработка предложений по совершенствованию вышеупомянутых организационных факторов, влияющих на эффективность проекта.

 

Таким образом, может быть сформирована система комплексного институционального анализа для целей управления подготовкой и осуществлением инвестиционных решений. Такая система может строиться следующим образом.

Стратегический анализ. В процессе такого анализа исследуются факторы, относящиеся к деятельности государства — стратегического участника всех проектов, его политике в экономической сфере, где оно определяет основополагающие условия хозяйствования не только на этапе инвестирования, но и на последующих этапах проектной деятельности.

Анализ административных барьеров. Эти институты являются «осязаемыми» для организации проекта как с точки зрения затрат времени на их прохождение, так и с точки зрения затрат денежных средств: это, например, условия лицензирования деятельности или сертификации продукции (услуг). Преодоление любого из них требует заложить в схему реализации проекта соответствующие этапы, каждый из которых сопряжен с потерями денег или (и) времени.

Анализ участников проекта. Оценка деловых партнеров по реализации проекта: степени их организованности, устойчивости, финансовой состоятельности и т.д. Цель такого анализа — исследовать и оценить возможность провала или успеха проекта по причинам организационного характера.

Анализ организации управления проектом. Анализ внутренних элементов проекта — оценка уровня управления его отдельными составляющими, образующими организацию. Цель — получить представление о слабых и сильных сторонах организационной структуры проекта.

 

Стратегический анализ.

Цель такого анализа — дать оценку хозяйственной политики на длительный период, с тем, чтобы можно было связать с такой оценкой степень жизнеспособности проекта в перспективе. Важно также оценить динамику изменения формальных институтов, степень их преобразования и наполнения тем содержанием, которое бы в полной мере отвечало интересам инициаторов проектов. Институты этого уровня создают благоприятные возможности для ведения бизнеса.

Институты могут быть формальными — конституции, законы, различные официально закрепленные нормы права, а также неформальными — договоры, соглашения, добровольно взятые на себя нормы поведения, кодексы чести и профессиональной этики и т.д. Все вместе они образуют институциональную структуру общества и экономики.

Формальные правила включают в себя набор политических (законодательных, юридических) правил, экономические правила и контракты. Политические правила в широком смысле определяют иерархию государства, его основные структуры принятия решений и эксплицитные характеристики контроля. Экономические правила определяют права собственности. Контракты определяют условия, правила проведения обмена.

Что касается неформальных ограничений, то они не могут быть определены точно также, как формальные правила. Это свод правил, которые помогают решать проблемы хозяйственной жизни, обеспечения ее бесконфликтности.

В связи с большой значимостью факторов стратегического характера при реализации инвестиционных проектов важно провести сначала стратегический институциональный анализ внешней среды любого проекта, что предполагает:

- оценку степени инновационности важнейших сфер хозяйствования или, другими словами, уровень приемлемости действующих формальных правил, способствующих реализации хозяйственных инвестиционных замыслов;

- оценку динамики подобного рода изменений в сферах и областях, наиболее важных с позиций инициаторов проектов;

- оценку возможных будущих изменений, способных повлиять положительно (или отрицательно) на будущее проекта.

 

В целом такой анализ должен дать представление о состоянии деловой среды в предполагаемом месте реализации проекта. Используя данные оценки инвестиционного климата, можно дать более широкое представление об условиях хозяйствования. Полезной в этом смысле является оценка предпринимательского климата, которая периодически проводится независимыми агентствами.

 

Анализ административных барьеров.

В центре такого анализа — правила и ограничения формального характера, которые анализируются для того, чтобы можно было в дальнейшем перейти к оценке их влияния на стоимостные или временные факторы оценки эффективности проектных решений.

Административные барьеры – это установленные решениями законодательных и исполнительных органов власти правила, соблюдение которых является обязательным условием ведения хозяйственной деятельности на соответствующих рынках товаров и услуг. В соответствии с данными правилами устанавливаются платежи за прохождение процедур, без которых легальное продолжение деятельности затруднительно или практически невозможно. Несоблюдение установленных процедур сопряжено с применением санкций, которые также регламентируются существующими формальными правилами, например Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях. Иными словами, правила, конституирующие административные барьеры, подкреплены механизмами, обеспечивающими соблюдение данных правил.

Это направление анализа включает в себя широкий круг организационно-правовых вопросов. При рассмотрении различных факторов, влияющих на эффективность инвестиционного проекта, необходимо учитывать и такие правовые явления, как государственная регистрация предприятия, лицензирование деятельности, указанной в инвестиционном проекте, сертификация продукции или услуг, которые предполагается выпускать, патентование и т.д. При этом, проводя расчеты эффективности инвестиционного проекта, необходимо учитывать как денежные расходы, связанные с преодолением этих барьеров, так и затраты времени.

К указанным барьерам относятся следующие:

1. Создание и государственная регистрация юридического лица. В соответствии со ст. 51 Гражданского кодекса РФ юридическое лицо считается созданным с момента его государственной регистрации. Прежде чем приступить к процедуре государственной регистрации, участникам инвестиционного проекта необходимо определить организационно-правовую форму реализации проекта (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и т.п.). Этот вопрос определяет порядок управления, размер уставного капитала, принципы распределения прибыли, рисков, права, обязанности и ответственность учредителей, а также иные вопросы, имеющиеважное значение. Данные вопросы закрепляются в учредительных документах (уставе, учредительном договоре),определяя таким образом управленческую структуру и отношения участников инвестиционного проекта.

2. Лицензирование. При определении вида деятельности участникам инвестиционного проекта необходимо учесть, что некоторые виды деятельности требуют лицензирования в соответствии с Федеральным законом от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».

Также нужно учитывать, что для получения некоторых лицензий требуются затраты времени и средств (например, строительные, туристические и т.п.). Для некоторых видов деятельности изначально нужно предусмотреть существенные вложения и длительный период времени. Например, лицензирование в области связи может осуществляться в течение 6 месяцев, а для банков уставный капитал в соответствии с требованиями Центрального банка должен составлять 5 млн евро. Этот факт нужно брать во внимание при расчете не только прямых затрат, связанных с осуществлением лицензионных требований. Ведь если процедура лицензирования по какой-либо причине затягивается, то будут иметь место и косвенные расходы в виде простоя оборудования, уплаты арендных платежей и т.п.

3. Сертификация. В соответствии со ст. 1 Закона РФ «О сертификации продукции и услуг» сертификация представляет собой процедуру подтверждения соответствия, посредством которой не зависимая от изготовителя (продавца, исполнителя) и потребителя (покупателя) организация удостоверяет в письменной форме, что продукция соответствует определенным требованиям. Таким образом, при анализе затрат, связанных с реализацией продукции, нужно учитывать затраты, связанные с процедурой сертификации (срок рассмотрения заявки, расходы на проведение экспертиз, исследований, маркировка знаком соответствия). Перечень товаров, работ (услуг) и производств, подлежащих обязательной сертификации, утверждается правительством РФ.

4. Патентование. При необходимости организация может запатентовать торговую марку, торговый знак либо знак обслуживания. Для этого необходимо обратиться с заявкой в Патентное ведомство, которое осуществляет все необходимые действия в сфере патентования (проверки, экспертизы, внесение в реестр и т.п.) в течение периода от 6 месяцев до 1,5 лет.

5. Иные организационно-правовые вопросы. В процессе становления проекта приходится сталкиваться с вопросами, требующими согласования различных административных органов. Например, для открытия пункта общественного питания (кафе, ресторана) требуется получение санитарного заключения от санитарно-эпидемиологической службы, заключения органов пожарного надзора, согласования с органами милиции, местными органами власти и т.п. Такая процедура (если учитывать и процедуру лицензирования) в среднем занимает 4—6 месяцев. В ряде случаев непосредственно процедуре согласования, как правило, предшествует период, в течение которого производятся различного рода проектно-изыскательские работы и осуществляется разработка необходимой технической документации.

6. Использование имущества. Необходимо отметить, что Гражданский кодекс РФ подразделяет имущество надвижимое и недвижимое. Это объясняется тем, что право собственности и иные права на недвижимое имущество (здания, сооружения, землю, предприятия как имущественный комплекс) в соответствии со ст. 131 ГК РФ подлежат государственной регистрации. Такая регистрация осуществляется в соответствии с Федеральным законом от 21 июля 1997 г. № 122-ФЗ «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним». Так, при расчете затрат инвестиционного проекта, в котором планируется создавать либо приобретать в собственность объекты недвижимости, нужно учесть стоимостные и временные затраты на подготовку пакета документов и осуществление регистрации.

 

Таким образом, существует множество организационно-правовых вопросов, возникающих в процессе реализации инвестиционного проекта и оказывающих на практике существенное влияние на величину затрат и период времени осуществления инвестиционного проекта.

Отличительными чертами институтов этого уровня является то, они:

1. инициируются и приобретают характер «правил игры» только по решению законодательных или исполнительных органов власти (управления экономикой). Эти институты отражают государственные интересы, включая механизм санкций за их неисполнение;

2. носят затратный характер для инициаторов проектов;

3. создают предпосылки стабильности хозяйственной деятельности в перспективе, позволяя говорить о жизнеспособности проекта в будущем.

 

Анализ участников проекта.

Участник проекта — лицо (юридическое или физическое), обязанное (в случае принятия им решения об участии в реализации проекта) выполнить соответствующие действия. Его интересы должны учитываться при реализации проекта. В число участников проекта могут входить инвесторы, банки, подрядчики, поставщики оборудования, оптовые покупатели продукции, лизингодатель и другие юридические и физические лица.

В число участников проекта следует включать лишь те юридические и физические лица, отношения с которыми выходят за пределы обычных рыночных отношений купли-продажи. Поэтому если строительство объекта или перевозка материалов — обычные операции и на их выполнение сложились определенные цены и условия, то ни строительную, ни транспортную организацию включать в число участников проекта не следует.

Наоборот, если операции выходят за рамки «обычны», то организация осуществляющая данные операции становится одним из важнейших участников проекта, а отсутствие упоминания о ней в проектных материалах — грубая ошибка.

Таким образом, рациональное определение круга участников проекта — тот элемент организационно-экономического механизма реализации проекта, который в данном случае обеспечивает одновременно обоснованность проектных показателей, реализуемость проекта и разделение рисков и ответственности между участниками.

При этом не будет ничего страшного, если какие-то участники не именованы конкретно, поскольку для оценки проекта нужны не реквизиты участников, а их интересы и выполняемые в проекте функции.

Ясно, что оценка участников-партнеров должна проводиться до момента заключения договоров, которые определяют функции участвующих в проекте сторон, поэтому уже на прединвестиционном этапе важно иметь представление об их устойчивости. Как правило, в этом случае идет поиск фирм, предоставляющих услуги по инженерной подготовке и обеспечению процесса производства, строительства и эксплуатации различных объектов — инжинирингу.

 

Анализ организации управления проектом.

Организация предприятия рассматривается как создание организационной схемы, необходимой для управления и контроля за всей деятельностью предприятия, а также связанные с этим накладные расходы*.

Этапы разработки организационной структуры проекта следующие:

1) определение коммерческих целей и задач;

2) идентификация и группировка функций, необходимых для достижения поставленных задач;

3) разработка организационной структуры управления предприятием;

4) организация команды;

5) подготовка программы обучения и набор персонала.

 

Организационная структура может принимать различные формы. Наиболее распространена пирамидальная форма, имеющая, например, три организационных уровня управления: верхний, средний и нижний.

На верхний уровень обычно возлагаются долгосрочное стратегическое и бюджетное планирование, контроль и координация деятельности.

Средний уровень предполагает планирование и контроль над различными проектными функциями (производство, сбыт, маркетинг, финансы и др.).

Нижний уровень связан с контролем над функциями планирования текущей работы и деятельности внутри организационных единиц.

Организационное проектирование включает создание административных подразделений — общего уровня, финансов и финансового контроля, управления персоналом, маркетинга и сбыта, снабжения, транспортировки и хранения, производственного, экономических расчетов, ремонта и др.

Существуют разработки, в которых приводятся принципы экспертных оценок организации управления, планирования, сбыта. Оценить эффективность структуры организации (организационная структура и менеджмент) с точки зрения основных характеристик предприятия, целей и влияния среды можно, используя следующие вопросы:

1. Правильно ли распределены функции между отделами?

2. Продумана ли работа между отделами и в секторах при отделах?

3. Является ли относительная важность отделов и других структурных единиц отражением роли, которую они играют по отношению к нагрузке, выполняемой всей организацией в целом?

4. Какова процедура принятия решения?

5. В каком состоянии находятся функциональные взаимосвязи?

6. Каково оптимальное (обычно минимальное) количество уровней руководства, требуемое для управления иконтроля за выполнением общего объема работ?

7. Имеется ли схема организационной структуры?

8. Имеются ли подробные описания видов работ и технических требований по всем ключевым вопросам?

9. Правильно ли применяются интегральные и функциональные принципы?

10. Каковы ключевые личностные характеристики персонала управленческой команды и как это влияет на работу организации?

11. Какие предпринимаются шаги по распространению знаний среди персонала организации на предприятии?

12. Какова норма управления кадрами каждого руководителя на различных уровнях?

13. Каковы возрастные рамки и опыт руководителей?

14. Какова текучесть кадров среди старшего управленческого звена?

15. Каков обычный источник назначения руководящих кадров?

16. Перечислите качественные характеристики отдельных руководителей.

17. Насколько эффективно осуществляется планирование?

18. Насколько менеджер справляется с организацией и управлением распределения рабочей нагрузки внутри сектора?

19. Насколько успешно он выполняет контрольную функцию?

20. Что предпринимает каждый менеджер относительно повышения квалификационного уровня своих подчиненных?

21. Насколько широки и соответствуют современным требованиям профессиональные знания менеджера?

22. Приходится ли кому-либо из сотрудников получать указания от более чем одного начальника?

23. Все ли заинтересованные стороны были извещены о проведении изменений в структуре организации?

24. Как решаются вопросы при наличии разных точек зрения на проблемы управления и ответственности?

25. Как решаются вопросы продвижения по службе и дисциплины?

26. Насколько хорошо менеджер планирует и использует свое время?

 

По завершении данного опроса необходимо оценить, насколько существующая форма организации соответствует своим размерам и достижению целей. Для маленького предприятия обычно характерна линейная форма управления, когда каждый менеджер руководит деятельностью своего подразделения с минимальным вмешательством со стороны. Он сам производит набор персонала, обучение, закупки и несет полную ответственность за работу своего подразделения.

При больших размерах предприятия менеджер не обладает возможностью контролировать все работу вверенного ему подразделения. У него возникает необходимость привлечения и обучения профессиональных сотрудников. Некоторые из этих задач становятся впоследствии специализированными и выделяются в отдельные функциональные единицы. По мере дальнейшего роста появляется потребность в создании специальных консультационных отделов. Теоретически в них не используется линейное подчинение, и их советы могут приниматься или отвергаться руководством.

Консультант должен тщательно проанализировать и составить схему взаимоотношений в данной организации для определения эффективности линейного управления и его соответствия существующим и будущим потребностям организации.

Таким образом, институциональный анализ в системе управления инвестиционно-проектной деятельностью направлен на оценку следующих трех групп условий реализации проектов:

1) правила, устанавливаемые на уровне законодательных и исполнительных органов власти, которые практически не могут быть подвергнуты корректировке под влиянием интересов участников проектов. В этом случае важно понять, как эти правила будут сказываться на процессе реализации проекта на всех этапах его жизненного цикла;

2) условия, которые связаны с оценкой организационной устойчивости партнеров по проекту, и здесь важно осуществить оценку их деловых свойств, что, в конечном счете, позволит оценить соответствующие риски. Эти факторы находятся в зоне влияния инвестора и должны подвергаться тщательной оценке;

3) нормы организационного, внутрипроектного характера, которые могут нести негативные для его реализации последствия, что требует систематического контроля со стороны инвестора.

 

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.