Литература по теме:

Лунькова, А. Наставничество: правила игры http://hrm.ru/db/hrm/23CDF4D89837AA67C325733F00482351/print.html

Дополнительная литература:

Стомма М. Профессиональное наставничество // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - N 9. - С. 66-71.

Моррис Д. Поощряем командное чувство // Отель. - 2011. - N 7. - С. 42-45.

Проверочные задания.

Задание 1. Назовите последствия применения ошибочных фраз при коммуникации с обучаемым.

А) Ты должен!

Б) Если бы ты меня слушал!

В) Делай, как я говорю! Иначе…

Г) Ну сколько раз тебе повторять!

Задание 2. Выскажите своё мнение, чем обратная связь отличается от критики?

Задание 3. Напишите текст обратной связи стажеру, который по собственной инициативе вынес горячее и перепутал блюда при подаче Гостям. После указания на ошибку не исправил ее, а ушел искать Наставника. Гости не оставили чаевых и рассказали об ошибке менеджеру.

Тема 4. Личность тренера-наставника.

1. Критерии выбора наставника

Наставник это человек, обладающий определенным опытом и знаниями, высоким уровнем коммуникации, стремящийся помочь своему подопечному приобрести опыт, необходимый и достаточный для овладения профессией. На практике это означает, что наставник должен быть постоянно доступен ученику.

Но наставничество не должно ограничиваться только передачей навыков. Наставник вводит новых сотрудников в коллектив и помогает понять корпоративную культуру и технологию работы, стремится выделить людей, способных подняться вверх по «карьерной лестнице». Наставничество – это постоянный диалог, межличностная коммуникация. Считается, что общение наставника и ученика не стоит ограничивать формальными рамками трудового дня: совместный отдых, праздники и т. п. – все это инструменты, которые позволяют лучше понять человека. Диалог не состоится, если между наставником и учеником будет большая дистанция. Откровенность в рамках профессиональных обязанностей между наставником и обучаемым необходима для того, чтобы правильно сформулировать тактические цели процесса адаптации, предложить возможность психологической разгрузки и т. п.

Наставничество – процесс долгий и трудоемкий. Человек, занимающий должность наставника, прежде всего, должен быть терпеливым и целеустремленным. Цель, которая ставится перед наставником, – сделать, как правило, за непродолжительное время грамотного специалиста. Профессиональная адаптация представляет собой сложный динамичный процесс полного освоения профессии на основе совокупности ранее приобретенных и постоянно пополняемых знаний, умений и навыков. Оказать помощь в профессиональной адаптации на рабочем месте, наладить коммуникативные контакты с коллегами, руководством организации новому работнику может помочь прикрепленный к нему наставник.

Не любой опытный сотрудник способен стать наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные производственные достижения, существенный стаж работы в компании – все это возможные, но не достаточные условия для успеха на позиции наставника. Основными личными качествами, позволяющими сделать наставничество эффективным являются следующие качества:

Корпоративность, лояльность компании. В работе человек исходит из стратегических приоритетов организации, находит разумный баланс интересов подразделения и компании в целом. Берет на себя осмысленные обязательства перед компанией, четко обосновывает собственные возможности перед руководством, опираясь на расчеты и факты. Своими действиями укрепляет репутацию компании среди сотрудников и учеников.

Способность обучать. Умеет структурировать имеющийся опыт работы и передать его. Четко и последовательно излагает необходимую информацию, замечания по результатам работы подопечного. Подбирает адекватные и эффективные методы обучения. Предоставляет конструктивную обратную связь.

Ответственность, имеет желание быть наставником. Заинтересован в успехах подопечного, принимает личную ответственность за решение проблем, возникших при обучении. Активно ищет способы развития навыков ученика. Оказывает ему необходимую помощь, предлагает задачи, работа над которыми активизирует способности. Поощряет его к приобретению нового опыта и обмену идеями. Стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека ценностью.

Умение мотивировать других. Вдохновляет ученика на позитивное отношение к работе, содействует успешному достижению цели. Безошибочно находит мотивирующие подопечного факторы и умело использует их.

Влиятельность. Обладает необходимыми профессиональными навыками и личными качествами для оказания влияния на других. Адаптирует свой стиль взаимодействия в зависимости от особенностей собеседника. Добивается поставленной цели коммуникации.

Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника.

Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, Наставник не дожидается конфликта, принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Функции наставника может выполнять:

- Непосредственный начальник новичка.

Руководитель параллельно с профессиональной деятельностью так или иначе посвящает подопечного в элементы корпоративной культуры. Этот весьма экономичный способ адаптации новых сотрудников особенно распространен в малых и средних компаниях. Основной недостаток - информация подается случайным образом или носит формальный характер (ведь руководитель загружен текущей работой). Поэтому такое наставничество часто сводится к фразам: «Почитайте информацию в учебном пособии», «У нас так принято» и т. п.

• _{Работники службы персонала. В крупных компаниях помимо непосредственного руководителя роль наставника может выполнять менеджер по обучению или тренер, проводящий с новичком первые дни на рабочем месте, обучая основным обязанностям. Данный способ наиболее эффективен, если в компании все сотрудники недавно устроились в} компанию и не имеют достаточного опыта работы на данном месте или работающие загружены слишком сильно и не имеют возможности обучать и/или обучаемых большое количество. По статистике на ученика без опыта работы у Наставника уходить до 50% рабочего времени в первый день, на второй день 30% и далее не менее 20% в течении 2-3 недель. А на одного Наставника не должно приходится более 2 обучающихся одновременно.

• _{Коллега новичка. В компаниях с низкого и демократичного сегмента я подобный вариант самый распространенный. Обучаемый не испытывает страха сделать ошибку, как с руководителем, сразу начинает общаться с коллективом, ведь Наставник часть той команды, где ему предстоит работать. Но в заведениях высокого ценового сегмента и руководящих должностях часто имеется конкуренция и нежелание делиться опытом. Например, официант премиум-ресторана скорее негативно отнесется к новому сотруднику, даже если формально можно будет поручить ему обучение рабочим обязанностям, то делиться опытом и знаниями по особенностям и предпочтениям постоянных Гостей он точно не станет, ведь от этого зависит его основной заработок - чаевые.}

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Обычно наставников обучают на соответствующих тренингах (внутренних или внешних), на семинарах по обмену опытом.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе, в противном случае снизится эффективность его работы.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник — наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

- подопечный или наставник перешел в другое подразделение;

- наставник уволился;

• _{обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.}

2. Мотивация наставников

На Западе наставничество - статусная роль, её считают почетной обязанностью и наставниками делают только ценных для компании сотрудников (естественно без оплаты). В России напротив: наставничество нередко воспринимается сотрудниками как дополнительное бремя и распространена практика доплаты за обучение новичков. Известны случаи, когда штатные сотрудники прекращают выполнять основные обязанности и начинают заниматься только сопровождением и обучением новых сотрудников. Однако в данном случае в самой постановке вопроса заключено логическое противоречие: материально мотивировать сотрудника, который должен создавать условия для формирования нематериальной мотивации новичка. Процедура приобретает формальный характер («Вы мне заплатите, а я его научу»). Некоторые компании находят компромисс, например в компании «Макдональдс» должность инструктора является необходимой на пути к должности менеджера, качество обучения проводимое инструктором проверяет внутренний аудитор, но в то же время почасовая оплата такого сотрудника выше, чем обычного работника. Вне зависимости от условий оплаты компания должна донести до сотрудников, что наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды.

В крупных сетевых компаниях наставничество часто применяют как механизм борьбы с текучестью кадров. Однако, в ситуации повышенной текучести, наставники часто демотивируются, ведь им постоянно приходится обучать вновь пришедших сотрудников. В этом случае дополнительная плата за оставшихся работать учеников повышает мотивацию наставников. Еще одной формой мотивации может стать установление индивидуального плана, дающий повышение дохода. Например, официанту без ученика выделяют для обслуживания 4 стола, а с учеником 6. Работая с помощником официант может обслуживать большее количество Гостей и получить больше чаевых.

Ещё один распространенный способ - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного по окончании испытательного срока или успешной сдачи аттестации. Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Это нужно понимать и ограничивать количество одновременно обучающихся.

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно эффективным это становится, когда компания ориентирована на наставничество как систему, формируя в компании «культуру наставничества». Встречается немало профессионалов своего дела, которые не хотят делиться своим опытом, профессиональными секретами с новичками, из-за нежелания собственными руками взращивать конкурентов. Конфликт, в некоторых случаях носящий открытый характер, когда такой сотрудник или руководитель протестует против возложенной на его плечи роли наставника негативно отражается на всём - на работе самого наставника, на результатах обучаемого сотрудника, микроклимате коллектива.

Избежать этого можно двумя способами:

1. Разъяснить будущему наставнику цель, необходимость их деятельности, убедить, что ему ничто не угрожает, показать как ученик может помочь основной работе наставника.

2. Познакомить с претендентами на «обучение», позволив, если есть возможность, наставникам выбирать себе учеников. На Западе выбор пары «обучаемый-наставник» часто проходит случайным способом в процессе тренинга или вводного обучения. Например, участники закрывают глаза и ходят по залу, по команде образуют пары с рядом находившимся человеком. Статистически случайный выбор пары является более удачным методом. В России чаще при выборе наставника для обучаемого руководствуются анкетными данными или пожеланиями наставника, стараясь не допускать большой разницы в возрасте, опыте и учитывая результаты прошлых учеников наставника. Например, с данным наставником лучших результатов достигают ученики без опыта одного пола с наставником. Но чаще выбор наставника происходит стихийно, например, выбирается наставник с меньшей нагрузкой в данный момент или работающий в смену, когда ученик начинает обучение.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPI (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Сюда же относятся льготы, предоставляемые только наставникам.

Но для компаний, специализирующихся на оказании услуг гостеприимства, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

- внимание руководства к проблемам наставников, организация общения с другими наставниками (встречи, мероприятия только для наставников);

- публичное признание значимости работы наставников для компании;

- использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, другая униформа и т. п.).

- определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. А для для желающих карьерного роста участие в обучении других должно быть ценным призом. Наставничество – одна из обязанностей любого руководителя. Человек становится успешным начальником только в том случае, если он успешно реализует навык наставничества.

Процесс обучения является полезным и мотивирующим для обоих сторон. Работая с учеником, наставник не только оттачивает свои профессиональные навыки, но и испытывает чувство удовлетворения в случае успехов своего ученика. Кроме того, передающий опыт становится реальным претендентом на повышение по карьерной лестнице, так как умение быть хорошим наставником чаще всего является одним из необходимых требований для получения должности руководителя. Часто только что прошедшие испытательный срок, с удовольствием сами становятся наставниками, что объясняется желанием поделиться полученными знаниями, почувствовать свою значимость, поднять собственный статус. Они не понаслышке знают о том, насколько труден период вхождения в организацию, приспособления к социальным нормам поведения, и именно поэтому пытаются, насколько это возможно, предостеречь учеников от собственных ошибок. В результате такой подход к системе обучения новых сотрудников позволяет мотивировать персонал на профессиональное развитие.

Итак, принимая на себя обязанности наставника, сотрудник открывает для себя ряд преимуществ:

• Доверие со стороны компании. Ведь наставниками становятся те, кто зарекомендовал себя как лояльный, эффективный и успешный сотрудник.

• Статус лидера, доверие и репутация среди коллег

• Личный рост и удовлетворение от работы.

• Зачастую материальное вознаграждение. За каждого стажера, наставник получает премию, доплату или повышенный оклад.

• Включение наставника в управленческий кадровый резерв.

Предприятие в свою очередь получает:

• «Внутренних тренеров», которые своим примером отражают корпоративный стандарт и контролируют его соблюдение сотрудниками, даже закончившими обучение;

• Лояльных сотрудников;

• Сокращение времени на психологическую адаптацию и более быстрое понимание особенностей работы новым сотрудником;

• Уже обученных основным управленческим функциям будущих руководителей.