Московский финансово-промышленный университет

«Синергия»

Кафедра «Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе»

Материалы по дисциплине

«Навыки эффективного наставничества»

Москва

2015

Тема 1. Наставничество - основная форма обучения на предприятиях ГиРб.

1. История развития наставничества

История наставничества уходит далеко в прошлое, термин ментор (наставник) впервые появился в "Одисcее" Гомера, где Ментору поручалось королем Одисcеем присматривать за его сыном Телемакусом и его дворцом, в то время как он отправлялся воевать в Троянской войне. Телемакус был любимцем Афины, сказавшей, что она «всегда будет находиться возле Телемакуса и защищать во всех его приключениях». Афина, богиня «войны и мудрости», приняла на себя роль ментора, чтобы направлять, советовать Одиссею и его сыну в различных эпизодах "Одисcеи".

Этимологически слово «ментор» возникло из греческого: Men-«тот, кто думает», «tor»-суффикс, обозначающий мужской пол (Klein, 1967). Соединяя это понятие с фактическим руководством, исходящим от женщины, мы можем сделать заключение о том, что происхождение слова относится к времени в истории, когда мужчина имел доминирующую власть, с точки зрения иерархии, а не интеллекта. Это понятие слова ментор как «доверенного руководителя» распространилось и сохранилось до сегодняшнего дня.

Первое современное применение термина можно отнести к книге 1699г. Les Adventures de Telemaque, французского писателя Francois Fenelon (Roberts, 1999). В этой книге главный герой выполняет роль ментора, «Telemaque» был имитацией классики Гомера 'Одисcея'. Cлово ментор появилось в английском языке только в 1750 (Anderson и Shannon, 1995), в Oxford English Dictionary говорится, что слово впервые было использовано в 1750 Chestere в «Letters to Son, 8th March». Как раз в этот период некоторые думают, что менторинг исчез и возник снова, когда, в действительности, независимо от названия, процесс был последователен в течении европейской истории. Начиная с продолжающегося до сегодняшнего дня монастырского менторинг в описании Saint Bede, редактора важного издания De Corpore. Монастырский ментор остается до натоящего дня. Записано в 1511г., что Luther и его монастырский ментор, Johann von Staupitz обсуждали многие темы (Christianity today, 2006). «От подмастерья к ремесленнику» также было распространенное явление в ходе промышленной эпохи. Вообще ученичество в 1640г. означало «обусловленный договором об отдаче в ученичество», что было сродни  праву собственности. Подмастерье служил до 12 лет или 21 года. 

Сегодня для сравнения фокус находится на компетентности, в отличие от времени службы. Вообще «не много внимания уделяется британской системе ученичества» (Thomas, 1929). Хотя наставления от отцов сыновьям, по общему признанию, идет издавна, существовал также и формальный метод, согласно которому молодой человек обучался мастером-ремесленником, хотя молодой подмастерье и считался крепостным; что указывало на менее, чем равные отношения, что позже было продемонстрировано в различиях «эволюционное/спонсированное» форм менторинга. В работе Levinson (1978) 'The Season's of a man’s life’, в которой утверждалась «обязанность менторов в содействии успешному переходу от «молодого совершеннолетия» к «авторитетному развитию». Эволюционная теория Levinson состоит из универсальных этапов или фаз от начального состояния к пожилому состоянию. В последнее десятилетие проводилась определенная параллель между воспринимаемой обоснованностью менторинг и коучинг, а писатели говорили о «недостатке» информации по теории роли менторинг (Wynch, 1986) и предостерегали о том, что «прагматическая» деятельность менторинг конфликтует с недостаточной «эпирической» деятельностью (Little, 1990). Определение менторинг, как термина, немногим помогает в этом отношении в повышении уверенности в потенциальном клиенте.

Обособление и формирование наставничества как социального института было вызвано растущими потребностями общества в создании специальных учебно-воспитательных учреждений, в теоретическом осмыслении и обобщении стихийно складывающегося опыта обучения и воспитания подрастающих поколений, специальная подготовка их к жизни. Образование и воспитание, таким образом, превратились в объективную потребность общества и стали важнейшей предпосылкой его развития.

Философы с давних времен пытались определить основные задачи деятельности наставника. Например, Сократ главной задачей наставника считал пробуждение мощных душевных сил ученика. Беседы Сократа были направлены на то, чтобы помочь «самозарождению» истины в сознании обучающегося. В поисках истины ученик и наставник должны находиться в равном положении, руководствуясь тезисом «я знаю только то, что ничего не знаю». Его главное дидактическое достижение – майевтика («повивальное искусство») – диалектический спор, подводящий к истине посредством продуманных наставником вопросов.

По мысли Платона, воспитание надо начинать с раннего возраста, так как оно должно обеспечить постепенное восхождение ученика к миру идей. Осуществлять подобное воспитание способен, прежде всего, наставник преклонных лет.

Ж.-Ж. Руссо полагал, что главное и наиболее сложное искусство наставника – уметь ничего не делать с учеником.

В начале XX века о проблемах наставничества размышлял К. Д. Ушинский. Он считал, что нельзя гордиться своей опытностью, высчитывая по пальцам годы своей воспитательной деятельности. Так педагог превращается в машину, которая только задает и спрашивает уроки и наказывает тех, кто попадается под руку. Нельзя быть убежденным, что профессиональный опыт с лихвой компенсирует полное отсутствие теоретической подготовки. Теоретические знания и опыт должны дополнять друг друга, но не замещать. Таким образом, профессиональная адаптация личности напрямую зависит от уровня педагогического мастерства, опыта и знаний наставника.

В современной теории образования за рубежом наставничеству как методу и способу адаптации молодого специалиста в профессиональной деятельности уделяется большое значение. Г. Льюис рассматривает понятие наставничество как систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.

Считается, что понятие «наставничество» приобрело свое современное значение в середине 60-х годов XX века и рассматривалось как действенная форма профессиональной подготовки и нравственного воспитания молодежи. Наставниками, как правило, становились люди авторитетные, с хорошей профессиональной подготовкой, богатым жизненным опытом. В последние десятилетия этот метод профессиональной адаптации оказался забытым.

В СССР наставничество как форма коммунистического воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве, в профессионально-технических училищах и т. д. передовыми опытными рабочими, мастерами, инженерно-техническими работниками в различных формах существовало с 30-х годов, особенно распространилось с 70-х годов.

В настоящее время существует несколько определений понятий «наставничество».

Наставничество – тип подготовки к работе, обеспечивающий занятость работника с поддержкой опытного наставника, что способствует изучению работы на практике и в широком диапазоне. Обычно существует в крупных компаниях и/или производственных компаниях.

Наставничество – это планомерная работа по передаче навыков от начальника к подчиненному.

Наставник – человек, обладающий определенным опытом и знаниями, высоким уровнем коммуникации, стремящийся помочь своему подопечному приобрести опыт, необходимый и достаточный для овладения профессией.

2. Необходимость обучения сотрудников индустрии гостеприимства

Современный подход к управлению персоналом рассматривает обучение и развитие персонала компании через формирование набора профессиональных и личностных «компетенций».

Компетенция - это способность сотрудника справляться с определенной работой. Каждый сотрудник должен обладать набором определённых профессиональных и личных компетенций, которые позволяют справляться с должностными обязанностями.

В последнее время рестораторы и отельеры, особенно сетевые, одной из основных своих проблем считают нехватку квалифицированного персонала отвечающего задачам бизнеса. Причем проблема эта одинаково актуальна как для Москвы, так и для регионов. Дефицит персонала вызван, с одной стороны, стремительным развитием рынка ресторанных и гостиничных услуг, а с другой стороны – несоответствием программ обучения потребностям предприятий гостеприимства и низким уровнем преподавания в учебных заведениях, готовящих профессионалов для отрасли. Несмотря на то, что подготовку официантов и барменов проводят во многих колледжах и ВУЗах, зачастую молодой специалист, вчерашний выпускник учебного заведения приходит на работу со знаниями «вчерашнего», а чаще даже «позавчерашнего дня». Чтобы качественно работать в том или ином заведении, полученных при обучении знаний и умений просто недостаточно, к тому же каждое предприятие обладает своими особенностями: специфическим продуктом и стандартами сервиса, влияющими и на обслуживание гостей. Это приводит к тому, что большинство ресторанов и гостиниц вынуждены доучивать или переучивать выпускников под свои задачи.

В Москве существует более 50 учебных заведений, занимающихся подготовкой кадров для гостиничного и ресторанного бизнеса, но в них не хватает квалифицированных преподавателей, учебные программы не обновляются, а количество выпускников мало и не может покрыть потребность в кадрах. На рынке труда спрос на вакансии поваров, официантов и горничных превышает предложение, это показатель, т.к.. данные профессии являются основными в гостиничном и ресторанном бизнесе.

Не спасают положение и специальные учебные центры по подготовке персонала для ресторанов, обучение в них длится не долго и преподаватели сосредоточены на передаче знаний, а не выработке умений, необходимых для рабочей деятельности.

Потребность в кадрах в сфере общественного питания в 2012-2014 гг. (по данным учебных заведений) приведена ниже

Показатель	Период
	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Потребность в кадрах по видам специальностей общественного питания (технолог, повар, официант, бармен), человек	1080	942	894
Количество специалистов, выпускаемых учебными заведениями, человек	337	401	570

Рестораторы, испробовав все способы поиска обслуживающего персонала, пришли к решению растить кадры своими силами. Например, при ресторанном комплексе Андрея Деллоса («Кафе Пушкин», «Бочка», «Шинок», «Ле Дюк», ЦДЛ, «Му-му») работает учебный центр, в котором официанты изучают основы винного этикета, товароведение, торговые вычисления, компьютерные программы, иностранный язык и другие дисциплины. Большая часть преподавателей учебного центра – сотрудники ресторанов, однако есть и приглашенные, в том числе из Царицынского колледжа и МГУ. В ресторанном холдинге «Росинтер», куда входит более 60 демократичных ресторанов и кафе быстрого питания, тоже есть свой учебный центр, созданный с целью развития и совершенствования всего ресторанного холдинга. В гостиничных сетях «Марриот», «Хайятт» и многих других в штате имеется должность тренера или менеджера по обучению, которые проводят вводные тренинги для новичков и повышают квалификацию работающих сотрудников.

Кроме этого, для обеспечения необходимого уровня и одинакового стиля обслуживания гостей в большинстве гостиниц и ресторанов существует система наставничества для линейных сотрудников. Устраиваясь на работу каждый сотрудник прикрепляется к наставнику и обучается стандартам сервиса и знанию продукта, а также внутренним порядкам на предприятии. Обучение в учебном центре проходит параллельно или проводится только для наставников и управленческого состава.

При существовании наставничества работодателю достаточно личностных компетенций сотрудников при найме, т.к система передачи опыта на предприятии восполняет отсутствие или пробелы в профессиональных умениях работника. На линейные должности работодатели готовы рассматривать людей без профессионального образования. Анализируя данные сайтов поиска работы, можно увидеть, что в данный момент основные требования к кандидатам на линейные должности в индустрии гостеприимства это: гражданство, возраст и набор личный качеств (обычно приятный внешний вид, вежливость, стрессоустойчивость, коммуникабельность). К образованию требований нет, опыт работы приветствуется, но не обязателен. При собеседовании на линейные должности внимание уделяется манере разговора испытуемого, способности поддержать беседу, почувствовать изменение настроения собеседника, желанию обучаться и развиваться в профессии. Если кандидат подходит для работы в гостеприимстве компании проще восполнить недостаток профессиональных компетенций прямо на рабочем месте.

На отечественном производстве понимали: «Кадры нужно растить». На Западе просто подсчитали цифры и увидели - в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия финансовых и временных ресурсов. Быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Наставничество, как метод профессионального обучения, является наиболее приемлемым и экономически выгодным для индустрии гостеприимства, т.к. количество работников с одинаковыми потребностями в обучении высоко, а текучесть кадров на линейных позициях традиционно высокая.

3. Преимущества наставничества

Когда работник приходит на новое место работы, он должен к новым для себя производственным условиям адаптироваться. И менеджер ресторана и отдел, персонала, если он существует в компании, стремятся к тому, чтобы адаптация происходила как можно быстрей, ведь до того, пока новый сотрудник не адаптируется, он не может работать со 100-процентной отдачей.

Адаптация бывает физическая - приспособиться к тяжелым физическим нагрузкам, она очень актуальна для работников кухни и грузчиков; психологическая - привыкание к новому коллективу и к новому начальству, корпоративная - цель данной адаптации, чтобы сотрудник идеально вписался в административную структуру ресторана и четко осознавал свои обязанности, профессиональная - приобретение и оттачивание профессиональных навыков.

Уделять внимание надо сразу всем видам адаптации, по отдельности они не так эффективны. Например, для принятого на работу повара актуальна будет адаптация физическая (физические нагрузки у представителей данной профессии очень большие). Если повар к таким нагрузкам еще не готов, то его для начала можно поставить на менее тяжелый участок, а затем уж перевести на более серьезный. Для официанта физическая адаптация тоже важна, с непривычки выдержать всю смену на ногах тяжеловато, но еще важнее адаптация психологическая: общаться с конфликтными гостями еще надо научиться. Поэтому официанта для начала обычно направляют на работу в то время, когда нет большого наплыва посетителей и обстановка в зале относительно спокойная.

Первые месяцы работы сотрудника - один из самых важных периодов и для организации, и для принятых на работу. В этот период закладывается первое наиболее глубокое впечатление сотрудника о своем работодателе. Исследования показывают, что при успешной адаптации сотрудника первое место работы становиться для сотрудника самым длительным по времени работы. Большинство предприятий гостеприимства рассчитывают окупить инвестиции в обучение нового персонала уже через месяц (фаст-фуд) или 3 месяца работы (демократичный сегмент), и система наставничества позволяет к концу данного периода сотрудникам овладеть необходимыми знаниями, навыками и моделями поведения и вносить свой вклад в успех компании, работая наравне с опытными сотрудниками. Обучение и интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести персонала, а значит чрезвычайно эффективные способы повышения доходности гостиницы или ресторана, обеспечение качественного обслуживания, снижение финансовых убытков и рисков. Текучесть персонала в индустрии гостеприимства традиционно высока и на многих предприятиях доходит до 300-400% в год. Система наставничества позволяет снизить эти показатели до 80-90% в фаст-фуде, 50% в демократичном и 10% в премиум сегменте. Наставничество может иметь следующий вид:

• _{прямое - непосредственный контакт с учеником, общение с ним не только в рабочее время, но и в неформальной обстановке;}

• _{опосредованное - когда оно проявляется только формально, путем советов, рекомендаций, но личные контакты сводятся к минимуму;}

• _{индивидуальное - когда все силы направлены на воспитание одного ученика;}

• _{коллективное - когда наставничество распространяется на весь коллектив учеников;}

• _{открытое - двустороннее взаимодействие наставника и обучаемого;}

• _{скрытое} - когда наставник воздействует на ученика незаметно для второго.

Процесс наставничества затрагивает интересы как минимум трех субъектов взаимодействия: обучаемого, самого наставника и организации–работодателя. Молодой специалист получает знания, развивает навыки и умения, повышает свой профессиональный уровень и способности; развивает собственную профессиональную карьеру; учится выстраивать конструктивные отношения с наставником, а через него – и со всей адаптивной средой; приобретает информацию о деятельности организации, в которой он работает. Наставник развивает свои деловые качества; повышает свой профессиональный уровень в процессе взаимообучения. Организация, таким образом, повышает культурный и профессиональный уровень подготовки кадров; улучшаются взаимоотношения между сотрудниками.

Наставничество позволяет существенно сократить этот период, за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу. Так же было замечено, что наставники стараются работать еще лучше. На них смотрят новички, берут с них пример, а это стимулирует на повышение результативности работы.

Человек, выращенный в компании, работает значительно дольше, так как ощущает внутреннюю потребность «отблагодарить» тех, кто его вырастил.

Благодаря построенной системе, новичок в короткие сроки набирает профессионализм, получает адекватную поддержку на этапе своей адаптации и развития в компании. А специалист, передающий опыт, получает иную роль, особое место в компании - его деятельность наполняется новым содержанием и по-новому осознается самим наставником. Наставник из просто хорошего специалиста становится человеком, который передает опыт эффективных технологий, создает условия для его внедрения и помогает адаптироваться новым сотрудникам.

Когда сотрудник приступает к выполнению своих новых обязанностей, ему нужна уверенность в том, что он востребован и движется в верном направлении, а коллектив принимает его в свою «стаю». Наставничество эту потребность удовлетворяет как нельзя лучше.